杜瑗

摘要：本文基于內(nèi)部控制視角，運(yùn)用調(diào)查研究的方法，討論“三重一大”在各企業(yè)實(shí)施的現(xiàn)狀，分析產(chǎn)生問題的原因，嘗試性提出一些解決措施，以更好地發(fā)揮“三重一大”制度的積極作用。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;三重一大;調(diào)查研究

國內(nèi)有很多企業(yè)不僅存在內(nèi)部人控制問題，而且存在內(nèi)部控制制度普遍薄弱的現(xiàn)象，使得企業(yè)中小股東或所有者的權(quán)益得不到妥善保護(hù)。因此，在不斷加強(qiáng)和完善企業(yè)外部監(jiān)控體系的同時，應(yīng)建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制的理論體系和實(shí)踐操作規(guī)范，使企業(yè)能夠健康發(fā)展。

一、相關(guān)概念

（一）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制包含五個方面的要素，分別是內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

（二）“三重一大”

“三重一大”集體決策制度是指重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金運(yùn)作，必須經(jīng)過集體討論做出決策的制度。

二、“三重一大”的實(shí)施現(xiàn)狀及存在的問題

（一）調(diào)查對象的基本情況

本次調(diào)查收回的問卷共計60份，剔除無效問卷，最終得到有效問卷55份。本次調(diào)查中，90%以上的被調(diào)查者所在的公司類型屬于國有企業(yè)、民營企業(yè)和行政事業(yè)單位，其中比例最高的問卷來自于國有企業(yè)，占到有效樣本的58.18%。將被調(diào)查者所在的公司規(guī)模按營業(yè)額劃分，年營業(yè)額在30000萬元以上的公司占有效樣本的29.09%，年營業(yè)額在3000～30000萬元的公司占到40%，年營業(yè)額在3000萬元以下的小型公司占30.91%，總體上各種規(guī)模的公司分布較為均衡;被調(diào)查者的職位和工作年限分布情況如下，12.73%的被調(diào)查者居于領(lǐng)導(dǎo)層，32.73%是中層領(lǐng)導(dǎo)，超過一半以上的被調(diào)查者是普通員工;同時56.36%的調(diào)查對象工作時間在五年以下，近30%的工作年限在5-20年之間，工作年限在20年以上的有14.55%。

（二）“三重一大”制度實(shí)施的現(xiàn)狀及存在的問題

從內(nèi)部控制的角度來看，“三重一大”所涵蓋的事項本身就是企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的重點(diǎn)領(lǐng)域，所以下面將基于內(nèi)部控制的五要素，審視“三重一大”制度在企業(yè)的實(shí)施現(xiàn)狀，并找出其中可能存在的

問題。

1.多數(shù)企業(yè)制度建設(shè)基本形成，但在員工中的普及狀況不佳

從內(nèi)部環(huán)境來看，“三重一大”能夠有效實(shí)施的前提，第一個就是企業(yè)要有完善的“三重一大”決策制度，第二個則要考慮制度實(shí)施的土壤，即是否建立了完善的“三重一大”決策機(jī)構(gòu)、明確了決策的主體、決策方式和決策范圍等。

調(diào)查結(jié)果顯示，被調(diào)查的企業(yè)中56.36%的企業(yè)建立了完善的“三重一大”集體決策制度，同時明確了“三重一大”決策的主體、方式和范圍，建立了較為完善的決策機(jī)構(gòu)，為“三重一大”制度的落實(shí)建立了最基本的外部環(huán)境。但是仍有一部分企業(yè)沒有建立起完善的“三重一大”制度，或者企業(yè)已經(jīng)在制度建設(shè)和實(shí)施方面做得比較完善，但是在普通員工中相關(guān)的普及工作不到位，導(dǎo)致還有很多人對公司的這一制度存在認(rèn)識模糊的問題。

2.部分企業(yè)未建立完善重大決策的風(fēng)險管控機(jī)制

“三重一大”決策多是關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的重大決策，決策失誤帶給企業(yè)的損失往往不可估量，所以企業(yè)需建立“三重一大”決策風(fēng)險管控機(jī)制，及時識別風(fēng)險、評估風(fēng)險并制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對

策略。

被調(diào)查的70%以上的企業(yè)對于重大決策的風(fēng)險管控意識比較強(qiáng)烈，均建立了較為完善的風(fēng)險管控機(jī)制。但仍有少部分企業(yè)缺少防范重大決策風(fēng)險的意識。

3.“三重一大”的決策程序未能在實(shí)踐中有效落實(shí)

