黃安濤

目前，市場競爭局勢變化莫測，同時，貨幣政策穩(wěn)健趨緊張，房地產(chǎn)信貸政策趨嚴，資金成本不斷攀升，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出，更要高度重視目標成本管理這一應(yīng)用問題。企業(yè)要制定清晰明確的目標成本，并對目標成本責任進行層層細化，確保目標成本編制的準確性、可執(zhí)行性，進而為實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供強大的保障。本文主要以目標成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用為論點，希望為相關(guān)行業(yè)人士提供些許幫助。

一、目標成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用的可行性因素分析

（一）有利于房地產(chǎn)企業(yè)競爭實力的穩(wěn)步提升

現(xiàn)階段，一些房地產(chǎn)企業(yè)雖然形成了一定的成本管理模式，然而也存在著諸多不完善的地方。在完善督導(dǎo)體制、創(chuàng)造良好工作條件的同時，要提高企業(yè)成本管理水平。首先，基于對外視角，中央政府加強了對房地產(chǎn)企業(yè)的管理與控制，并給予基本住房條件強大的扶持，促進企業(yè)合作，大力推動各界交流與互動，將房地產(chǎn)價格保持在合理范圍內(nèi)。其次，基于對內(nèi)視角，通過目標成本管理，加強成本控制，可增加企業(yè)競爭實力，彰顯競爭模式優(yōu)勢，防范市場風險，提升企業(yè)盈利和服務(wù)水平。借助目標成本管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠?qū)こ淘靸r等各個環(huán)節(jié)進行控制，從而對方資產(chǎn)投資階段的投資估算、后期設(shè)計的預(yù)算目標進行重新整理，從而逐步優(yōu)化投資成本。對于房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作來說，目標成本管理在方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工進度設(shè)計等各個環(huán)節(jié)對房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)進行管理，能夠在根源上實現(xiàn)“節(jié)流開源”的經(jīng)濟目標。

（二）有利于維護消費者權(quán)益

現(xiàn)階段，市場競爭局勢越來越激烈，顧客對產(chǎn)品服務(wù)、質(zhì)量等提出了全新的要求。如果簡單粗暴地通過增加成本來促進質(zhì)量、服務(wù)水平的提升，將直接影響企業(yè)利潤。而通過目標成本管理的應(yīng)用，對企業(yè)總體成本加以有效控制，在較低成本的情況下有助于提高企業(yè)經(jīng)營利潤水平，進而充分滿足顧客的需求。傳統(tǒng)的成本管理模式僅強調(diào)自身對于資金、資源的管控，但并不重視成本目標的分解，在這種情況下，用戶的開發(fā)需求直接影響到最終的成本，導(dǎo)致預(yù)算成本與實際開支之間的矛盾不斷擴大。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，目標成本管理可通過縱向分解、橫向分解兩種手段干預(yù)房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程，從而根據(jù)用戶的開發(fā)要求調(diào)整設(shè)計方案，并在成本、開支的同步約束下給出開發(fā)目標。在目標成本管理理念下，成本被合理利用，用戶的需求也能被滿足，有利于實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)與用戶之間的“雙贏”。

二、目標成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用中存在的不足之處

（一）企業(yè)目標成本編制的準確性有待提升

在房地產(chǎn)企業(yè)目標成本編制過程中，其準確性難以保證，嚴重限制著目標成本管理的應(yīng)用。目前，諸多企業(yè)在目標成本編制中，過于依賴其他部門提供的資料數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)可信度并不高，進而造成企業(yè)目標成本編制的準確性難以保證。部分房地產(chǎn)企業(yè)在目標成本編制的過程中執(zhí)行力較低，將內(nèi)部審計組織與財務(wù)部門的聯(lián)動功能割裂開來，要求某一部門作為房地產(chǎn)開發(fā)、運營的主要管理者。“偏聽偏信”的管理模式導(dǎo)致成本管理與房地產(chǎn)開發(fā)單位的實際需求嚴重脫軌，在成本管理活動中，房地產(chǎn)企業(yè)的運營需求無法得到滿足。目標成本編制不準確、編制方案不合理，這是導(dǎo)致目標成本管理工作無法落實的重要原因。同時，在具體編制過程中，也沒有深入分析、研討以往編制目標成本中使用的數(shù)據(jù)，目標成本管理機制不健全，對目標成本管理理解深度不夠，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)指導(dǎo)，思想認識高度不足。

