文 馬達(dá)

當(dāng)前，眼鏡制造企業(yè)普遍面臨高庫(kù)存、成本上漲及現(xiàn)金流緊張等問(wèn)題，如何進(jìn)行有效的營(yíng)運(yùn)資金管理已成為眾多企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理的重中之重。要想解決這些問(wèn)題，眼鏡企業(yè)應(yīng)該重視營(yíng)運(yùn)資金管理，發(fā)現(xiàn)原有營(yíng)運(yùn)資金管理中存在的問(wèn)題，采取科學(xué)的管理模式來(lái)管理營(yíng)運(yùn)資金，結(jié)合自身情況和行業(yè)特點(diǎn)，制訂相應(yīng)的改善措施。

在此，筆者將以案例的形式詳細(xì)探討眼鏡企業(yè)如何做好營(yíng)運(yùn)資金管理，以期為廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)啟迪。

一、眼鏡企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題

以K公司為例，作為一家擁有悠久生產(chǎn)歷史的大型眼鏡制造廠家，其生產(chǎn)的金屬鏡架產(chǎn)品頗受市場(chǎng)歡迎。近幾年，K公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)幅度緩慢，企業(yè)盈利能力呈不斷下降趨勢(shì)，暴露出在營(yíng)運(yùn)資金管理方面存在一定的問(wèn)題。

1.采購(gòu)渠道中供應(yīng)商資金占用大

筆者通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品的原材料采購(gòu)方面，由于應(yīng)付款項(xiàng)存在無(wú)息、還款期限較長(zhǎng)等特點(diǎn)，掌握主動(dòng)權(quán)和選擇權(quán)的眼鏡廠家往往會(huì)選擇占用供應(yīng)商資金來(lái)緩解自身營(yíng)運(yùn)資金壓力。因此，在眼鏡行業(yè)普遍存在生產(chǎn)廠家利用無(wú)息的應(yīng)付賬款（包括應(yīng)付票據(jù)）延緩交付來(lái)占用上游供應(yīng)商的資金的情況，K公司正是采取這種方式來(lái)緩解企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金壓力，維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。然而，供應(yīng)商是基于對(duì)K公司品牌和商業(yè)信用的信任才同意延遲收款，一旦過(guò)度占用供應(yīng)商資金，不僅會(huì)影響供應(yīng)商的正常經(jīng)營(yíng)，更會(huì)破壞來(lái)之不易的品牌形象，透支其商業(yè)信用。

2.生產(chǎn)渠道中產(chǎn)品資金占用大

筆者發(fā)現(xiàn)，K公司生產(chǎn)渠道的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，最主要的原因就是其產(chǎn)品存貨積壓嚴(yán)重，占用了生產(chǎn)渠道大量的營(yíng)運(yùn)資金。產(chǎn)品存貨居高不下說(shuō)明了公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題：一是生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)方式落后，柔性生產(chǎn)不足。其并未嚴(yán)格執(zhí)行以訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的生產(chǎn)流程，仍是根據(jù)市場(chǎng)部門所做的銷售預(yù)測(cè)選擇大批量的生產(chǎn)，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，公司無(wú)法及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)大量的產(chǎn)品存貨，影響生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營(yíng)運(yùn)資金循環(huán)。二是渠道間信息共享能力不足，盡管K公司已經(jīng)建立了一套全流程信息管理系統(tǒng)，從實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，企業(yè)與上游供應(yīng)商和下游渠道商的信息溝通仍存在問(wèn)題，與上游供應(yīng)商的溝通不暢導(dǎo)致無(wú)法真正做到供應(yīng)商管理庫(kù)存，與下游渠道商溝通不暢則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)與市場(chǎng)需求脫節(jié)。

3.銷售渠道中應(yīng)收賬款比重高

通過(guò)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)在流動(dòng)資產(chǎn)和銷售收入之比的分析，筆者發(fā)現(xiàn)2021上半年K公司應(yīng)收款項(xiàng)在流動(dòng)資產(chǎn)中的占比約為30%，在整個(gè)銷售收入中的占比約為 20%，這充分說(shuō)明了公司營(yíng)運(yùn)資金被下游渠道商大量占用。值得注意的是，在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和庫(kù)存壓力的情況下，K公司通過(guò)放寬信用條件采用賒銷方式來(lái)增加產(chǎn)品銷量，使得下游渠道商以賒購(gòu)占用了大量的企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金，但卻并未帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)。此外，K公司在應(yīng)收賬款的事后管理上并不完善，對(duì)銷售回款仍缺乏有效的監(jiān)督管理體系，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)回款困難，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的銷售渠道營(yíng)運(yùn)資金管理效率和整體資金的循環(huán)。

