鄧中華

“毫無疑問，中國的創(chuàng)新發(fā)動機已經(jīng)點火?！绾谓忉屵@種創(chuàng)新狂熱的速度和廣度？一言以蔽之，工作。中國企業(yè)家致力于‘996工作制?！绹烁淖兪澜鐣r也是如此?！?/p>

假如英國科普作家馬特·里德利（Matt Ridley）在社交網(wǎng)絡，而不僅僅是在他的著作《創(chuàng)新的起源》（How Innovation Works and Why It Flourishes in Freedom）中寫下這段話，一定會收獲別樣的驚喜。

不過，很多人雖然憎恨996，卻格外喜歡創(chuàng)新，即使那些創(chuàng)新與他們沒有任何關系。例如，華為公司在5G上的優(yōu)勢，不僅讓華為發(fā)財，也為國民長臉，盡管它是通過奮斗者文化來實現(xiàn)的。奮斗者是什么？絕不會是朝九晚五的“打工人”心態(tài)。當然，創(chuàng)新與工作時長絕不是線性關系。簡單粗暴地強制“996”，只是表明，企業(yè)在創(chuàng)新上遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)，而管理層對創(chuàng)新的本質則存在相當大的誤解，并對驅動創(chuàng)新的制度安排和激勵設計采取了鴕鳥政策。

創(chuàng)新荒、內卷與無奈的“躺平”

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主埃德蒙德·菲爾普斯在《大繁榮》一書中講述了英美等國的發(fā)展歷程：18世紀，它們試圖尋找更多的投資與貿易機會，但“收效甚微”。不過，此后卻取得了前所未有的進步，因為貿易、投資驅動型經(jīng)濟被創(chuàng)新者改造為現(xiàn)代經(jīng)濟，“在生產(chǎn)率和工作回報的爆發(fā)式增長背后，是大大小小的創(chuàng)新成果”。

這一點，馬特深以為然：“如果沒有創(chuàng)新，我們將面臨慘淡的前景，生活水平將停滯不前，導致政治分裂、文化幻滅?！边@番話，一方面是在解釋“創(chuàng)新是繁榮之母”，另一方面也未必不是未雨綢繆的盛世危言。

悲觀的泰勒·考恩（Tyler Cowen），在《大停滯》一書中直言，目前支撐經(jīng)濟的主要科技都是1940年之前發(fā)明的，在此之后，除了計算機，其他均乏善可陳，技術領域已經(jīng)形成一種“高原平臺”的停滯景觀。蘇州大學董潔林教授團隊的研究發(fā)現(xiàn)，人類重要科技成果的累積數(shù)量和人口發(fā)展的趨勢，都呈現(xiàn)為S曲線；但最近幾十年，無論是科技創(chuàng)新的累積，還是人口發(fā)展，都到了S曲線的頂端，換言之，“高原平臺”現(xiàn)象的確存在。此外，最近這些年的國際競爭現(xiàn)狀，似乎也明白無誤地告訴大家，“創(chuàng)新荒”至少在一定程度上是真的。

身處其中的個體可能也感受到了創(chuàng)新荒帶來的焦慮、攪動和不安。最直接的表現(xiàn)是，競爭內卷化了，工作的關鍵戲碼變成拼投入、拼體力、拼時間，知識工人不過是新時代的“藍領”，上升空間卻越來越小，通道越來越擠。用考恩的話講：“從1973年以來，人民的中位工資沒有實質增長，經(jīng)濟已經(jīng)進入了停滯。”

中國經(jīng)濟在歷經(jīng)四十余年的高速增長后，正全速向創(chuàng)新型經(jīng)濟前進。但這個過程恐怕不會輕輕松松。所以，“躺平”竟成一時流行，反映出轉型升級的不易。因此，自上而下對創(chuàng)新的渴望，從來沒有如此熱切過。世界如此，中國亦復如是。那么，要如何做，才能讓創(chuàng)新不荒、心中不慌呢？

回歸本質

馬特回望了能量、公共衛(wèi)生、交通、食品、低技術領域、通信與計算和史前的創(chuàng)新成果，以及它們涌現(xiàn)的過程，來探究創(chuàng)新的本質，破解“現(xiàn)代世界最重要的事實，卻是我們理解最少”的尷尬。

對于普通人來說，創(chuàng)新似乎是天才靈感爆發(fā)的故事。不過，彼得·德魯克早就批判過這種傾向：“一般人對創(chuàng)新者的描述，一半基于流行的心理學，一半基于好萊塢的模式，使那些創(chuàng)新者看起來好像是超人和圓桌騎士的混合化身?！l(fā)明和創(chuàng)造不像一般人所認為的那樣，充滿著浪漫色彩，‘靈光乍現(xiàn)是非常少見的。更糟糕的是，我所知道的‘靈光乍現(xiàn)還沒有一個轉變?yōu)閯?chuàng)新，它們只是一直停留在聰明的創(chuàng)意階段?！?/p>