（二）尚未充分了解工程合同的執(zhí)行情況

對于房地產(chǎn)開發(fā)來說，屬于復(fù)雜繁瑣的系統(tǒng)化工程，企業(yè)要及時簽訂各類工程合同，尤其在項目處于長周期、大工程量等情況下，對外合同數(shù)量較多的企業(yè)難以正確應(yīng)對，一定程度上也加劇了企業(yè)監(jiān)督全部合同的難度性。在工程合同中，各項施工要求與施工開支被明確標注出來，但其作用僅限于對施工成本與施工計劃的“強調(diào)”，由于部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立嚴格的合同監(jiān)管機制，施工合同的后期執(zhí)行很難得到保障。當管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行活動與管理要求逐步脫軌，施工進程無法得到保障，一旦盲目調(diào)整施工計劃，必然會造成施工成本的上升。此外，房地產(chǎn)企業(yè)在具體執(zhí)行時，工程變更現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，這也對合同的監(jiān)管造成了嚴重的影響。基于這些問題的出現(xiàn)，企業(yè)很難充分了解合同信息，存在著極大的管理陷阱。

（三）對合作廠商的跟蹤管控力度嚴重不足

眾所周知，房地產(chǎn)開發(fā)工程量比較大，要求企業(yè)要與廠商保持密切的交流與合作，比如在施工、設(shè)計以及材料供應(yīng)等方面。房地產(chǎn)企業(yè)很難全過程跟蹤管理各個合作廠商，對合作廠商實際情況的了解也比較少，進而造成企業(yè)很難全面掌握廠商在具體工程施工中的表現(xiàn)。由于對合作廠商跟蹤管控力度不足，企業(yè)很難順利開展動態(tài)化的成本管理工作，進而導(dǎo)致企業(yè)之間合作水平始終停滯不前。目前，與合作廠商之間的矛盾主要從以下幾個角度表現(xiàn)出來：第一，原材料儲備不足，合作廠商高估了自己的材料儲備與供給能力，導(dǎo)致材料供給出現(xiàn)“斷檔”問題，延長施工周期，提升目標成本;第二，原材料質(zhì)量不達標，這一問題較為常見，且所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失最大，一旦出現(xiàn)原材料不達標問題，房地產(chǎn)企需要進行整棟、甚至整期的重新施工。充分了解合作廠商的經(jīng)濟實力與供給能力，建立合格的管控制度，才能在源頭上保障目標成本管理的精確落地。

三、目標成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用措施

（一）制定清晰明確的目標成本

在企業(yè)落實成本管理過程中，制定目標成本是首要條件，對于工程造價的控制也發(fā)揮著極大的作用。首先，要明確目標成本的流程，在目標成本控制過程中，要高度重視房地產(chǎn)投資階段投資估算，并促進后期各項工作的順利進行。并且在方案設(shè)計和施工進度設(shè)計環(huán)節(jié)中，要對投資成本不斷進行優(yōu)化，為項目的目標成本的確定提供依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)必須明確掌握“分解目標成本”的一般方法，根據(jù)成本核算科目將開發(fā)成本逐步分解，從而構(gòu)建可以兼容全部施工要求的成本體系，保障目標成本的規(guī)劃有目的、有方向。其次，在目標成本的分解過程中，要選擇縱向和橫向這兩種分解方式，在具體選擇過程中，要結(jié)合房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程，結(jié)合具體成本核算科目來層層分解開發(fā)成本，以便于后期各個項目的順利進行。房地產(chǎn)企業(yè)不能將目標成本管理的重心完全放在“建筑成本”上，更要對方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工材料選擇等階段進行成本估算，借由財務(wù)部門和審計部門的聯(lián)動逐步優(yōu)化投資成本，從而形成科學(xué)的目標成本指標。確保目標成本清晰明確，后續(xù)的招標、施工等活動才能順利開展。