企業(yè)家都是大欲大求之人。強(qiáng)烈的欲望追求，是企業(yè)做大的原始動(dòng)力，而關(guān)鍵的問題在于是否有度。

很多企業(yè)雖然做得很大，但企業(yè)老板本質(zhì)上還是投機(jī)主義、賭徒心態(tài)，熱衷掙熱錢、撈浮財(cái)；做企業(yè)非短期主義，無定力，沒耐心，等不及，不尊重常識(shí)、無底線經(jīng)營，這是很多大企業(yè)或上市公司出問題的根源。

很多企業(yè)從資本市場圈了錢，從銀行獲得巨款后，開始控制不住欲望，盲目多元，短貸長投，憑借資本力量瘋狂并購，但管理跟不上，整合跟不上，最后落得一地雞毛。

病例1瘋狂的多元

正如“天欲其亡、先令其狂”的道理，很多企業(yè)都會(huì)做出過于樂觀化的決策，陷入盲目擴(kuò)張、盲目多元化的狀態(tài)，結(jié)果就是規(guī)模很大，內(nèi)部病態(tài)，橫跨領(lǐng)域很廣，多數(shù)虧損，但企業(yè)陷入沉重的負(fù)擔(dān)。

曾經(jīng)在飲料行業(yè)無所不能的娃哈哈也曾豪情萬丈地試圖在童裝領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣Y(jié)果鎩羽而歸。以往，很多企業(yè)就栽在這個(gè)問題上，例子比比皆是，曾經(jīng)的三九醫(yī)藥帝國、春蘭、巨人等。典型代表樂視也是栽在了這個(gè)問題上。

樂視從當(dāng)初的風(fēng)光無限，到現(xiàn)在的局面，其根本原因還是冒進(jìn)的擴(kuò)張導(dǎo)致的資金鏈斷裂。

在樂視所謂的生態(tài)體系中，不少的板塊其實(shí)并不如PPT中所言的那么美。比如，樂視體育花巨資購買版權(quán)。孫宏斌在詳細(xì)地了解樂視的財(cái)務(wù)狀況之后直言，“中超本來就不應(yīng)該做，投了13億元，虧了5億元。”

版權(quán)的回報(bào)低于投入，或從一個(gè)側(cè)面反映了樂視的生態(tài)體系并沒有當(dāng)初預(yù)計(jì)的那么樂觀；如果說預(yù)期會(huì)出現(xiàn)虧損，那更說明了策略的激進(jìn)。

拿著投資人的人搶占市場和通道，是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)熱衷干的事情，但一輪瘋狂的砸錢之后，留下的則是某細(xì)分行業(yè)的尸橫遍野。因此，無論是企業(yè)家還是投資者，瘋狂砸錢的時(shí)候還是要三思而后行。

樂視從造電視快速崛起，如果說造手機(jī)還能夠與電視打造的內(nèi)容和終端的生態(tài)體系一致，那么，造車絕對(duì)是壓垮樂視的巨大稻草堆。

據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，樂視在汽車產(chǎn)業(yè)上的投資超過了150億元。賈躍亭曾估計(jì)，樂視造車至少需要400億元到500億元的投資。如此巨量的資金，在很多板塊都還沒有盈利的時(shí)候，就貿(mào)然介入，最后資金量斷裂就不難讓人理解了。

診斷書

多元化擴(kuò)張是一把雙刃劍，在自己的能力掌控之內(nèi)，可以發(fā)揮“1+1>2”的作用，但是，如果自己的力量駕馭不了的話，往往會(huì)被反噬，傷了自己。

病例2做大做強(qiáng)綜合癥

有一部分成功的企業(yè)家都像賈躍亭一樣自戀而自信，但自信不能自我膨脹，否則膨脹之球容易被人挑破。

很多企業(yè)做大以后，企業(yè)家自我感覺太好，開始飄飄然，過度自戀自滿。同時(shí)危機(jī)意識(shí)淡薄，沒有自我批判精神，企業(yè)難以走出成功陷阱，不尊重常識(shí)，超越企業(yè)家本位，成為“跨界大王”。盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋就是如此。

陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀(jì)、盛世驕陽……似乎都打了水漂，沒了“后續(xù)答案”。

以盛大文學(xué)為例，陳總最早的想法是將“盛大文學(xué)”打造成一個(gè)線上的迪士尼，成為一個(gè)娛樂文化帝國。然后開始從上游開始布局，收購了起點(diǎn)、小說閱讀網(wǎng)、紅袖添香、瀟湘書院、榕樹下等文學(xué)網(wǎng)站；華文天下、中智博文、聚石文華出版公司；還有之前的天方聽書、懶人聽書……最后盛大文學(xué)被打包賣給騰訊變成閱文集團(tuán)。

盛大的巔峰時(shí)刻也是它的創(chuàng)始人陳天橋而立之年成為首富的一年。在盛大繁榮時(shí)期，盛大游戲還排全國第3，盛大文學(xué)一枝獨(dú)秀，酷6也是排行前5的視頻網(wǎng)站……

如今，還有誰記得國民游戲“傳奇”，記得盛大，記得陳天橋。

個(gè)人再偉大，偉大不過這個(gè)時(shí)代。是時(shí)代給予了你成功的機(jī)遇，需常懷感恩時(shí)代之心，更不要認(rèn)為自己可以造就一個(gè)時(shí)代。沒有時(shí)代給予的機(jī)遇和舞臺(tái)，我們個(gè)人啥都不是。

中國許多做大了的企業(yè)家為什么出問題了？就是因?yàn)樽龃罅艘院笞晕遗蛎?，大過客戶、牛過政府、輕視人才、超越時(shí)代，沒有堅(jiān)守住企業(yè)家本位。

人迷失了自我，也就迷失了方向，當(dāng)認(rèn)不清自己的時(shí)候，也就是離失敗不遠(yuǎn)的時(shí)候了，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)經(jīng)營者，甚至包括一些曾經(jīng)很接觸的老板，在成功后會(huì)迷失自己，忙別的去了，最終離市場越來越遠(yuǎn)，也越來越不務(wù)實(shí)，最終走向了失敗。

比爾.蓋茨曾經(jīng)講過這樣一句話：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！贝藭r(shí)此刻這句話敲醒了許多企業(yè)家。比爾·蓋茨對(duì)微軟面臨的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻充滿著警惕，只可惜不是每一個(gè)企業(yè)的管理者都具備高度危機(jī)意識(shí)。

診斷書

中國老板要學(xué)會(huì)“四知”，知道宏觀規(guī)律、知道環(huán)境變化、知道競爭對(duì)手、知道自己，在這4個(gè)坐標(biāo)中，清醒地找到自己的位置，知道自己的位置，知道自己何可為，何不可為？要何為？如何為？才能更好地發(fā)展。