李艷麗

摘要：績效考核是城商行的主要管理手段之一，發(fā)揮著越來越重要的引領(lǐng)作用。本文論述了城商行實(shí)施績效考核的重要意義，對績效考核在商業(yè)銀行管理中的應(yīng)用前提、指標(biāo)設(shè)置進(jìn)行闡述，分析了目前商業(yè)銀行績效考核中存在的問題，并有針對性地提出意見建議。

關(guān)鍵詞：績效考核;城商行;應(yīng)用

城商行作為金融系統(tǒng)的重要力量，在我國經(jīng)濟(jì)金融體系中發(fā)揮著獨(dú)特作用?？冃Э己俗鳛槌巧绦械闹饕芾硎侄沃唬ㄟ^設(shè)置科學(xué)合理的績效考核方案，全面客觀評價(jià)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，建立穩(wěn)健的績效理念，培植合規(guī)經(jīng)營文化，引領(lǐng)本行的戰(zhàn)略導(dǎo)向，從而推動自身發(fā)展。

一、績效考核在商業(yè)銀行管理中的意義

首先，績效考核是完成經(jīng)營管理任務(wù)指標(biāo)的保障。城商行通常依據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r制定中長期遠(yuǎn)景規(guī)劃、3-5年發(fā)展方向、年度經(jīng)營目標(biāo)等。通過績效考核可以促進(jìn)本行管理與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，績效考核是提升經(jīng)營和管理效率，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展和集約經(jīng)營的有效手段。通過績效考核發(fā)揮指揮棒和方向盤的作用，實(shí)現(xiàn)資源有效配置，調(diào)動經(jīng)營積極性和主觀能動性，引導(dǎo)商業(yè)銀行加快發(fā)展，提升運(yùn)營質(zhì)量和效率[1]。

再次，績效考核是一種有效激勵(lì)手段，將考核目標(biāo)與員工績效工資掛鉤，通過績效考核增強(qiáng)人員穩(wěn)定性，避免造成人才流失，是提高當(dāng)?shù)厝肆Y源競爭力的需要?？己说闹匾饔檬羌?lì)全體員工營銷創(chuàng)利，實(shí)現(xiàn)以績?nèi)〕?，多勞多得，增?qiáng)員工的歸屬感和獲得感，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值最大化。

最后，績效考核是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，提高資產(chǎn)質(zhì)量的需要。銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)，強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營顯得尤其重要。當(dāng)前金融風(fēng)險(xiǎn)是重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)防范領(lǐng)域，運(yùn)用考核的約束機(jī)制可有效解決突出矛盾，防御重大風(fēng)險(xiǎn)。

二、商業(yè)銀行績效考核的應(yīng)用前提

第一，制定符合本行實(shí)際情況的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃和年度目標(biāo)?？己藨?yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，短期目標(biāo)側(cè)重于年度經(jīng)營計(jì)劃，而年度經(jīng)營計(jì)劃又是本行長期戰(zhàn)略的一部分，兩者相輔相成，有機(jī)統(tǒng)一[2]。績效考核是一項(xiàng)長期工程，不是一錘子買賣，應(yīng)根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃確定重點(diǎn)發(fā)展方向，分析自身區(qū)別于其他金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢和短板，以更寬廣的視野來思考未來發(fā)展面臨的一系列重大問題，用先進(jìn)的考核手段促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

第二，根據(jù)下屬機(jī)構(gòu)實(shí)際情況下達(dá)業(yè)務(wù)授權(quán)，根據(jù)授權(quán)的不同，考核有所側(cè)重。工欲善其事，必先利其器。要想使考核起到相應(yīng)的效果，就要給予被考核對象相應(yīng)的“器”，即根據(jù)其業(yè)務(wù)、人員情況給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使其在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，并根據(jù)授權(quán)區(qū)別設(shè)置不同的考核指標(biāo)或不同的考核權(quán)重。

第三，完成人員定崗定編，根據(jù)管理需要和本行統(tǒng)一安排，確定各機(jī)構(gòu)崗位序列，進(jìn)行崗位描述和崗位定編，核定崗位人數(shù)及績效工資系數(shù)。在人員定崗定編的基礎(chǔ)上，劃分人員所屬條線，并根據(jù)各條線特點(diǎn)分別考核。比如根據(jù)崗位特點(diǎn)劃分為管理層、信貸條線、運(yùn)營條線、后臺綜合條線等。

三、績效考核的指標(biāo)設(shè)置

根據(jù)《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》等制度要求，商業(yè)銀行績效考核包括合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型和社會責(zé)任五大類考核指標(biāo)。

（一）合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)