從控制活動來看，應(yīng)著重關(guān)注“三重一大”的決策程序，包括決策前是否做了認(rèn)真的調(diào)查研究、分析論證并充分聽取了各方意見，決策會議上各領(lǐng)導(dǎo)班子成員能否充分表達(dá)自己的意見，以及決策后的評估是否能夠有效落實(shí)。

調(diào)查結(jié)果顯示，43.64%的企業(yè)在“三重一大”會議開始之前會告知員工具體方案，并鼓勵員工積極討論方案的合理性。50%以上的員工能夠在“三重一大”會議上交流自己的意見和建議，而參與過“三重一大”決策后評價的員工只占38.18%，相比決策前和決策時職工參與度，該比例明顯偏低。而且還有一半以上的企業(yè)未能有效執(zhí)行“三重一大”集體決策的

程序。

4.“三重一大”決策的執(zhí)行效率不高

從信息溝通的角度看，“三重一大”決策完成后，需要從以下過程進(jìn)行考量，即“三重一大”決策全過程的會議記錄、將決策結(jié)果傳達(dá)到執(zhí)行部門、對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查以及問題的及時反饋。

調(diào)查結(jié)果顯示，52.73%的企業(yè)有專門的部門或人員負(fù)責(zé)“三重一大”決策會議的記錄和傳達(dá)工作，并且其中大多都設(shè)立了監(jiān)督?jīng)Q策的專門部門或人員，執(zhí)行中存在的問題也能夠及時反饋。同時，還有將近一半的企業(yè)“三重一大”的決策執(zhí)行效率不高，未能充分發(fā)揮該制度的

作用。

5.“三重一大”決策后評價和追究違紀(jì)人員責(zé)任的執(zhí)行情況不好，

對“三重一大”決策的自我評估是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督檢查的一項重要內(nèi)容，而建立“三重一大”后評價制度有助于對“三重一大”決策進(jìn)行合理評估，及時發(fā)現(xiàn)和整改其存在的問題，而對于違紀(jì)人員的責(zé)任追究制度也是保證“三重一大”集體決策制度有效落實(shí)的重要保證。

調(diào)查結(jié)果顯示，40%的企業(yè)會在“三重一大”決策執(zhí)行完成后，對其決策和合理性執(zhí)行效果進(jìn)行評價，而47.27%的企業(yè)未能將重大決策的后評價制度常態(tài)化執(zhí)行，12.73%企業(yè)則沒有建立“三重一大”的后評價制度。對于違紀(jì)人員的責(zé)任追究制度，大部分企業(yè)也未能有效落實(shí)，僅36.36%的企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行了這一制度。

三、原因分析

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對集體決策的認(rèn)識不到位，忽視了員工在重大決策中的作用

部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人長期居于“一把手”的位置，習(xí)慣于獨(dú)攬大權(quán)，企業(yè)雖然建立了集體決策制度，但對于制度的認(rèn)識不到位，決策時仍然還是主要領(lǐng)導(dǎo)說了算，并未認(rèn)識到企業(yè)職工、相關(guān)專家的意見在重大決策中發(fā)揮的作用。

（二）部分企業(yè)內(nèi)控制度不完善，重大風(fēng)險管控的意識和能力不足

本文調(diào)查的企業(yè)中70%以上屬于中小企業(yè)，很多中小型企業(yè)雖然建立了內(nèi)部控制制度，但多數(shù)是為了應(yīng)付檢查，內(nèi)控的風(fēng)險管控機(jī)制并未真正發(fā)揮作用，對重大風(fēng)險認(rèn)識不足，導(dǎo)致風(fēng)險管控意識缺乏，面對風(fēng)險也不能夠及時制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。

（三）部分企業(yè)制度的設(shè)計和實(shí)際工作的融合度較低

“三重一大”決策程序在實(shí)踐中未能有效落實(shí)的原因，除部分領(lǐng)導(dǎo)人不能發(fā)揮帶頭作用外，還存在制度設(shè)計不合理的問題。多數(shù)企業(yè)在制定“三重一大”制度時存在理論與實(shí)際脫離的問題，當(dāng)制度要在本企業(yè)落實(shí)時，就存在責(zé)權(quán)認(rèn)定不清晰的問題，使得企業(yè)的一些重大決策不能按照制度規(guī)定的流程開展。