馬特的研究表明，創(chuàng)新具有六大特征。

第一，創(chuàng)新是漸進式的。所以，克萊頓·克里斯滕森提出的“破壞性創(chuàng)新”不過是事后諸葛亮，當人們身處其中時，尤其是處在采用早期時，幾乎不太可能預見到一項創(chuàng)新究竟會把哪個興盛繁榮的行業(yè)或公司拉下馬。因此，創(chuàng)新者絕不應整天琢磨破壞誰，而是先要進到某個或某些漸進的歷程中并辛勤工作。那些在新品發(fā)布會上大言不慚要把誰挑落馬下的產(chǎn)品經(jīng)理或創(chuàng)業(yè)者，很可能一開始就走錯了路，瞄錯了靶。

第二，創(chuàng)新不同于發(fā)明。這一點，熊彼特早就作出了辨析：“只要發(fā)明還沒有得到實際上的應用，那么在經(jīng)濟上就是不起作用的。……作為企業(yè)家的職能而要付諸實現(xiàn)的創(chuàng)新，也根本不一定必然是任何一種的發(fā)明?！狈茽柶账挂灿^察到，“大多數(shù)創(chuàng)新其實并不需要新的科技成果，而是需要新的商業(yè)觀念?！就羷?chuàng)新源自人民的冒險精神和發(fā)揮創(chuàng)造力的愿望”。

因此，把創(chuàng)新和高科技、發(fā)明等同起來是狹隘的，甚至錯誤的，貶低無高科技參與的創(chuàng)新則是危險的。很多人說，支付寶、微信、抖音這些玩意再強又怎么樣？有什么科技含量？聯(lián)想把電腦做到世界第一又怎樣，不就是螺絲刀工廠嗎？能解決“卡脖子”問題嗎？不妨聽一聽德魯克關于溫度計的一番評論：“對19世紀醫(yī)療實踐影響最大的是什么？是麻醉劑，還是防腐劑？都不是，是溫度計。溫度計使母親能為兩歲的孩子量體溫，使人們能得知他們自己是否生病了，從而創(chuàng)建了現(xiàn)代醫(yī)學。而就溫度計的科學價值而言，它只是零，（因為）早在17世紀就已經(jīng)有了溫度計。但它仍對科學的發(fā)展有巨大的影響力，因為它能測量熱度。”

第三，創(chuàng)新往往是偶然的?！八皇且豁椌脑O計的、有計劃的或者可以管理的事情。它不能被輕易地預測，就像很多羞愧得面紅耳赤的預言家所發(fā)現(xiàn)的那樣。創(chuàng)新主要通過試錯得以運行，這是自然選擇的人類版本。并且，它通常是伴隨著在尋找其他東西時出現(xiàn)的巨大突破而被無意識中發(fā)現(xiàn)的?！瘪R特發(fā)現(xiàn)，雅虎、谷歌、Instagram、推特、特氟龍、凱夫拉纖維、應用DNA技術進行親子鑒定，等等，都是如此。

第四，創(chuàng)新是重組。“每項技術都是其他技術的組合，每個想法都融合了其他想法。”這一點，喬布斯這樣的創(chuàng)新者也是直言不諱的，“你要熟悉人類在各領域的優(yōu)秀成果，嘗試將其融入你在做的事情里。畢加索曾說過，‘拙工抄，巧匠盜，我從來不覺得借鑒別的好創(chuàng)意可恥”。

第五，創(chuàng)新包含著試錯。技術、想法可以進行無數(shù)的組合，要發(fā)現(xiàn)哪一種組合是有效的，就必須辛苦地、系統(tǒng)地去驗證。所以，愛迪生團隊測試了6 000種不同的燈絲材料。因此，必須對錯誤、失敗保持相對溫和的態(tài)度，更不要到容錯空間極小時才開啟創(chuàng)新探索。

第六，創(chuàng)新是一項團體運動。因此，不要把注只下在發(fā)現(xiàn)天才、爭奪天才上，也不要認為既然我們都是不折不扣的普通人，就攤開手，坦然接受內卷的命運。一位朋友分享他對華為的感受：“中等人干成了上等事?！狈粗?，如果堅信創(chuàng)新是天才之事，就會懈怠于機制的設計，土壤的培育，與守株待兔何異？

大企業(yè)的自救與社會責任

知道了創(chuàng)新的本質特征，該如何走出創(chuàng)新的荒原呢？

菲爾普斯的主張是：“（冒險精神和發(fā)揮創(chuàng)造力的愿望）一直深入到社會的草根階層，并且有相應的制度使這種愿望得以實現(xiàn)，使人們能以這些冒險活動為生。”

不過，在宏觀層面提倡、支持、鼓勵“大眾創(chuàng)新”固然重要，但卻不足夠。事實上，同樣重要的是，大企業(yè)應該成為創(chuàng)新的主力軍。畢竟，它們掌握了大量的資源，收編了眾多的頂級人才。然而，遺憾的是，“大公司不善于創(chuàng)新”，不僅如此，“常常被更具創(chuàng)新力的行業(yè)新秀淘汰”。因此，大企業(yè)進行更有成效的創(chuàng)新，既是自我救贖、基業(yè)長青的不二之選，也是對經(jīng)濟體未來、對公眾不可回避的社會責任。