二、眼鏡企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的改進(jìn)建議

1.采購(gòu)渠道方面

在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，供應(yīng)商是與眼鏡制造企業(yè)關(guān)系最為緊密的一方，所以企業(yè)必須要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。K公司大量占用了上游供應(yīng)商的資金，這無(wú)疑會(huì)引發(fā)上游供應(yīng)商的不滿，同時(shí)使其對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)情況產(chǎn)生懷疑，影響雙方的合作關(guān)系。在眼鏡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，供應(yīng)商自然可能選擇與其他眼鏡企業(yè)合作。因此，K公司在與供應(yīng)商的合作中應(yīng)當(dāng)合理使用商業(yè)信用，綜合考慮供應(yīng)商的合作特征和信用評(píng)級(jí)結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類（如戰(zhàn)略性供應(yīng)商、優(yōu)先性供應(yīng)商、一般性供應(yīng)商和扶持性供應(yīng)商等），對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同應(yīng)付賬款的政策，適度消費(fèi)自身的品牌信用，從而避免過(guò)度占用上游供應(yīng)商的資金，盡可能消除因占用資金過(guò)多而停止合作的情況，增強(qiáng)采購(gòu)渠道的穩(wěn)定性。

此外，眼鏡企業(yè)在合理利用商業(yè)信用的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。首先，K公司應(yīng)當(dāng)對(duì)已有的供應(yīng)商進(jìn)行整合，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量并確定主要的供應(yīng)商，這樣可以大大降低供應(yīng)商管理的難度和成本，同時(shí)也有利于與主要供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系；其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商信用水平、原材料質(zhì)量和價(jià)格等方面進(jìn)行評(píng)級(jí)排序并定期考核，擇優(yōu)選擇并逐步淘汰評(píng)級(jí)排序較低的供應(yīng)商，從而確保企業(yè)供應(yīng)商的供貨能力和信譽(yù)水平，為企業(yè)生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的穩(wěn)定提供有力保障；最后，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通與協(xié)作，從通過(guò)考核的供應(yīng)商中選取若干重要對(duì)象并與之達(dá)成戰(zhàn)略同盟，如通過(guò)投資供應(yīng)商或?qū)⒐?yīng)商引入到企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中來(lái)，從而建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

2.生產(chǎn)渠道方面

目前，K公司的生產(chǎn)模式仍然以傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)模式為主，這種模式主要通過(guò)采取大批量生產(chǎn)來(lái)降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，往往需要企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的需求做出比較準(zhǔn)確的判斷，一旦銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，就容易導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品庫(kù)存量驟增。筆者認(rèn)為，K公司可以采用精益生產(chǎn)模式優(yōu)化生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)。精益生產(chǎn)又稱JIT生產(chǎn)方式，是一種需求拉動(dòng)式的生產(chǎn)模式，以最終客戶的需求訂單為生產(chǎn)起點(diǎn)，并將其所需的工序從最后一道向前推進(jìn)，通過(guò)恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個(gè)環(huán)節(jié)所需庫(kù)存數(shù)量和時(shí)間先后來(lái)安排庫(kù)存和組織物流。換句話說(shuō)，就是要根據(jù)市場(chǎng)訂單先確定銷售再組織生產(chǎn)，在這種生產(chǎn)模式下，企業(yè)能夠及時(shí)響應(yīng)客戶的需求，以零庫(kù)存生產(chǎn)為目標(biāo)，降低庫(kù)存方面的壓力。

借助上述思想，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售流程的緊密結(jié)合，減少企業(yè)各環(huán)節(jié)不必要的成本，進(jìn)而減少產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的占用。具體而言，眼鏡制造企業(yè)應(yīng)用精益生產(chǎn)思想優(yōu)化生產(chǎn)流程可以從以下幾方面著手：一是要在企業(yè)內(nèi)部全面推行精益生產(chǎn)思想，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取需求拉動(dòng)式生產(chǎn)，根據(jù)客戶的需求來(lái)下發(fā)訂單，并根據(jù)公司的實(shí)際情況優(yōu)化生產(chǎn)流程，組織相應(yīng)的采購(gòu)、生產(chǎn)和物流，追求零庫(kù)存，避免生產(chǎn)過(guò)程中不必要的浪費(fèi)和損失；二是要引入先進(jìn)的柔性生產(chǎn)線，達(dá)成多品種產(chǎn)品的混流生產(chǎn)，以便企業(yè)能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化；三是要改進(jìn)生產(chǎn)工藝，將生產(chǎn)流程簡(jiǎn)單化，完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，去除無(wú)效的、不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而改善產(chǎn)品積壓嚴(yán)重的現(xiàn)狀。

