宋志平

從管理到經(jīng)營，這是我近幾年反復(fù)思考的一個觀點。為什么要從管理到經(jīng)營？因為從改革開放到現(xiàn)在，我們從最初短缺的工業(yè)時代進(jìn)入一個過剩的新經(jīng)濟(jì)時代，社會的主要矛盾已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。

我從1979年開始工作，在大型企業(yè)從技術(shù)員、銷售員開始做起，一直到副廠長、廠長，我屬于經(jīng)歷過管理熱潮的那一代人。改革開放初期，我們的企業(yè)管理和西方國家差距很大，但西方國家也經(jīng)歷過這樣的時代。上世紀(jì)五六十年代，西方經(jīng)歷了管理熱潮;到了六七十年代，日本經(jīng)歷了管理熱潮，而中國則是在八九十年代進(jìn)入管理熱潮。在管理熱潮的時候，我經(jīng)常去日本學(xué)習(xí)管理知識，并從日本引入“管理十八法”進(jìn)行推廣。

如今改革開放40年過去了，從全球范圍內(nèi)來看，中國的企業(yè)管理尤其在經(jīng)過這些年的中外合資、代工等發(fā)展之后，發(fā)展水平已經(jīng)很先進(jìn)。近幾年，我到日本豐田、德國奔馳等汽車企業(yè)去學(xué)習(xí)，我能感覺到中國的汽車企業(yè)在管理水平上已經(jīng)跟它們不相上下。

但是，對今天的企業(yè)來講，管理不再是企業(yè)的一個主要矛盾。如今的主要矛盾是什么呢？那就是企業(yè)在面臨市場、技術(shù)、創(chuàng)新的不確定性時，如何做出正確的選擇？我稱這個選擇為“經(jīng)營”。

把經(jīng)營和管理分開

西方語境里的“management”這個英文單詞，在中文語境下對應(yīng)的意思應(yīng)該是“經(jīng)營管理”。而在中文語境里，我們的“管理”大多數(shù)時候還是針對“眼睛向內(nèi)”，“苦練內(nèi)功”，“提高效率”等等這些內(nèi)容，但“經(jīng)營”追求的是“提高效益”。所以，西方的“management”和東方的“管理”是不同的。

要把經(jīng)營和管理分開。我認(rèn)為，很多企業(yè)在今天面臨的問題不再是傳統(tǒng)的管理問題，即把成本降低、把質(zhì)量做好、把服務(wù)做好等等。如果企業(yè)在各方面都做得很好，但卻沒有做出正確的選擇，企業(yè)依然會失敗。這不僅僅是我們的認(rèn)知，早在1997年，哈佛商學(xué)院教授、管理思想大師克里斯坦森教授便提出一個觀點，他認(rèn)為如果企業(yè)過于依賴管理可能會走向衰敗。也就是說，如果和創(chuàng)新失之交臂，企業(yè)有可能會失敗。

因此，對很多企業(yè)來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營決策，即對戰(zhàn)略的選擇、對形勢的判斷，這方面應(yīng)當(dāng)成為他們的主要工作，而不再像過去一樣只把精力放在管理上。

價值和績效是衡量一個企業(yè)家是否優(yōu)秀，以及評判一個經(jīng)營者的核心能力是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。

不是管理變得不重要，而是相較之下，經(jīng)營比管理更重要。那管理怎么辦呢？下移給下屬就可以了，而主要領(lǐng)導(dǎo)人需要把精力聚集在變化和創(chuàng)新上。

某次在德國，我遇到了德國前業(yè)主委員會的主席，那時我問他：“根據(jù)您80多年的人生經(jīng)驗，您覺得企業(yè)最重要的是什么？”他說了兩句話：第一句話是，領(lǐng)導(dǎo)要做正確的事，要做正確的選擇;第二句話是，員工們要正確地做事。

這既是一個經(jīng)營題目，又是一個管理題目。對企業(yè)而言，從經(jīng)營層面來看，重要的事情是“要做正確的事”;而從管理層面來看，重要的事情是“正確地做事”。把這兩者結(jié)合起來，就是企業(yè)今天的使命。

有效的經(jīng)營者

要做有效的經(jīng)營者，我提出五項核心能力。

正確的選擇。今天我們講新戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是選擇，即做什么、不做什么。我認(rèn)為戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)設(shè)定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。這觀點正好和瑞·達(dá)利歐的主張比較契合，他所謂的做事的原則，就是先定目標(biāo)，再看如何完成目標(biāo)的問題，研究解決問題的方案，最后再去執(zhí)行。

此外，我們既要正確地選擇業(yè)務(wù)，也要正確地選擇人。很多企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)的時候，選來選去、來回變換，始終也沒選到一個好的業(yè)務(wù)。但是有的企業(yè)選好一個業(yè)務(wù)以后，就扎扎實實地一直做下去，不停地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，把業(yè)務(wù)發(fā)展得很好。因而，選業(yè)務(wù)至關(guān)重要，選定了以后，就要一直把它做下去。

選人和選業(yè)務(wù)哪個更重要？我認(rèn)為是“先人后事”。再好的業(yè)務(wù)如果沒有人執(zhí)行，業(yè)務(wù)也無法做好，而且無法證明業(yè)務(wù)選擇是否正確。

所以，選人很重要。選什么樣的人呢？這里有兩個很簡單的標(biāo)準(zhǔn)：第一，政治正確，德才兼?zhèn)?，以德為先。為什么要選人格厚重、有德行的人？因為只有人格厚重才能使得事業(yè)長久，企業(yè)才能長久發(fā)展。第二，選專業(yè)主義者、癡迷者。選人盡可能不要選萬金油式的人員，而是要選非常專業(yè)、能把一件事情吃透的人，能扎扎實實地做業(yè)務(wù)，這樣企業(yè)才可能成功。