合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)一般包括內(nèi)部管理、制度執(zhí)行、安全保衛(wèi)、案件防控、違規(guī)查處等方面，結(jié)合外部監(jiān)管檢查結(jié)果、內(nèi)部審計(jì)、各條線基礎(chǔ)管理與檢查、現(xiàn)場及非現(xiàn)場內(nèi)部控制評價(jià)、專項(xiàng)審計(jì)結(jié)果等方面進(jìn)行合規(guī)經(jīng)營考核[3]。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)

風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)是通過風(fēng)險(xiǎn)識別、分類、計(jì)量，及時(shí)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況及變化趨勢。對所屬機(jī)構(gòu)制定否決類指標(biāo)，發(fā)生嚴(yán)重違規(guī)、違紀(jì)情況的實(shí)行一票否決。如：發(fā)生嚴(yán)重違規(guī)經(jīng)營、發(fā)生金融案件或嚴(yán)重結(jié)算事故負(fù)有重大責(zé)任;發(fā)生安全保衛(wèi)責(zé)任事故，造成重大財(cái)產(chǎn)損失或人員傷亡;行為不當(dāng)，被媒體曝光，社會形象造成重大損害等。

（三）經(jīng)營效益類指標(biāo)

經(jīng)營效益類主要考核指標(biāo)一般包括：經(jīng)濟(jì)增加值、拔備前利潤、成本收入比等。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)是目前各城商行應(yīng)用較為廣泛的考核指標(biāo)，這一指標(biāo)屬于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益指標(biāo)，將所有的業(yè)務(wù)換算成標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)利，這種方法的關(guān)鍵是需要建立完善的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格模型和模擬資金成本體系，并根據(jù)基準(zhǔn)利率調(diào)整、市場供求關(guān)系變化、行業(yè)區(qū)別、風(fēng)險(xiǎn)偏好等多維因素進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

（四）發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)

發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)主要考核各類業(yè)務(wù)及客戶發(fā)展、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)等，包括存款、貸款、公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等。此項(xiàng)指標(biāo)的考核要在符合監(jiān)管規(guī)定的基礎(chǔ)上起到調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向作用。

（五）社會責(zé)任類指標(biāo)

社會責(zé)任類指標(biāo)主要評價(jià)各銀行金融服務(wù)、支持小微企業(yè)、涉農(nóng)金融、提高社會公眾金融意識的情況，包括服務(wù)質(zhì)量評價(jià)、日常履職、涉農(nóng)及小微類貸款、綠色信貸、戶均貸款、公眾金融教育等方面。

四、現(xiàn)行考核體系存在的問題

第一，經(jīng)營計(jì)劃和指標(biāo)下達(dá)科學(xué)合理性不足。由于不確定因素，城商行考慮到發(fā)展的需要往往年年定指標(biāo)，年年加任務(wù)，經(jīng)營計(jì)劃和下達(dá)的指標(biāo)很難全面綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場變化、風(fēng)險(xiǎn)偏好及風(fēng)險(xiǎn)管控能力等因素，測算不盡科學(xué)，不夠完善。經(jīng)營計(jì)劃和指標(biāo)的制定下達(dá)應(yīng)與社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境緊密聯(lián)系，結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行測算后確定，并按期對任務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行動態(tài)考核。

第二，被考核對象發(fā)展不均衡導(dǎo)致考核結(jié)果沒有可比性?？己说闹饕康氖侨?、科學(xué)、客觀地評價(jià)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果與管理水平，這需要建立在被考核對象各項(xiàng)指標(biāo)可比的基礎(chǔ)上。內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)應(yīng)充分考慮被考核對象經(jīng)營管理水平、所在區(qū)域、客戶結(jié)構(gòu)、市場需求、服務(wù)半徑、當(dāng)?shù)馗偁幁h(huán)境等因素，合理確定各類考核指標(biāo)和權(quán)重。

第三，考核模型不完善。表現(xiàn)在大部分城商行考核內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)不夠細(xì)化。有的機(jī)構(gòu)對信貸業(yè)務(wù)考核創(chuàng)利情況時(shí)，成本內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)一刀切規(guī)定了統(tǒng)一定價(jià)，起不到調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)的作用。比如，對于去產(chǎn)能行業(yè)的信貸業(yè)務(wù)應(yīng)規(guī)定不同于普通貸款的內(nèi)部考核轉(zhuǎn)移定價(jià)進(jìn)行抑制，而對于國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)的綠色、新興、高科技行業(yè)信貸業(yè)務(wù)應(yīng)給予優(yōu)惠的內(nèi)部考核轉(zhuǎn)移定價(jià)。

