李可書

很多企業(yè)下了決心做股權(quán)激勵，但是到底拿多少出來分呢？上市公司規(guī)定了授予激勵對象的股份數(shù)量不得超過公司總股本的10%，而上市公司總盤子大，10%股份的絕對數(shù)量已經(jīng)很可觀了。對于非上市公司而言，更多的是根據(jù)自身情況酌情決定股權(quán)激勵的總量，比較多的是在10%～20%。很多企業(yè)負責(zé)人都有這樣的困惑，分少了怕激勵沒效果，分多了又擔心過度激勵，甚至控制權(quán)受到影響。

實施股權(quán)激勵計劃，確定激勵總量，需重點考慮如下因素：

發(fā)展階段

初創(chuàng)期的企業(yè)往往處于投入階段，資金不充裕，未來的發(fā)展也具有更多不確定性，通常給不到員工很高的工資水平，較為常見的是通過期權(quán)的方式對核心員工予以吸引、激勵和保留，因此激勵總量也一般比較多，越早期總量越多，20%～40%都有。

成熟期的企業(yè)具備一定的經(jīng)營規(guī)模，銷售額、利潤等財務(wù)表現(xiàn)相對比較穩(wěn)定，尤其對于擬上市、已上市的公司，公司盤子相對比較大，同比例的股份，其出資額相對也就更大，因此進行股權(quán)激勵時，計劃拿出的股份比例可考慮少一些。一般視情況10%～20%的居多。

對于擬上市的企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模較大，股票風(fēng)險已經(jīng)較小，上市后收益也比較可觀，因此即便數(shù)量少些也足夠了。

對于已上市的企業(yè)，就更少了，我們初步統(tǒng)計，超過一半的A股上市公司拿出來激勵員工的股份是2%～4%，超過九成的上市公司激勵總量是6%以下。

同等比例的股權(quán)，規(guī)模大、凈資產(chǎn)高的企業(yè)一般比規(guī)模小、凈資產(chǎn)低的企業(yè)收益高。因此，企業(yè)確定股權(quán)激勵總量要根據(jù)自身規(guī)模與凈資產(chǎn)狀況確定合理比例。比如，一家大型房地產(chǎn)公司，拿出5%的股份就很多了；而對于一家創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司，5%的股份可能是遠遠不夠的。

行業(yè)屬性

對于一些人力資本依附性強、資金門檻較低的公司來說，比如高科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司，為了留住核心人才，股權(quán)激勵的總量應(yīng)大一些。而一些傳統(tǒng)行業(yè)、重資產(chǎn)行業(yè)，股權(quán)激勵的總量可以少一些。

比如一家做某種工業(yè)用藥劑的公司，公司的核心競爭力就是技術(shù)和配方，對資金投入的要求不算高，在本次股權(quán)激勵計劃中給到核心技術(shù)人員的股份比例就比較高。而另一個做園林工程的企業(yè)，公司盤子比較大，行業(yè)也比較成熟，整體上人才的可替代性要更強一些，一開始預(yù)設(shè)了20%的激勵總量，后來經(jīng)過測算調(diào)整到15%就已經(jīng)足夠了。

股份收益

股權(quán)激勵對于員工而言，本質(zhì)是一種投資行為。因此在考慮資金安全性的基礎(chǔ)上，必然會考慮投資收益。以實股模式為例，員工成為股東后可能的股權(quán)收益來源有：

通過企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營所得形成的股東分紅和股份增值收益。簡單算就是公司凈利潤除以入股時候的公司估值，這個一般建議在10%～50%之間，20%～30%為佳，太低了沒吸引力，還不如到銀行買理財產(chǎn)品，太高了難以持續(xù)，不要妄想難以持續(xù)的一夜暴富。

上市前的資本收益，也就是外部投資者以更高的價格入股的收益，不過這只是賬面上的，員工一般也拿不到實際的收益到手。

上市后的資本收益，這個就比較可觀了，按照深圳創(chuàng)業(yè)板七八十倍左右的平均市盈率、中小板四五十倍的市盈率估算，多數(shù)員工的收益可翻5倍甚至10倍以上。

因此，在考慮總量之前，可以先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展預(yù)期做個收益測算，使收益保持在一個比較合理、比較有吸引力的水平。

激勵人數(shù)