在推行精益生產(chǎn)的同時(shí)，眼鏡制造企業(yè)還應(yīng)該重視生產(chǎn)信息共享平臺(tái)的建設(shè)。精益生產(chǎn)方式的構(gòu)建離不開(kāi)一個(gè)有效的信息共享平臺(tái)，幫助企業(yè)在生產(chǎn)的全過(guò)程中實(shí)現(xiàn)信息互換：在采購(gòu)環(huán)節(jié)，通過(guò)信息化平臺(tái)與供應(yīng)商溝通，保證原材料的及時(shí)適量供應(yīng)，減少原材料堆積或原材料入庫(kù)不及時(shí)造成的資金擠占，確保精益生產(chǎn)思想下有效執(zhí)行訂單式拉動(dòng)生產(chǎn)；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過(guò)信息平臺(tái)加強(qiáng)生產(chǎn)部門與采購(gòu)部門、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門和銷售部門間的交流，減少不必要的生產(chǎn)成本，簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，從而減輕在產(chǎn)品庫(kù)存積壓的問(wèn)題，降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的占用；在銷售環(huán)節(jié)，通過(guò)平臺(tái)與分銷商、最終消費(fèi)者進(jìn)行信息溝通，及時(shí)了解銷售渠道的銷售情況，掌握市場(chǎng)情況，制訂相應(yīng)的銷售預(yù)測(cè)以指導(dǎo)生產(chǎn)。通過(guò)加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)，及時(shí)共享信息，可幫助企業(yè)實(shí)時(shí)掌控各渠道實(shí)際情況，推動(dòng)渠道成員間的合作。

3.銷售渠道方面

應(yīng)收款項(xiàng)是影響眼鏡企業(yè)銷售渠道周轉(zhuǎn)期的重要因素。K公司在銷售渠道營(yíng)運(yùn)資金管理方面的信用政策急需調(diào)整，在對(duì)應(yīng)收賬款管理方面仍有很多需要完善的地方。銷售渠道嚴(yán)苛的信用政策會(huì)削弱企業(yè)的銷售能力，但寬松的信用政策又會(huì)帶來(lái)潛在的應(yīng)收賬款管理成本和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮具體營(yíng)銷環(huán)境下不同信用政策下對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)潛在的成本和收益的影響，制定靈活的信用政策，既能保持企業(yè)正常商品銷售和潛在客戶的挖掘，也能改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理水平。在制定合適的信用政策后，K公司還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)的管理，可以從事前、事中、事后3個(gè)方面入手：

事前，建立客戶信用檔案和信用評(píng)價(jià)體系?？梢岳镁W(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不定期做客戶的信譽(yù)和經(jīng)營(yíng)情況調(diào)查，如實(shí)記錄客戶的購(gòu)買和還款信息，建立起全面的、動(dòng)態(tài)的企業(yè)客戶信用檔案。同時(shí)，通過(guò)客戶的財(cái)務(wù)狀況、信用記錄、抵押資產(chǎn)等多方角度對(duì)客戶信用進(jìn)行評(píng)估，建立相應(yīng)的信用評(píng)價(jià)體系。根據(jù)客戶的信用評(píng)價(jià)結(jié)果區(qū)分不同信用程度的客戶，授予銷售部門相應(yīng)的信用額度：對(duì)于信譽(yù)條件好的客戶給予較為寬松的信用政策，如提供較大的賒購(gòu)額度和較長(zhǎng)的還款期限；對(duì)于信譽(yù)條件差的客戶則采取比較嚴(yán)苛的信用政策。這樣做既可以減少企業(yè)應(yīng)收賬款對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的占用，也可以減少應(yīng)收賬款出現(xiàn)呆、壞賬的可能性，降低企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理成本和潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

事中，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的日常管理。通常來(lái)說(shuō)，眼鏡制造企業(yè)一般采用應(yīng)收賬款賬齡分析法來(lái)管理應(yīng)收賬款，根據(jù)應(yīng)收賬款賬齡的長(zhǎng)短來(lái)決定計(jì)提壞賬準(zhǔn)備的金額。K公司應(yīng)制定詳細(xì)的應(yīng)收賬款賬齡分析表，內(nèi)容包含客戶的欠款金額、欠款年限及各年變動(dòng)情況，并與客戶的信用檔案相聯(lián)系，形成一份分析報(bào)告，根據(jù)分析報(bào)告制定有效的預(yù)期應(yīng)收賬款催收管理程序。同時(shí)，根據(jù)分析報(bào)告來(lái)檢查客戶是否突破了信用額度，并根據(jù)實(shí)際情況修正信用政策和企業(yè)信用等級(jí)。

事后，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的催收力度。K公司可成立專門的應(yīng)收賬款催收小組，嚴(yán)格執(zhí)行催收程序。在應(yīng)收賬款即將到期時(shí)，及時(shí)與客戶溝通說(shuō)明情況。對(duì)于逾期的應(yīng)收賬款，部門人員應(yīng)該根據(jù)分析報(bào)告定期催收，如仍不能收回則應(yīng)及時(shí)考慮交由專業(yè)機(jī)構(gòu)代理，盡量將應(yīng)收款的損失降到最低。在加強(qiáng)應(yīng)收票據(jù)管理方面，成立專門的信用風(fēng)險(xiǎn)部門，降低應(yīng)收票據(jù)的回收風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還需建立起相應(yīng)的應(yīng)收款項(xiàng)績(jī)效考核體系，落實(shí)銷售責(zé)任人的回款責(zé)任，調(diào)動(dòng)催收人員的工作積極性和應(yīng)收賬款管理績(jī)效。