郭繼燕

對于商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營來說，績效管理模式已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營和管理得重要數(shù)據(jù)指標之一，但是隨著商業(yè)企業(yè)以及各個行業(yè)不斷發(fā)展和優(yōu)化，越來越多的商業(yè)企業(yè)相繼了解到績效管理對于企業(yè)的重要作用和現(xiàn)實意義。本文首先針對商業(yè)企業(yè)績效指標法以及經(jīng)濟增加值法進行詳細闡述，以此作為探究基礎，總結(jié)出商業(yè)企業(yè)績效評價應用策略探討。

商業(yè)企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中，績效管理是一種核心管理方式，是一種針對企業(yè)經(jīng)營衡量、模式評價以及員工評定的綜合管理系統(tǒng)，其中包含對不同崗位員工一段時間內(nèi)，綜合工作能力、工作以及以及工作效果等相關方面進行公正、全面以及真實的能力評定，以此有效展示出各個崗位員工工作效率和質(zhì)量。

商業(yè)企業(yè)績效指標法

商業(yè)企業(yè)績效指標法在實際操作過程中，又被稱為KPI。其主要指的是組織內(nèi)部結(jié)構針對經(jīng)營數(shù)據(jù)輸入端口，以及輸出端口所產(chǎn)生關鍵性數(shù)據(jù)進行基礎設定，樣品選取、數(shù)據(jù)計算、信息流程以及目標衡量等目標模式的量化管理數(shù)據(jù)指標，由于KPI自身運轉(zhuǎn)特點，因此成為商業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標中，具有可靠左行的數(shù)據(jù)工具，是商業(yè)企業(yè)績效管理的基礎條件。KPI在商業(yè)企業(yè)日常管理過程中，通常被設定為專門管理部門，所以在實際操作時，部門崗位員工應該確定企業(yè)發(fā)展績效標準，以此作為基礎，構建出相對清晰、明確的KPI管理結(jié)構體體系，最終成為經(jīng)濟績效管理的關鍵環(huán)節(jié)。

分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

KPI績效評定結(jié)構體系，主要針對商業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行有效分解，其主要核心含義則是針對發(fā)展實際情況開展進一步細化和結(jié)構發(fā)展。由于大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標屬于持續(xù)性、引導性以及結(jié)核性，所以不同崗位的戰(zhàn)略標準和實際工作內(nèi)容十分復雜，而針對崗位職業(yè)來說，績效不僅應該集合商業(yè)企業(yè)當年的工作績效數(shù)據(jù)，還需要以此作為基礎，結(jié)合商業(yè)企業(yè)的實際運轉(zhuǎn)情況和環(huán)境，制定出具有可行性和橫向性的績效標準。所以，KPI績效考核能夠從本質(zhì)上，推動商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，成為商業(yè)企業(yè)對于每一個崗位的績效實際要求。除此之外，商業(yè)企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中KPI會隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)變而調(diào)整，

所以一旦商業(yè)企業(yè)發(fā)展側(cè)重點更改后，其KPI應該進行調(diào)整，以此有效顯示企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全新內(nèi)容。

控制績效運轉(zhuǎn)

對于商業(yè)企業(yè)經(jīng)營來說，其活動的直接效果取決于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構與企業(yè)外部環(huán)境綜合作用，加上商業(yè)企業(yè)崗位員工起到了控制和影響績效數(shù)據(jù)的實際作用，所以其成為KPI核心關注的重要組成部分。在商業(yè)企業(yè)經(jīng)營過程中，KPI需要盡可能反映出崗位員工直接工作現(xiàn)狀，并且盡可能去除外界因素對其的不良影響。比如：商業(yè)企業(yè)總體銷售量與市場占比是綜合衡量銷售對于市場挖掘能力的綜合體現(xiàn)，所以其總體銷售量需要以市場總范圍以及商業(yè)企業(yè)占比相乘，所得出的結(jié)果則成為市場總體規(guī)模環(huán)境下不可控制數(shù)據(jù)變量。在此種環(huán)境情況下，兩者如果進行相互比較，其市場整體占比更加可以體現(xiàn)出不同崗位績效數(shù)據(jù)的實際內(nèi)容。

