宋太成

（大連鼎宏科技有限公司，遼寧 大連 116011）

1 設(shè)備管理與數(shù)據(jù)的關(guān)系

設(shè)備管理要進(jìn)步，其水平也需要度量。在企業(yè)里，用于度量設(shè)備管理好壞的績效指標(biāo)很多。例如，設(shè)備綜合效率、設(shè)備完全有效生產(chǎn)率、設(shè)備故障率、平均故障間隔期、平均修理時(shí)間、設(shè)備備件庫存周轉(zhuǎn)率、備件資金率、維修費(fèi)用率、返修率等。不同的指標(biāo)用于度量不同的管理方向，都離不開數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是一種無可替代的經(jīng)營資源，如果對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地掌握，那么“該做什么”就會(huì)自己浮出水面，如果有了對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，那么很多沒有辦法看到的東西瞬間就“可視化”。數(shù)據(jù)不能自動(dòng)回答問題，但是它能顯露出事實(shí)，基于這些事實(shí)，我們可以判斷對(duì)應(yīng)的行為是否與期望的結(jié)果一致，最終在績效和預(yù)算中得到反映。但數(shù)據(jù)到執(zhí)行卻是很多企業(yè)管理的瓶頸。

2 設(shè)備管理公式的解讀

OEE，設(shè)備綜合效率，其本質(zhì)就是設(shè)備負(fù)荷時(shí)間內(nèi)實(shí)際產(chǎn)量與理論產(chǎn)量的比值。TEEP，完全有效生產(chǎn)率，把所有與設(shè)備有關(guān)和無關(guān)的因素都考慮在內(nèi)來全面反映企業(yè)設(shè)備效率。

日歷時(shí)間：52周/年*7天/周*24h/天=8736h

公認(rèn)國際領(lǐng)先的OEE=85%，TEEP=75%；公認(rèn)國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的OEE=70%，TEEP=60%。

提高OEE的方法是提高M(jìn)TBF（平均無故障間隔周期）,降低MTTR（平均修理間距時(shí)間）。即減少故障停機(jī)時(shí)間、減少設(shè)備外部因素導(dǎo)致停機(jī)時(shí)間、減少非設(shè)備因素停機(jī)時(shí)間。這些與企業(yè)當(dāng)前正在運(yùn)用的維修模式有直接的關(guān)系。

圖1

3 維修理念的演變

事后維修：20世紀(jì)60年代之前，世界上多數(shù)企業(yè)都采用了“壞了才修”，“不壞不修”的維修管理模式。這種維修模式往往忽略故障的關(guān)聯(lián)性，維修后運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備會(huì)遺留很多潛在故障隱患，幾乎沒有人重視相關(guān)數(shù)據(jù)。

預(yù)防性維修：20世紀(jì)70年代，維修管理理念和模式逐步發(fā)生改變，參考事后維修的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)開始嘗試采用“預(yù)防為主”“防患于未然”的預(yù)防性維修管理模式，主要做法就是定期檢查設(shè)備，希望通過預(yù)防措施對(duì)故障加以控制，避免突發(fā)事故。而這種基于經(jīng)驗(yàn)的維修模式一定程度上減少了事后維修的概率，而伴隨產(chǎn)生了因經(jīng)驗(yàn)的準(zhǔn)確性而導(dǎo)致的客觀的可以不維修而實(shí)際維修的“過維修”或客觀應(yīng)該維修而遺漏的“欠維修”。經(jīng)驗(yàn)就是模糊的數(shù)據(jù)形態(tài)的雛形。

預(yù)測性維修：20世紀(jì)80年代，診斷工具、診斷軟件開始為設(shè)備管理人員提供更多關(guān)于設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)的信息，根據(jù)這些信息受過專業(yè)訓(xùn)練的設(shè)備管理人員開始采用預(yù)測性維修策略，通常被稱為“設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測”。如果一個(gè)企業(yè)沒有對(duì)應(yīng)的、正確的，配置適合的診斷工具和受過專業(yè)訓(xùn)練的設(shè)備管理人員，就不能被稱之為預(yù)測性維修模式。通過專業(yè)的診斷工具獲得數(shù)據(jù)避免人為操作中可能出現(xiàn)的隨意性，獲得的數(shù)據(jù)才真實(shí)有效。

