賈昌榮

六個(gè)月前，張強(qiáng)經(jīng)老同學(xué)李總的引薦， 進(jìn)入大華集團(tuán)任企劃部經(jīng)理，這是一家擁有兩千多名員工的大型民營企業(yè)。在此之前，張強(qiáng)有著15年的企劃工作經(jīng)歷，曾在兩家不足百人的小企業(yè)任企劃經(jīng)理和企劃部長，可以說是一位地地道道的企劃經(jīng)理人。入職前，老同學(xué)李總就叮囑他注意內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系。入職后，張強(qiáng)更是小心翼翼，對(duì)企劃部三名二十幾歲的下屬倍加維護(hù)，格外關(guān)心下屬在單位的工作與生活，甚至中午也主動(dòng)找下屬一起去單位食堂就餐。

然而，一個(gè)月過去了，他覺得三位手下對(duì)他這個(gè)新上司不冷不熱，雖然工作上既服從也配合，但始終與他保持著一定的距離。張強(qiáng)還發(fā)現(xiàn)，這三個(gè)年輕人經(jīng)常背著他竊竊私語，他不在工作區(qū)時(shí)會(huì)聊得熱火朝天，一旦他回到工作區(qū)，就瞬間沉寂下來。張強(qiáng)仔細(xì)分析了一下原因：是不是因?yàn)樽约汉图瘓F(tuán)李總的同學(xué)關(guān)系，令手下望而生畏？他想了一個(gè)辦法，委托人力資源部副經(jīng)理，以各種工作理由到企劃部幫自己“查查崗”，研究研究這三個(gè)年輕人到底是什么心態(tài)。可是，得到的反饋無非是這三個(gè)年輕人只是在一起聊聊私事，并沒有什么違反公司規(guī)章制度的出格行為。

張強(qiáng)決定改改路子。一天下班前，他主動(dòng)邀請(qǐng)三位年輕同事去聚餐，然而被他們以各種理由婉拒。他決心繼續(xù)“潛伏”，又過去了兩個(gè)月，他也通過了試用期，卻依然一切照舊。于是，他開始動(dòng)用手中的職權(quán)，看看這三個(gè)小年輕怎樣“接招”。他向李總提議，提拔一位策劃主管，作為集團(tuán)企劃部經(jīng)理助理，用以分化與制約三名員工。他找到了企劃專員小張，把自己的想法和他進(jìn)行了溝通。但令張強(qiáng)沒有想到的是，小李只是靜聽，然后說了一句感謝就草草收?qǐng)?。任命宣布后，小李在配合工作上沒有問題，但和另外兩個(gè)年輕人似乎走得更近了。

既然部門內(nèi)部風(fēng)平浪靜，張強(qiáng)何以如此煞費(fèi)苦心呢？原因在于這個(gè)四人小團(tuán)隊(duì)沒有活力！三位年輕人機(jī)械地完成工作，讓干什么就干什么，但遇到難題便會(huì)推給張強(qiáng)。工作中，每天和“嗯”“啊”“好的”“收到”打交道，被怠慢的感覺在張強(qiáng)心中上下翻騰。還好，十個(gè)手指難于一般齊，他決定“殺一儆百”，拿業(yè)務(wù)能力最弱，在集團(tuán)沒有特殊關(guān)系的年輕人試試身手。但他沒打算辭退他，只是想給他調(diào)整一下工作崗位。因?yàn)樽约菏掷镉幸粡埻跖啤瘓F(tuán)李總，做到這點(diǎn)似乎不難。和李總議定后，他沒有采取急功近利的做法，而是在暗中為這位鎖定的年輕人“計(jì)分”并尋找調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)。

終于有一天，機(jī)會(huì)來了。人力資源部副經(jīng)理反饋，集團(tuán)下屬子公司市場(chǎng)部缺少一位企劃主管。結(jié)果，很順利地把小張調(diào)走了。沒想到，小張離開后的第二天，張強(qiáng)一進(jìn)辦公室就感覺到一股涼氣，原本還能和他打個(gè)招呼的下屬都沉默了。一切按計(jì)劃進(jìn)行，他委托人力資源部副經(jīng)理再幫助部門招聘一位企劃專員。很快新人上崗了，這次張強(qiáng)與新人進(jìn)行入職談話時(shí)，采取了“恩威并濟(jì)”的辦法，嚴(yán)肅之余帶著言語鼓勵(lì)。但沒想到的是，這三個(gè)人很快又打成了一片。張強(qiáng)很頭痛，自己有資歷、有專業(yè)、有能力，為什么無法拉近與下屬的距離呢？領(lǐng)導(dǎo)乏力的原因在哪里呢？