有效的創(chuàng)新。不要只聚焦于高科技，其實，創(chuàng)新既有高科技，也有中科技，還有低科技，甚至零科技。零科技是什么？零科技就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，新的商業(yè)模式里不需要太多科技內(nèi)容。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力應(yīng)該上升到經(jīng)營決策，即對戰(zhàn)略的選擇、對形勢的判斷，而不再像過去一樣只把精力放在管理上。不是管理變得不重要，而是經(jīng)營比管理更重要。經(jīng)營是‘做正確的事，管理是‘正確地做事。

德魯克先生在1985年的時候，曾提出零科技商業(yè)模式的創(chuàng)新。我覺得這是非常重要的。

但是，創(chuàng)新一定要有效，要有目的。有目的的創(chuàng)新可以減少90%的創(chuàng)新風(fēng)險。創(chuàng)新是有風(fēng)險的，我們老講“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”，但其實這里指的是盲目的創(chuàng)新。很多企業(yè)只會盲目進(jìn)行創(chuàng)新，所以造成了很多損失。

既然創(chuàng)新是有風(fēng)險的，那么企業(yè)家的任務(wù)是什么呢？那就是要平移和減少這些風(fēng)險。

在1912年，熊彼特先生提到企業(yè)家的時候，他說企業(yè)家是“創(chuàng)新+冒險”。在工業(yè)時代早期，機(jī)會遍地，只要敢于冒險，往往可以找到許多發(fā)展機(jī)會。就像中國改革開放初期，只要敢于冒險、有“膽商”就可以得到創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

但是到了1985年，德魯克先生發(fā)現(xiàn)只有“冒險”精神是行不通的，他認(rèn)為企業(yè)家還應(yīng)該學(xué)會創(chuàng)新，要創(chuàng)造財富，企業(yè)家的本能是有目的地尋找機(jī)遇。同時，他還認(rèn)為企業(yè)家的能力是平移和減少風(fēng)險。

這就是為什么我總是強(qiáng)調(diào)“有效的創(chuàng)新”，因為這是企業(yè)家經(jīng)營的一項核心能力。

創(chuàng)造價值。對今天的企業(yè)家來講，很重要的是企業(yè)必須得獲利，或者企業(yè)必須得發(fā)現(xiàn)價值、并創(chuàng)造價值和績效，這對企業(yè)來講至關(guān)重要。同時，也是企業(yè)家必須打的一場硬仗。衡量一個企業(yè)家是否優(yōu)秀，最后還是要回到價值和績效這兩個維度的標(biāo)準(zhǔn)上。這也是有效經(jīng)營者的一個核心能力。

整合資源。經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展到現(xiàn)在，幾乎每個行業(yè)都存在過剩的現(xiàn)象。比如，水泥這個行業(yè)如今過剩35%，那么現(xiàn)在入場再搞一個碩大無比的水泥廠，是否有必要？因此，我們更多應(yīng)該考慮整合。當(dāng)今世界上的大企業(yè)很多都是靠聯(lián)合重組整合發(fā)展起來的，所以在現(xiàn)在這種發(fā)展背景下，考驗企業(yè)家的不見得是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。因此，對于企業(yè)家來說，資源整合能力也是非常重要的。

共享機(jī)制。今天，我們社會中存在的大問題是什么？那就是貧富兩極分化。雖然我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展得那么好，但是大家也隱隱約約感到存在貧富兩極分化的現(xiàn)象;又或者我們非常贊賞那些企業(yè)英雄，但是金錢和財富究竟應(yīng)該怎么更好地分配？這可能會變成一個核心問題。

過去我們吃大鍋飯，搞平均主義，結(jié)果導(dǎo)致效率的降低，最后是維護(hù)了公平但沒有效率可言。現(xiàn)在，我們講究效率，但卻出現(xiàn)了公平問題。

有沒有一個解決方案呢？我覺得在企業(yè)這種微觀層面，我們可以用機(jī)制這一方法來解決它。什么叫機(jī)制？就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系，這就是機(jī)制。

企業(yè)的人力資源、人力資本其實也是資本，應(yīng)該和金融資本一樣進(jìn)行分配，這就是機(jī)制的原理。有了機(jī)制，財富就可以更科學(xué)地進(jìn)行分配，就能夠創(chuàng)造大量的中產(chǎn)階層，然后逐漸消除兩極分化，這樣既堅持效率優(yōu)先，又兼顧公平。因而我主張企業(yè)應(yīng)該開展共享機(jī)制。

過去企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？在20世紀(jì)70年代，美國大企業(yè)俱樂部曾主張“讓投資者和股東利益最大化”的觀點;到了90年代，他們開會又重申了這個原則。中國的企業(yè)在這方面也一直追求實現(xiàn)股東利益最大化。直到最近這幾年，美國大企業(yè)俱樂部認(rèn)為，這種做法存在問題，他們開始主張企業(yè)應(yīng)該照顧到相關(guān)者的共同利益，企業(yè)的目的應(yīng)該是讓社會更加美好。

利益不一定都要分給股東，而應(yīng)該拿出一部分，分配給有能力、有貢獻(xiàn)、為企業(yè)付出的勞動者。我認(rèn)為這個觀點很重要，一個有效的經(jīng)營者，也應(yīng)該認(rèn)可這種分配的理念，并落實這種先進(jìn)的分配機(jī)制或方式。