（四）部分企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，導(dǎo)致信息傳遞效率低下

從信息傳遞與溝通角度來看，“三重一大”決策執(zhí)行效率不高的原因在于部分企業(yè)缺少了專門的信息傳遞的部門或人員。同時，決策傳達(dá)之后，部分企業(yè)沒有相應(yīng)的部門對執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)督管理，決策執(zhí)行中出現(xiàn)的問題也無法得到及時的反饋。

（五）“三重一大”的內(nèi)部監(jiān)督不到位，責(zé)任追究不力

被調(diào)查的一半以上的企業(yè)在“三重一大”決策執(zhí)行完成后，缺少對決策合理性和執(zhí)行效果的自我評價，只是將監(jiān)督停留在口頭上，沒有明確監(jiān)督責(zé)任主體和方式，導(dǎo)致制度的執(zhí)行流于形式。而對于造成決策失誤或決策執(zhí)行不力的人員，由于企業(yè)的責(zé)任追究制度不完善，實(shí)施的難度較大，導(dǎo)致制度只是被“掛在了墻上”，未能真正發(fā)揮其警示作用。

四、對策和建議

（一）重視企業(yè)文化建設(shè)，將“三重一大”民主集中決策意識融入企業(yè)文化中

企業(yè)文化是一家企業(yè)的軟實(shí)力，將“三重一大”的民主集中決策的意識融入企業(yè)的文化當(dāng)中，有助于企業(yè)上下培養(yǎng)集體決策的意識。同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)意識到職工是一家企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的每一項決策和措施的推行必然會落實(shí)到他們身上，而對于制度的認(rèn)識和決策的理解很大程度上也決定了決策實(shí)施的效率，所以，制度不是建立起來擺在那里就可以的，還要重視制度在員工層面的普及問題。

（二）完善中小企業(yè)內(nèi)控制度，提升風(fēng)險管控能力

強(qiáng)化中小企業(yè)管理者的內(nèi)控意識以及高層的控制職能，嚴(yán)格按照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》制定和完善適合本企業(yè)的內(nèi)控制度。同時組織員工學(xué)習(xí)典型的風(fēng)險管控成功與失敗案例，增強(qiáng)職工的風(fēng)險意識，定期組織管理層參加培訓(xùn)班學(xué)習(xí)管理知識，提升管理層的識別風(fēng)險、評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險的能力。

（三）制定“三重一大”制度時要遵循企業(yè)實(shí)際情況

企業(yè)在制定“三重一大”決策制度時，一定要充分考察實(shí)際情況，將決策制度與實(shí)際情況完美融合，切忌生搬硬套。緊靠“三重一大”制度建設(shè)的原則，準(zhǔn)確界定本企業(yè)“三重一大”事項的具體內(nèi)容，嚴(yán)格規(guī)范“三重一大”決策流程，做好決策前中后的各項工作，設(shè)定“三重一大”決策監(jiān)督機(jī)制，對于違反決策流程的行為做出明確的處罰。

（四）建立健全企業(yè)的各個機(jī)構(gòu)，明確各部門的職責(zé)

企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置不全可能直接導(dǎo)致各部門職責(zé)不明確問題，一旦遇到問題容易造成互相推諉責(zé)任的情況，這在重大決策的執(zhí)行過程直接導(dǎo)致執(zhí)行效率和效果的低下。所以，各企業(yè)在設(shè)立相關(guān)部門時需優(yōu)先保證信息傳達(dá)通暢無阻，之后再明確劃分各部門職責(zé)，精確到每個崗位，確定其工作范圍。

（五）明確監(jiān)督主體，完善責(zé)任追究制度

在企業(yè)內(nèi)部建立明確的“重大事項”決策的監(jiān)督主體和監(jiān)督方式。采用不相容崗位相分離的原則，確立決策后評價的主體，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定評價監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)和原則，選擇合適的方式正確評價企業(yè)重大決策的實(shí)施效果。此外，完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的同時，必須完善相應(yīng)的責(zé)任追究制度，其制度應(yīng)該明確規(guī)定實(shí)施責(zé)任追究的主體、時間、形式、程序等多項內(nèi)容，以及區(qū)分集體責(zé)任、個人責(zé)任、直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)，保證制度能都在實(shí)踐中落地實(shí)施。

五、結(jié)束語

從管理的角度研究內(nèi)部控制理論，必須從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā)，科學(xué)界定企業(yè)內(nèi)部控制的框架，將各利益相關(guān)者對內(nèi)部控制的不同要求納入內(nèi)部控制的整體框架。以“三重一大”決策制度為基礎(chǔ)，整合各方的實(shí)際需求，深化內(nèi)部控制的理論研究，設(shè)計出符合需求的企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行體系。

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