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是一種影響力，可以使組織成員自動(dòng)自發(fā)地追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)者。這種影響力的獲得，并不完全來自職權(quán)，而是在職權(quán)基礎(chǔ)上由個(gè)人的非職權(quán)影響——個(gè)人魅力所帶來的，包括品德、能力、資格、知識(shí)、專業(yè)、技能、責(zé)任等諸多方面。

在工作中，管理者不但要通過職權(quán)來支配、統(tǒng)率或影響他人的思想、情感或行為，還要通過自己的人格品質(zhì)來提升自己的人格魅力，來吸引追隨者的主動(dòng)響應(yīng)、配合與支持。如果你無法影響他人，下屬就不會(huì)追隨你；如果沒有人追隨你，你就不可能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者——這就是影響力法則。

本文例中的企劃部經(jīng)理張強(qiáng)在建立個(gè)人影響力上面就走了很多彎路，或者說步入了誤區(qū)，這是因?yàn)樗钤谶^去的成就里，沒有對(duì)下屬充分地授權(quán)，沒有正確地運(yùn)用專業(yè)能力與人格魅力建立個(gè)人影響力。同時(shí)，由于不能快速地征服下屬，讓他在工作中越來越被動(dòng)。張強(qiáng)沒有認(rèn)識(shí)到，管理者建立個(gè)人影響力不僅要注重“恩”的一面，還要強(qiáng)化“威”的一面；不僅要注重“軟”的一面，還要注重“硬”的一面；不僅僅要注重“情”的一面，還要注重“理”的一面。

總體來說，管理者在創(chuàng)建個(gè)人影響力過程中，應(yīng)努力規(guī)避下述“五大誤區(qū)”。

誤區(qū)一：收買籠絡(luò)——靠私人關(guān)系打天下

很多管理者為了在部門內(nèi)部快速建立起個(gè)人影響力，崇尚“關(guān)系至上、感情第一”的論調(diào)。剛剛到任，首先要做的第一件事便是請(qǐng)下屬吃飯，希望下屬“買賬”并獲得下屬認(rèn)同，進(jìn)而在工作中懂得服從并獲得支持，也不乏管理者對(duì)下屬采取“三日一小宴，五日一大宴”的持續(xù)“酒桌”攻勢(shì)，通過“討好”下屬的方式來建立個(gè)人影響力，恰似要想管住一個(gè)人，首先要滿足他的胃，堵住他的嘴。更有一些管理者，通過熟人、同鄉(xiāng)、校友等關(guān)系與下屬套近乎，或者采取遠(yuǎn)期利益許諾等“畫大餅”的手段籠絡(luò)部署，甚至采取稱兄道弟“拜把子”的方式來建立個(gè)人影響力。

以利益為紐帶建立起的情感聯(lián)系并不穩(wěn)固，在利益紛爭面前，管理者與下屬之間的這種情感聯(lián)系不堪一擊，脆弱而容易斷裂。尤其是管理者離崗之后，利益聯(lián)結(jié)的情感關(guān)系更是蕩然無存。哈佛商學(xué)院弗朗西斯·福雷教授曾告誡人們，“領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在你的存在能使他人變得更好，而且當(dāng)你不在的時(shí)候你的影響力還能一直持續(xù)”。管理者一旦建立影響力，哪怕時(shí)光輪轉(zhuǎn)、斗轉(zhuǎn)星移，都會(huì)持續(xù)存在于下屬心中。

雖然論關(guān)系、講感情沒有什么根本性錯(cuò)誤，但是卻不能把其作為建立個(gè)人影響力的核心武器。這樣做的結(jié)果往往會(huì)適得其反，上司對(duì)下屬應(yīng)該保持一定距離，并適度保留一份神秘感，過早過多地把自己展示給下屬，下屬會(huì)把管理者當(dāng)成“白板”，反而得不到下屬的尊重與服從。

