劉元昊

摘要：近年來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展迅速，吸引了大量資金涌入?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍一般相繼涌出。大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的誕生必將導(dǎo)致并購事件的增加，其中也包括了不少并購失敗的例子。在這些失敗的并購事件中，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有很好地進(jìn)行并購后的整合，導(dǎo)致并購企業(yè)前期的努力付之東流。因此，并購后的整合就顯得尤為重要。本文就企業(yè)在并購過程中所可能遇到幾個(gè)整合問題，提出相應(yīng)的解決措施。其中戰(zhàn)略整合、客戶整合、文化整合是本文探討的重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);整合風(fēng)險(xiǎn);防范

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合措施

（一）戰(zhàn)略整合的措施

并購后，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化，從實(shí)際出發(fā)，保持并購企業(yè)與企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，對(duì)并購雙方的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行整合。主并方應(yīng)加強(qiáng)與被并方的交流，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，確定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，并購后的企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾韺又亟M，為了穩(wěn)定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和日常經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的管理人員需要進(jìn)行整合，安排有管理技術(shù)、有職業(yè)道德的人員對(duì)被并購公司進(jìn)行管理，保證被并購公司能夠積極地與母公司保持聯(lián)系，從集團(tuán)的利益出發(fā)，制定合適的戰(zhàn)略并施行。

（二）客戶整合的措施

對(duì)于運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果基本可以由客戶數(shù)量來體現(xiàn)。因此對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，并購后的客戶整合極其重要。

首先，企業(yè)需要建立一個(gè)統(tǒng)一的用戶賬號(hào)信息庫，來整合并購雙方的客戶信息，對(duì)所有的用戶賬號(hào)信息進(jìn)行接收和保存。信息庫應(yīng)該將雙方的客戶信息進(jìn)行收集整理，將用戶的喜好進(jìn)行整理和分類。并購?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)將會(huì)擁有龐大的客戶信息庫，這些信息都將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日后進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的重要參考數(shù)據(jù)。

其次企業(yè)應(yīng)該對(duì)客戶信息進(jìn)行有效長(zhǎng)期的保護(hù)，避免客戶信息發(fā)生泄漏，保護(hù)客戶的隱私。

（三）文化整合風(fēng)險(xiǎn)的措施

企業(yè)文化的影響是深刻而長(zhǎng)遠(yuǎn)的，因此對(duì)企業(yè)文化的整合是一件長(zhǎng)期工作，不可急功近利。因此文化整合的措施，可以分為并購前、并購中、并購后三個(gè)階段展開。

并購前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化調(diào)查，對(duì)其企業(yè)價(jià)值觀、管理理念、員工管理制度等進(jìn)行研究分析，與本企業(yè)文化進(jìn)行對(duì)比，分析出其中差異的內(nèi)容。在文化整合方向上，采取“取其精華去其糟粕”的方略，對(duì)被并購方的文化企業(yè)進(jìn)行解剖分離，吸收借鑒其積極的企業(yè)文化，摒棄不合適的企業(yè)文化，對(duì)自身企業(yè)文化進(jìn)行改良完善。

并購中，企業(yè)應(yīng)及時(shí)對(duì)被并購方員工進(jìn)行通知，讓員工能夠接受被并購的現(xiàn)實(shí)。同時(shí)應(yīng)當(dāng)召開數(shù)次員工會(huì)議，對(duì)本企業(yè)相關(guān)企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)制度、管理理念等進(jìn)行宣傳，提前讓員工做好準(zhǔn)備，接受企業(yè)文化的差異，減少因?yàn)槠髽I(yè)文化差異性而導(dǎo)致的矛盾。

并購后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)多開展一些企業(yè)集體活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行文化培訓(xùn)。讓被并購方的員工能夠更好地融入集體，加深員工之間的交流，減少員工之間的隔閡，對(duì)被并方的員工進(jìn)行接納，減少企業(yè)的內(nèi)部文化矛盾。同時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助廣播、電視、手機(jī)等傳播信息的工具，對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行企業(yè)文化宣傳。宣傳有關(guān)企業(yè)文化的價(jià)值觀、管理理念、規(guī)章制度等，使得員工能夠?qū)ζ髽I(yè)文化有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，從而能夠認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀和管理理念。

（四）財(cái)務(wù)整合的措施

在財(cái)務(wù)方面，并購前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)多個(gè)并購目標(biāo)公司進(jìn)行摸底調(diào)查和價(jià)值評(píng)估。衡量成本與效益，對(duì)并購目標(biāo)進(jìn)行篩選。選擇并購成功率最大、契合度最高的目標(biāo)進(jìn)行并購。

并購中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身財(cái)務(wù)狀況，選擇合適的支付手段?，F(xiàn)金支付和股權(quán)支付是最常用的兩種支付方式?，F(xiàn)金支付需要企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)投入大量的現(xiàn)金，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)產(chǎn)生一定的壓力。而股權(quán)支付不需要企業(yè)消耗大量的現(xiàn)金，但會(huì)使企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)，減少企業(yè)對(duì)自身的控制力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件，混合使用兩種支付方式。

并購后，企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行整合和完善。財(cái)務(wù)管理制度的整合是企業(yè)在并購后正常運(yùn)行的關(guān)鍵。由于并購前各企業(yè)是站在自身利益的角度進(jìn)行考慮，財(cái)務(wù)管理制度也具有一定的差異性。在并購后，應(yīng)站在一個(gè)集團(tuán)的利益角度，確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并以此來進(jìn)行制定財(cái)務(wù)管理制度。

二、結(jié)論

并購一直是企業(yè)拓展業(yè)務(wù)、提升競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)外擴(kuò)張的有效手段。但失敗的并購會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成影響，對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織構(gòu)架帶來極大的沖擊。因此企業(yè)需要對(duì)并購后的整合給予充分的重視。

在并購后，建議企業(yè)加強(qiáng)對(duì)被并方業(yè)務(wù)的管理和整合，對(duì)被并方的管理層進(jìn)行適度重組，盡快整合客戶信息，對(duì)客戶進(jìn)行接收，不斷促進(jìn)公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流，合理配置資源，完成資源整合。

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