問題是，它們該如何做呢？

馬特寫道：“創(chuàng)新的秘訣中，最重要的佐料是自由。自由地交流、自由地試驗、自由地設想、自由地投資，并且自由地失?。粺o須受到長官、神職人員還有竊賊的征用、掠奪與限制；消費者一方也能自由地嘉獎自己喜歡的創(chuàng)新，拒絕不喜歡的創(chuàng)新?！?/p>

不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)大企業(yè)，似乎都與之背道而馳。它們擁有綿密精細的控制網(wǎng)絡，而控制權落在看重財務數(shù)字、短期收益的人及其支持者手里。高層管理者熱衷于討好資本市場，畢竟，股價、市值與他們的期權能否兌現(xiàn)、與他們的政治前景可以說是命運攸關的；中基層人員的注意力則越來越收斂至短期，賺更多的獎金，完成超預期的業(yè)績來尋求升遷，而不是放眼長遠，心思花在分蛋糕上，拼盡全力只為從邊界明晰的市場中搶奪更多的地盤，而不是思考如何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的蛋糕；研發(fā)資金的投入盡管也不菲，但被注入到延續(xù)性創(chuàng)新的軌道之中；銷售人員熱衷于挖掘已經(jīng)被證明是“移動錢包”的客戶，而不是抬頭看看別的可能；現(xiàn)有業(yè)務成為既得利益者，警醒并阻礙新業(yè)務搶奪盤子里的蛋糕。

或許，大企業(yè)應該學一下中國改革的經(jīng)驗，在內部建立“特區(qū)”，或者至少允許“特區(qū)”冒出來。這些“特區(qū)”，可能與科層制治下的主流是格格不入的。不管是文化、業(yè)務本身，還是業(yè)務的組織流程、制作標準抑或產(chǎn)品的品質，看上去都有些違和，想象一下，在陸家嘴坐擁高樓大廈的公司同時是一家車庫創(chuàng)新俱樂部的贊助者，是不是有些匪夷所思？因此，“特區(qū)”應該遠離權力中樞，類似于企業(yè)內部的“家釀計算機俱樂部”。更重要的是，公司還要提供一種預期，“如果你追求權力、成就，又不想攀爬官僚體系的階梯，那么，這是第二條道路”。在這里，可以進行幾乎不設限的交流、試驗、組合、投資、失敗，同時知識產(chǎn)權能得到保護，只要能取得成功，就會像坐直升機一樣。

第二，大公司在戰(zhàn)略上應具有一定的彈性，留出灰色地帶，保持灰度。邊界過于清晰的戰(zhàn)略，有利于聚焦，但缺點是，不利于在混沌的環(huán)境中進化。例如，IBM公司為何遲遲不制造個人計算機呢？因為個人計算機不符合“商業(yè)機器”（Business Machine）的定位。事實上，當蘋果公司已經(jīng)取得顯著的成功后，它還遲疑了一段時間。躬身入局后所推出的機型，也在家用和商用中搖擺不定，顯示出其對個人電腦商用前景的不確定。再比如，DEC本來是最可能成為個人計算機行業(yè)開創(chuàng)者的，但創(chuàng)始人奧爾森致力于與IBM一競高下，結果與之擦肩而過。

第三，更為理性、包容地看待選擇第二條道路的人員。首先，這其中難免有造假、騙局、跟風，以及失敗，但都不是污名化、輕視他們的借口，更不是保持組織單一性或關閉“特區(qū)”的理由。其次，當新業(yè)務和既有業(yè)務開始競爭時，不要試圖“攘外先安內”，因為讓另一撥自己人得勢，總比被外人搶走飯碗強，雖然這種想法很反人性，但高層管理者應該保護新業(yè)務，或避免內部的打壓過于兇猛甚至不擇手段。最后，捧殺也是非?？膳碌奈淦鳌＿^多的曝光，來得太快的榮譽與贊揚，快速增長的規(guī)模和權力，都是創(chuàng)新者必須直面的劫難，因此，企業(yè)應該在信任的前提下提供更多的幫助，而不是在遇到問題時輕易撤換創(chuàng)新者或將其打入冷宮。對他們的幫助，是類似施密特之于布林、佩奇，馬庫拉之于兩個史蒂夫的那種助力。

面對創(chuàng)新放緩帶來的挑戰(zhàn)，我們應該成為馬特所說的理性樂觀派：“人類的本性不會改變。侵略和上癮、迷戀與教化、魅力和傷害，這些老一套總會登場，可未來的世界卻將更加繁榮?！瓪v史本身并不是圓圈，而是螺旋向上，好壞雙方的能力都在不斷增長，并通過永不改變的個人性格展現(xiàn)出來?！薄斑@個世界會好嗎？”當然，“大膽做個樂觀派吧！”