誤區(qū)二：制度約束——用權(quán)杖來收獲信服

管理者通過職權(quán)控制下屬并不能有效建立個(gè)人影響力，并難于實(shí)施有效管理。筆者認(rèn)為，權(quán)力可分為職責(zé)權(quán)力（工作職責(zé)賦予）、專業(yè)權(quán)力（專業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌與支配權(quán)）與延伸權(quán)力（開拓性、創(chuàng)新性權(quán)力）。其中，職責(zé)權(quán)力是企業(yè)賦予的，對(duì)下屬具有制度約束力，一旦涉及制度層面，就會(huì)傷及上下級(jí)感情。專業(yè)權(quán)力則是工作崗位圍繞業(yè)務(wù)開展而獲得的自主支配權(quán)，具有非制度性，也具有彈性，這是對(duì)下屬產(chǎn)生影響力的重要層面。只有具備足夠解決問題的業(yè)務(wù)能力，才能令下屬信服。員工無法達(dá)成既定的工作和績效目標(biāo)，根本原因在于管理者不善于運(yùn)用感性、理性和合作的影響力。延伸權(quán)力也不具備制度約束力，而是管理者立足職位與崗位，在不違反法律法規(guī)、企業(yè)文化與規(guī)章制度的情況下，對(duì)部門立下的“規(guī)矩”。如果這個(gè)規(guī)矩對(duì)工作目標(biāo)與績效實(shí)現(xiàn)有利，且能調(diào)和下屬與企業(yè)之間利益關(guān)系，那么這個(gè)規(guī)矩就有利于支持管理者形成影響力。

我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響下屬的積極嘗試，但影響則存在著作用力與反作用力的過程。當(dāng)一個(gè)管理者試圖影響下屬時(shí)，下屬也必然會(huì)做出回應(yīng)，而這種回應(yīng)對(duì)管理者必然存在著一定的影響。這足以說明管理者個(gè)人影響力的形成，需要下屬自發(fā)自愿的配合，而不是有意的對(duì)抗與摩擦。因此，管理者盡量不要?jiǎng)佑寐殭?quán)的指揮棒來控制下屬，同時(shí)更要防止獨(dú)裁式管理。在管理過程中，管理者必須非常開放而民主地吸引所有部屬參與到管理中來。

更重要的是，管理者不要為達(dá)到某種目的而讓自己的下屬感覺到不情愿、痛苦，甚至存在損失。如果是這樣，即便是下屬被動(dòng)地服從與執(zhí)行了，那也是在為管理者的個(gè)人影響力積累做“減法”。也就是說，只有能為個(gè)人影響力做“加法”，企業(yè)利益及部門利益獲得保障，并且員工也自發(fā)自愿，才是一種有效的影響與管理。

誤區(qū)三：點(diǎn)滴滲透——靠時(shí)間積累影響力

美國領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·麥克斯韋爾提出了領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的“過程法則”，即領(lǐng)導(dǎo)力來自日積月累，而非一日之功。雖有道理，但是管理者需要注意：在很多情況下，時(shí)間及工作不允許個(gè)人影響力建設(shè)的周期太長，至少應(yīng)快速形成能夠應(yīng)對(duì)工作局面的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)管理者踏進(jìn)自己所管轄部門的門檻，但卻不能快速建立起個(gè)人影響力的話，部門員工就會(huì)缺乏合力而成為一盤“散沙”，那么對(duì)于部門績效及企業(yè)來說，都會(huì)造成一種間接而隱性的損失。

實(shí)際上，由于管理者個(gè)人影響力影響，會(huì)直接關(guān)系到其領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱。如果領(lǐng)導(dǎo)力弱，會(huì)使一個(gè)管理者長期難以進(jìn)入角色。雖然個(gè)人影響力“速成”有一定困難，但是管理者切勿堅(jiān)持點(diǎn)滴滲透論，想通過時(shí)間積累來一點(diǎn)一滴的建立個(gè)人影響力，這也是一種不現(xiàn)實(shí)的觀念。道理很簡單，企業(yè)及高層經(jīng)理不會(huì)給你那么多時(shí)間。作為管理者，必須在不太長的時(shí)間內(nèi)交出令企業(yè)及高層經(jīng)理滿意的績效答卷。所以，管理者一定要開動(dòng)腦筋，畢竟建立個(gè)人影響力還有著一定的技術(shù)性、策略性與技巧性。

總之，一個(gè)管理者必須快速地贏得部屬的尊敬與服從，這兩個(gè)方面是個(gè)人影響力最集中的體現(xiàn)。

誤區(qū)四：事無巨細(xì)——過度介入越俎代庖

俗話說“喊破嗓子，不如做出樣子”，很多管理者都信奉這個(gè)理念，希望自己能為下屬做好表率，并把其作為自己的工作原則。結(jié)果，很多管理者有些做過了頭兒，凡事身先士卒而不分巨細(xì)，甚至下屬的工作也搶著做，這樣就會(huì)把自己搞得角色錯(cuò)位。或者下屬遇到無法解決的問題，管理者便立即動(dòng)手解決，但在解決過程中沒有下屬的參與或者沒有對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，下屬得不到成長。正如通用電氣CEO杰克·韋爾奇所言：當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，自己的成長就是成功；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，幫助他人成長才是成功。員工無法達(dá)成既定的工作和績效目標(biāo)，根本原因在于管理者不善于運(yùn)用感性、理性和合作的影響力。