如果擬激勵的激勵對象比較多，為保持一定的激勵力度，可以擴大股權(quán)激勵總量；激勵對象比較少，則可以相應(yīng)減少股權(quán)激勵總量。

股權(quán)激勵計劃不是一錘子買賣，隨著企業(yè)發(fā)展，為了持續(xù)激勵表現(xiàn)突出的員工和吸引外部人才，我們倡導(dǎo)股權(quán)激勵要持續(xù)開展。因此，在考慮股權(quán)激勵數(shù)量時要保有一定余地，為將來可能的股權(quán)激勵作預(yù)留和以及便于動態(tài)調(diào)整。

根據(jù)預(yù)計激勵的總?cè)藬?shù)，通過測算，人均獲得的股數(shù)并不算多，但是首批激勵對象未來三年內(nèi)年均股權(quán)增值收益能達到100%，雖然絕對數(shù)量不多，但是收益仍然相對可觀，進而得出這樣的總量設(shè)置也是合理的。

員工出資能力

激勵對象的出資能力是其參與股權(quán)激勵的重要條件，當然相比資金的來源問題，激勵對象對于企業(yè)發(fā)展的信心才是根本。

出資能力是說員工有沒有那么多錢來買公司的股份，出資意愿是指他愿不愿意拿那么多錢出來買公司的股份。激勵總量的設(shè)置要考慮基于總量分配到個人后，總體上激勵對象的出資金額要與其出資能力相匹配。

一般情況下，出資金額與員工一年的收入相當時是比較合適的，多的可以到兩三年，少則可以設(shè)置為半年。

員工出資能力整體薪酬規(guī)劃

激勵對象的股權(quán)收益是激勵對象整體薪酬的一部分，在考慮股權(quán)激勵額度時要考慮到企業(yè)現(xiàn)有薪酬及福利水平。

一般而言，規(guī)模較大、處于成熟階段的公司，工資、獎金及福利待遇都比較好，股權(quán)激勵數(shù)量就不會太大。而規(guī)模較小、處于初創(chuàng)期或快速成長期的企業(yè)，工資、獎金及福利待遇不如成熟企業(yè)，而且未來的發(fā)展前景也不明朗，這時激勵數(shù)量就需要多一些。

企業(yè)可以以員工總體薪酬水平作為基數(shù)乘以系數(shù)來決定股權(quán)激勵的總量（計算公式：股權(quán)價值=公司年度薪酬支出×系數(shù)）。至于系數(shù)的確定，可根據(jù)行業(yè)普遍水平和企業(yè)自身情況來決定。

采用股權(quán)激勵總量與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，能夠使激勵總量與企業(yè)的發(fā)展同步擴大、合理控制股權(quán)激勵支出水平、保證股權(quán)激勵與員工薪酬相適應(yīng)。

控制權(quán)及資本戰(zhàn)略

實施股權(quán)激勵，必然會稀釋原有股東的控制權(quán)，因此在確定股權(quán)激勵總量時，要注意企業(yè)控制權(quán)的問題，同時還要為企業(yè)未來的資本戰(zhàn)略股權(quán)融資、并購重組等預(yù)留空間。

事實上，企業(yè)很少會因為進行股權(quán)激勵而導(dǎo)致創(chuàng)始人喪失對公司的控制權(quán)，導(dǎo)致創(chuàng)始人對公司控制權(quán)喪失的通常是資本市場的融資行為，因為激勵對象往往通過有限合伙企業(yè)（員工持股平臺）間接持股，創(chuàng)始人可作為普通合伙人而擁有持股平臺的控制權(quán)，而激勵對象以自然人方式持股的也可通過配套一致行動人協(xié)議而確?？刂茩?quán)的穩(wěn)定。

最終取決于老板決心

總的來說，從公司層面看，激勵總量與公司的發(fā)展階段、行業(yè)人力資本依附程度有關(guān)。行業(yè)競爭激烈和人力資本依附性強的企業(yè)，股權(quán)激勵的數(shù)量適當高一些。反之，則可低一些。從員工層面看，激勵總量與出資能力、股權(quán)收益有關(guān)。員工掏錢很重要，掏多少不重要，所謂掏錢掏心，那么出資就要考慮出資能力。股權(quán)收益體現(xiàn)了激勵力度，激勵數(shù)量要與員工的薪酬水平要相適應(yīng)。從股東層面看，激勵總量要考慮對公司控制權(quán)以及公司后續(xù)的資本運作的影響。

財散人聚，財聚人散，可以通過循序漸進的股權(quán)稀釋，來不斷整合人才、整合資源。那些受人尊敬的企業(yè)家，如任正非、馬云，他們的股份比例最后都是很小的。讓出去的是股權(quán)，換回來的是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。從這個角度來講，股份價值比股份比例更重要，公司如果不值錢，那么股份比例再大又能如何。