主動(dòng)維修：20世紀(jì)80年代后，一些管理先進(jìn)的企業(yè)開始在預(yù)測性維修管理模式的基礎(chǔ)上開展了根本原因分析技術(shù)，以可靠性為中心的維護(hù)維修技術(shù)管理（RCM）。隨著全員維護(hù)TPM，全壽命周期費(fèi)用LCC，總擁有成本TCO等先進(jìn)理念的進(jìn)一步提出，企業(yè)維修模式的演變及信息化系統(tǒng)的集成，促使企業(yè)從成本中心到利潤中心逐步演化。

4 管理核心要素

很多企業(yè)引入了不同的管理模式但最終都無法達(dá)到預(yù)期，JIT、5W2H、TPM、6∑的核心都是一致的，那就是從根源上來解決問題。OEE和TEEP數(shù)據(jù)沒有達(dá)到預(yù)期的原因，是MTBF和MTTR沒有獲得很好的效果，MTBF和MTTR效果不盡如人意，是因?yàn)闆]有專業(yè)的工具與受過專業(yè)訓(xùn)練的人員。生產(chǎn)工藝需要設(shè)備良好運(yùn)轉(zhuǎn)來保證，而設(shè)備的是否優(yōu)良由專業(yè)設(shè)備管理人員通過專業(yè)的檢測設(shè)備數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)，設(shè)備維修質(zhì)量依靠維修人員的專業(yè)程度，專業(yè)程度則取決于該人員對(duì)于技術(shù)知識(shí)的儲(chǔ)備。

圖2

5 管理人員經(jīng)驗(yàn)不足

現(xiàn)下很多設(shè)備管理人員，不知道什么是完整的軸承型號(hào)、什么是定位基準(zhǔn)、什么是尺寸鏈、什么是徑向游隙減量，可以“一脂打天下”，并使用“3#鋰基脂”來描述他所有需求的潤滑脂，采購買來“3#鋰基脂”很可能不是被需求的“3#鋰基脂”；螺栓的鎖緊使用“感覺法”靠經(jīng)驗(yàn)來控制預(yù)緊力，卻不知道誤差率在±40%，更不清楚過度的鎖緊某一個(gè)螺栓相當(dāng)于間接的松動(dòng)了周圍與其配合的其它螺栓。要控制力矩就需要可量化力矩的工具，力矩扳手。M10螺栓4.6級(jí)需要預(yù)緊力130N，需用量程超過130N的力矩扳手。電機(jī)與負(fù)載軸對(duì)中配備，激光對(duì)中儀、標(biāo)準(zhǔn)地腳調(diào)整墊片、力矩扳手、液壓千斤頂?shù)?，一臺(tái)750kW的異步電機(jī)與負(fù)載軸對(duì)中操作時(shí)間為2h，而這2h是80%受訓(xùn)人員可以達(dá)到的。工程技術(shù)人員都是依靠一整套“已有”的知識(shí)去處理問題。但技術(shù)在不斷地升級(jí)，“老師傅”教的技術(shù)無法滿足當(dāng)前企業(yè)的需求，而現(xiàn)實(shí)中很多人寧可相信自己的直覺也從不愿意相信科學(xué)。企業(yè)連“科學(xué)管理”和“標(biāo)準(zhǔn)化”都沒有完善，大量的引進(jìn)各種西方的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，卻忽略了人員素質(zhì)提高的過程。工欲善其事必先利其器，精良的裝備是短期投資可以做到的。提高人員素質(zhì)卻是任重而道遠(yuǎn)。

