朱輝

近年來，企業(yè)集團在深化改革的過程中不斷做大做強，集團公司對各所屬公司提供的財務信息的時效性及準確性的要求也越來越高，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)無法更好地適應時代發(fā)展的需求。財務共享中心作為一種創(chuàng)新的財務管理模式，在越來越多的企業(yè)集團中得到運用。在集團財務共享中心的實踐過程中，存在人員配置、業(yè)財融合和風險管控等方面的不足。本文闡述企業(yè)集團實施財務共享模式的意義，分析財務共享中心模式在實施過程中存在的主要問題，并在此基礎上提出改善對策，以助企業(yè)集團不斷提升財務管理水平，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

很多企業(yè)集團發(fā)展壯大到一定規(guī)模之后，在完善信息化平臺的基礎上普遍采用財務共享中心模式來加強集團的財務核算、管控，無疑大大提升了企業(yè)財務管理效率，降低經(jīng)營風險及財務成本。但怎樣建設好財務共享中心來滿足集團公司的要求，處理好與集團內所屬企業(yè)之間的關系，是企業(yè)集團在建立及完善財務共享中心模式過程中需要考慮的問題。

一、財務共享中心模式的概述

（一）財務共享中心模式的含義

財務共享中心是以信息化系統(tǒng)為基礎，規(guī)范、統(tǒng)一企業(yè)集團內各所屬企業(yè)的會計處理流程、會計政策，在集團指定的地方設立財務共享中心，把各所屬企業(yè)分散的財會業(yè)務集中到共享中心來處理的模式。目前，財務共享中心的業(yè)務主要涉及到費用報銷、稅務管控、固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)管控等方面。

（二）企業(yè)集團實施財務共享中心模式的意義

1.提升財務工作質量

財務共享中心模式通過信息化平臺，能夠及時獲取集團內各所屬企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，可以快速對這些信息進行多維度的分析，再對其中存在的問題及時進行處理，從而進一步促使集團財務管理工作更加規(guī)范，更好地對整個集團的財務風險予以管控，不斷提升財務處理的質量及效率。

2.完善監(jiān)督體系

搭建好財務共享中心可以使集團總公司快速取得與資金收付、費用報銷、購銷發(fā)票等相關的票據(jù)，提升了集團總公司內審部門對相關業(yè)務進行合規(guī)性審計的速度，從而可以加快內審結果的反饋進度，更有利于對各所屬企業(yè)的財務管理進行監(jiān)督，防范相關違規(guī)行為的發(fā)生。

3.提高企業(yè)的核心競爭力

集團總公司在設立新公司或收購其他公司時，無需再單獨設立財務部門，集團財務共享中心可以快速、高效地提供相應的財務服務，提升資源整合能力。新成立的或新收購的公司將非核心業(yè)務交由財務共享中心來處理，可以把精力聚焦在核心業(yè)務上來獲得更大的價值，增強企業(yè)核心競爭力。

二、企業(yè)集團財務共享中心模式實施過程中存在的問題

（一）財務人員分配不合理

通過集團財務共享中心模式把整個集團的財務工作集中在一起，財務共享中心的財務人員面臨的工作量也越來越多，如何根據(jù)相應崗位職責來合理分工是擺在眼前的一個現(xiàn)實問題。在實務中，部分企業(yè)集團在這方面做的還不夠完善。一是在崗的財務人員數(shù)量不足，不能滿足實際工作要求，每個財務人員都承擔著繁重的工作任務，每天面對大量單一枯燥的業(yè)務，難以提升工作積極性。二是財務共享中心高素質財務管理人員所占比例較少，多數(shù)財務人員的業(yè)務技能不高，很難應對其中復雜的財務工作，進而影響了財務共享中心業(yè)務的高質量運行。

（二）業(yè)財融合難度增加

從目前多數(shù)企業(yè)集團實施的財務共享中心情況看，一般是將一些同質化的業(yè)務并入財務共享中心來集中處理。各所屬企業(yè)負責完成財務報表編制、財務分析、成本管控等業(yè)務。一方面是財務共享中心的員工在業(yè)務處理過程中，如果有問題需要了解，鑒于財務共享中心辦公地點與各所屬企業(yè)不在一地，甚至是相距甚遠的情況，只能通過電話、郵件等方式進行溝通。由于各所屬企業(yè)價值鏈包括采購、生產(chǎn)及銷售等差異較大，本可以快速在現(xiàn)場就能獲取的信息，現(xiàn)在因為不在同一地點，缺乏對各企業(yè)的業(yè)務了解，對一些簡單的問題因為理解和表達上的不明晰反而變得更復雜，增加了溝通成本，降低了業(yè)務處理效率。另一方面，實施財務共享服務之后，所屬企業(yè)財務人員對發(fā)生業(yè)務的基本情況缺乏了解，不利于后續(xù)的財務分析等工作。財務未與業(yè)務很好地融合，影響了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（三）涉稅風險加大

集團財務共享中心除了大量的財務工作處理外，還要處理涉稅資料的收集、整理、申報及籌劃工作。財務共享中心實施之前，集團內各企業(yè)單位都是各自處理自己相關的稅務業(yè)務。當實施財務共享中心模式后，這些相應的稅收業(yè)務也移到集團財務共享服務中心進行集中處理。然而集團財務中心對所屬企業(yè)當?shù)氐囊恍┥娑惒僮?、流程不太熟悉，對合?guī)申報、稅收籌劃都加大了難度，容易導致違規(guī)操作的風險。

（四）缺少有效的風險管控機制

不少企業(yè)集團雖然建立了財務共享中心，但還是普遍不太注重財務風險控制問題。企業(yè)管理層在日常的管理中往往把更多的精力投入到業(yè)務上，對財務風險管控的關注度相對不高。雖然企業(yè)集團也建立了很多財務管理制度，但大都是用來約束日常的財務工作，對財務風險未能進行縱深考慮。企業(yè)未建立起科學的風險預警機制，無法有效地對財務管理工作進行更深入地分析，不能很好地發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展所面對的風險。

（五）信息化建設質量有待提高

信息化系統(tǒng)是建立財務共享服務中心的基礎及核心，時下不少企業(yè)集團提供的財務共享服務，其服務質量還遠未達到預期的設想，其中就有平臺設計不合理的原因，財務共享中心與各所屬企業(yè)間財務信息系統(tǒng)未能很好地銜接起來，導致信息聯(lián)系不暢，票據(jù)傳輸丟失，影響票據(jù)信息的完整性。此外，由于信息比較開放，容易發(fā)生數(shù)據(jù)信息泄漏，致使財務信息安全工作受到威脅，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

三、企業(yè)集團財務共享服務中心模式構建的完善措施

（一）合理分配人力資源，建設好專業(yè)人才隊伍

為了將財務共享中心業(yè)務扎實推進，集團總公司需合理分配人力資源。一是要因崗設人，對所有崗位明確職責與分工。二是集團人力資源部門應按照新設崗位的實際需求抓好人才招聘工作，力爭使招聘的財務人員業(yè)務能力與崗位需求相匹配。三是要適當輪崗，一方面可以避免財務人員在一個崗位上工作過長時間而產(chǎn)生厭倦感，另一方面可以促使財務人員不斷學到新的業(yè)務知識，提升財務人員工作的穩(wěn)定性及積極性。四是要強化對財務共享中心財務人員進行業(yè)務培訓，通過提升專業(yè)技能，打造一支專業(yè)素質高、具備戰(zhàn)略眼光的人才隊伍，以保證財務共享中心模式更加高效地運行。