衡量重點經(jīng)營目標

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。KPI不是由上級強行確定下發(fā)，也不是由本職職位自行制定，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

經(jīng)濟增加值法

經(jīng)濟增加值法，主要是的是商業(yè)企業(yè)在稅務后，所得凈營業(yè)金額利潤，去除股權經(jīng)濟以及外界債務關系后所得到的數(shù)據(jù)。經(jīng)濟增加值法運轉(zhuǎn)的核心需要商業(yè)企業(yè)經(jīng)濟投入作為基礎成本，所以商業(yè)企業(yè)想要保證盈利狀態(tài)，那么只有其經(jīng)營所得利潤高于企業(yè)資本結(jié)構的成本，才能從根本上為企業(yè)創(chuàng)造實際價值。由于商業(yè)企業(yè)所創(chuàng)造經(jīng)濟價值，需要將稅后盈利數(shù)據(jù)與資本結(jié)構成本進行相減，其中其資本結(jié)構成本需要包含企業(yè)外部債務支出，所以其計算模式更加準確和真實。從數(shù)據(jù)和信息計算角度來看，經(jīng)濟增加值法是真正意義上的經(jīng)濟利潤績效評定，從其他角度來看，其方法主要表現(xiàn)出商業(yè)企業(yè)凈經(jīng)營利潤，與經(jīng)濟投資其它類型風險相近的最低經(jīng)濟回報比例。所以經(jīng)濟增加值法成為一種為商業(yè)企業(yè)提供有效經(jīng)濟資本和創(chuàng)造經(jīng)濟能力的績效考核工具。

商業(yè)企業(yè)績效評價應用策略

明確績效重要性

商業(yè)企業(yè)在實際運轉(zhuǎn)和經(jīng)營過程中，其績效環(huán)節(jié)的日常管理，不僅有效明確員工以及崗位的具體薪資分配制度，一定程度上還需要針對其結(jié)構模式的管理流程進行有效控制和監(jiān)督，尤其依靠績效模式，充分了解和認識崗位員工綜合能力以及企業(yè)實力后，根據(jù)其績效計算的實際結(jié)果，反饋出員工實際績效情況，以此有效提升商業(yè)企業(yè)整體管理水平。除此之外，傳統(tǒng)模式下的商業(yè)企業(yè)由于長時間受到平均模式不良影響，一旦引進績效管理模式后，不同崗位出現(xiàn)薪酬的差異性，會導致崗位員工無法接受其改革，進而對績效管理模式產(chǎn)生一定程度的誤解或者抵觸情緒，為此商業(yè)企業(yè)應該針對管理現(xiàn)狀，積極引導員工深入了解績效模式的真正含義，鼓勵其參與其中。

提升溝通能力

商業(yè)企業(yè)在實際運轉(zhuǎn)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)意外情況，進而影響自身工作計劃的有效實現(xiàn)，所以不同崗位的員工之間應該及時與管理階層建立良好溝通模式，在分析企業(yè)運轉(zhuǎn)產(chǎn)生的問題原因后，管理階層需要在問題的基礎上，制定出合理計劃，幫助基礎崗位員工解決工作中產(chǎn)生的問題和障礙，進而提供相關資源、專業(yè)技術以及工作流程等相關方面的支持，保證崗位員工可以有效實現(xiàn)制定的工作目標和崗位不同時期的績效發(fā)展目標。與此同時，商業(yè)企業(yè)的管理階層在日常經(jīng)營中，還應該是個關注崗位員工的基礎表現(xiàn)和工作態(tài)度，針對表現(xiàn)相對比較優(yōu)秀的員工應該給予應有的鼓勵，針對工作表現(xiàn)不佳的崗位員工應該進行提示和幫助，并且在崗位工作內(nèi)容的基礎上，進行正確的引導，防止出現(xiàn)相同的不良影響。