實(shí)際上，包辦下屬業(yè)務(wù)的保姆式管理對(duì)管理者個(gè)人影響力的形成有很大傷害。如果管理者管得過多，參與得過多，會(huì)讓下屬感覺不舒服，而且這樣很難調(diào)動(dòng)下屬工作的積極性。要知道，下屬的積極性源自授權(quán)、激勵(lì)與分工，要給下屬表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，要給下屬出成績的機(jī)會(huì)。這是一常情，人人想進(jìn)步，求發(fā)展。當(dāng)一個(gè)管理者埋沒了下屬的才能、機(jī)會(huì)與業(yè)績時(shí)，他的個(gè)人影響力也將在下屬那里消失殆盡。

誤區(qū)五：自賣自夸——拿過去的成就說事

實(shí)際上，管理者要想收獲高績效，首先要?jiǎng)偃?。而能否勝任，并不是說高層領(lǐng)導(dǎo)任命你做管理者了，你就是勝任工作的了。要知道，一位管理者之所以得到企業(yè)的任用，是企業(yè)高層考慮到其年齡、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、資格、業(yè)務(wù)能力、既往業(yè)績等多方面因素，以及管理者的勝任潛質(zhì)，至于是否真正勝任，唯一的指標(biāo)就是卓越的工作績效。

所以，管理者需要在考核周期內(nèi)交出理想的業(yè)績答卷。管理下屬又何嘗不是如此！當(dāng)一位部門經(jīng)理站在他們面前，他們心中也必然是充滿疑慮：這個(gè)人人品怎樣，工作能力怎樣，資格老不老，愛不愛“整人”……總之，一連串的問號(hào)在等著管理者通過一言一行交出答卷。不過，這也需要一個(gè)過程。只有在管理者的為人、能力與業(yè)績顯山露水后，員工才會(huì)流露出信任與不信任、喜歡與不喜歡。

在很多時(shí)候，管理者高姿態(tài)、高調(diào)地進(jìn)入一家企業(yè)，更容易把自己置于風(fēng)口浪尖之上。反之，如果姿態(tài)能低一些，可能會(huì)起到意想不到的效果。這恰恰是“真人不露相，露相非真人”。我們不妨從下面的故事中去品味一下：

有位留美計(jì)算機(jī)博士，揣著一摞證件到電腦公司求職，但由于種種原因未被錄取。他三思后重新設(shè)計(jì)了自己的求職“路線”，以一名普通打工者的面貌出現(xiàn)，很快被一家公司錄用。他從一名電腦程序員做起，由于成績突出被老板提升為部門經(jīng)理，這時(shí)他亮出了學(xué)士證書。經(jīng)過一段時(shí)間努力，他又被老板指定為系統(tǒng)軟件開發(fā)部門負(fù)責(zé)人，開始躋身公司的決策層，于是他又適時(shí)亮出了碩士文憑。老板看中他的潛力，再次提拔他為公司副總經(jīng)理并讓他技術(shù)參股，使他成了公司的合伙人，這時(shí)他才亮出博士文憑。

很多管理者上任后，往往喜歡與下屬逐一進(jìn)行單獨(dú)談話。當(dāng)然，這樣做的目的有二：一是推銷自己，二是了解下屬。而更多成分的是在推銷自己，通過這種全方位的方式講述自己的資格、資歷，以獲得部屬信服。甚至有一些管理者在部門內(nèi)部會(huì)議上，面向所有部門員工大肆宣傳與渲染自己的過去，榮譽(yù)如何多，業(yè)績?nèi)绾魏?。然而，管理者這樣做，很容易被下屬認(rèn)為是一種自我吹噓，此企業(yè)非彼企業(yè)，此崗位也非彼崗位，這樣做難免有“王婆賣瓜，自賣自夸”之嫌。尤其是在后期工作中，工作能力與業(yè)績不被下屬充分認(rèn)可的情況下，管理者的個(gè)人形象更是大打折扣，影響力圍墻轟然倒塌。

很多管理者喜歡自我標(biāo)榜，把自己抬得越高，下屬對(duì)管理者的期望值越高。事實(shí)總是這樣，別人對(duì)你的期望越高，失望往往也就越多，個(gè)人影響力也往往會(huì)隨之大打折扣。

作者 資深管理咨詢、營銷策劃專家咨詢式培訓(xùn)師