6 如何解決人員素質(zhì)問題

各種管理理念都在大肆宣揚(yáng)其獨(dú)到之處，但管理層理念卻無法貫徹到執(zhí)行中，如何打破現(xiàn)有人員技術(shù)瓶頸？問題在于執(zhí)行層需要的是“練兵”而不是“布陣”，練兵需要“教頭”來培訓(xùn)。很多情況是員工有積極性，但是沒操作方法，或者用老舊的“正確的方法”，完成了一件嶄新的“錯(cuò)誤的工作”?！皢T工素質(zhì)低不是領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)，但不能提高員工素質(zhì)一定是領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)”。對(duì)于員工技術(shù)更新的培訓(xùn)迫在眉睫，培訓(xùn)的內(nèi)容要貼合員工的工作。管理層可以根據(jù)情況向?qū)I(yè)的公司定制貼合本企業(yè)自身特點(diǎn)的培訓(xùn)。執(zhí)行人掌握了方法，按照標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，會(huì)獲得好的質(zhì)量，結(jié)果就是MTBF提高，MTTR降低并達(dá)到一個(gè)穩(wěn)定的水平。此時(shí)執(zhí)行人也會(huì)開始關(guān)注日歷工作時(shí)間、計(jì)劃停機(jī)時(shí)間和設(shè)備外部因素導(dǎo)致停機(jī)時(shí)間。

以電機(jī)為例，幾乎所有的行業(yè)都離不開電機(jī)，而軸承又是各種設(shè)備的核心部件。電機(jī)是什么結(jié)構(gòu)，軸承是什么配置，軸承是什么型號(hào)，軸承型號(hào)是否準(zhǔn)確，是否需要大游隙，此種軸承對(duì)安裝有什么要求，潤滑有什么要求，潤滑周期、潤滑量、密封有什么要求，軸承工作壽命周期，電機(jī)的服務(wù)系數(shù)是否真實(shí)滿足工況要求，電機(jī)的絕緣是否達(dá)標(biāo)等。如果問題都能解答，那該企業(yè)的設(shè)備OEE應(yīng)該不會(huì)低。將這些實(shí)踐過的信息記錄整理后轉(zhuǎn)化就會(huì)形成適合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從P計(jì)劃、D執(zhí)行、C檢查、A優(yōu)化，轉(zhuǎn)化為N規(guī)范、D執(zhí)行、C檢查、A處理。

執(zhí)行人員可以獲得的經(jīng)驗(yàn)和素材，但不會(huì)考慮管理的需求。專業(yè)的培訓(xùn)讓執(zhí)行人員從工作中體會(huì)到數(shù)據(jù)與執(zhí)行的關(guān)系和影響。當(dāng)每個(gè)層面的執(zhí)行者都能深刻理解，自己在工作中發(fā)揮的作用，才可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到自己的工作內(nèi)容。指標(biāo)分配到各個(gè)部門才會(huì)形成工藝制造速度提升計(jì)劃、潤滑管理標(biāo)準(zhǔn)變更計(jì)劃、用備切換方案變更計(jì)劃、某些部件或設(shè)備更新計(jì)劃、提前考慮備件消耗的速度與庫存量及采購周期的銜接等已滿足戰(zhàn)略需求，進(jìn)而制定各個(gè)崗位的工作計(jì)劃并有效的分配執(zhí)行。

7 結(jié)語

“大數(shù)據(jù)”都是別人的數(shù)據(jù)，可以參考與借鑒，但盲目的追求他人的數(shù)據(jù)而忽略自身的執(zhí)行狀況，極易適得其反。企業(yè)需要的是自己真實(shí)的內(nèi)部數(shù)據(jù)，并有一群訓(xùn)練有素的執(zhí)行人員，才能實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)到管理最終可以執(zhí)行的轉(zhuǎn)換。

同樣的資源，不同的運(yùn)作方式，其最終所體現(xiàn)的價(jià)值良莠不齊。要將發(fā)揮人的積極性與嚴(yán)格堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)區(qū)分開來，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化、流程化、數(shù)據(jù)化、表單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、系統(tǒng)化，并使之常態(tài)化。