第四，考核結(jié)果應(yīng)用方向單一。大部分城商行績效考核應(yīng)用領(lǐng)域較為單一，僅與績效工資掛鉤，起不到全方位的考核作用。

第五，考核系統(tǒng)自動化、智能化水平不高也是限制考核模型設(shè)定的原因之一。部分城商行受內(nèi)部科技系統(tǒng)限制，考核系統(tǒng)自動化、智能化水平不高，部分考核數(shù)據(jù)仍然依賴手工計(jì)算，效率不高。

五、優(yōu)化績效考核的幾點(diǎn)建議

（一）優(yōu)化考核理念，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

各城商行在經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)考核上，大部分偏重于經(jīng)營效益、市場競爭能力和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展等指標(biāo)的完成情況，未突出風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、內(nèi)控的重要性。防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)是重大國家戰(zhàn)略，在考核中也要突出這一要求。例如，城商行也要利用考核這一有效的管理手段，制定清收相應(yīng)激勵(lì)措施，實(shí)施專門的事業(yè)部考核制等方法，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）設(shè)置全方位、系統(tǒng)化考核指標(biāo)

建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)導(dǎo)向、反應(yīng)靈敏的考核機(jī)制。一是把目標(biāo)管理作為一個(gè)常態(tài)的管理手段。年初下達(dá)目標(biāo)，按月調(diào)度，按季考核。建立當(dāng)期目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃相結(jié)合的考核機(jī)制，提高資本利用效率，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)全行長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。二是總體指標(biāo)與人均指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行考核?？傮w目標(biāo)直觀、簡單，城商行將經(jīng)營管理目標(biāo)任務(wù)分解下達(dá)到各分支機(jī)構(gòu)，并根據(jù)分支機(jī)構(gòu)完成情況進(jìn)行動態(tài)考核，可以有效促進(jìn)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。人均指標(biāo)考核與總體任務(wù)無關(guān)，而是與人均創(chuàng)效掛鉤，起到最大限度節(jié)約人力成本的作用。兩種方法結(jié)合使用，相輔相成。三是定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。對基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)一般設(shè)置較多的經(jīng)營類定量指標(biāo)進(jìn)行考核，績效高低很大程度上數(shù)字說話。根據(jù)工作崗位不同，通常針對中后臺條線主要按照條線責(zé)任目標(biāo)考核，不斷細(xì)化管理職能，盡可能量化管理類責(zé)任目標(biāo)。

（三）要考慮地區(qū)差異

城商行實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營后，考核政策不能一刀切，尤其與本土經(jīng)營機(jī)構(gòu)應(yīng)區(qū)別對待。一是對于異地分支機(jī)構(gòu)，不能一把尺子量到底。在具體操作上，可以老行老辦法、新行新思路。考慮分支機(jī)構(gòu)開業(yè)時(shí)間及規(guī)模的不均衡，按照開業(yè)時(shí)間劃分為保護(hù)期、成長期、經(jīng)營期等，設(shè)置不同的考核政策，幫助新設(shè)機(jī)構(gòu)度過運(yùn)營的初級階段。二是對異地分行在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)方面給予一定政策支持和授權(quán)，如可根據(jù)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)市場定價(jià)等情況實(shí)施區(qū)域差別定價(jià)，起到既有競爭力又能有效激勵(lì)約束的作用。三是在各項(xiàng)指標(biāo)排名、打分時(shí)以一個(gè)區(qū)域?yàn)閱卧?jì)算。

（四）建立完善的適應(yīng)自身發(fā)展的考核系統(tǒng)

一是根據(jù)商業(yè)銀行資本充足率有關(guān)要求，針對不同產(chǎn)品、不同行業(yè)，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策及行內(nèi)信貸指引區(qū)別制定資本占用比率，真正起到考核的導(dǎo)向作用。例如，在考核加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資本成本時(shí)，設(shè)定存單質(zhì)押貸款風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重為0，符合標(biāo)準(zhǔn)的小微企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重為75%，個(gè)人住房按揭貸款權(quán)重為50%，其他個(gè)人貸款風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重75%。細(xì)化資本占用，體現(xiàn)出資本充足率要求下實(shí)際占用的資本成本。二是加大內(nèi)部科技投入，建立自身考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)自主、自動考核。

（五）擴(kuò)大考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果在傳統(tǒng)單純應(yīng)用于薪酬的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大應(yīng)用領(lǐng)域，除應(yīng)用于績效工資外，還可考慮將績效考核結(jié)果應(yīng)用于城商內(nèi)控管理、機(jī)構(gòu)評級、業(yè)務(wù)授權(quán)、人員晉升、評選先進(jìn)等方面。

六、結(jié)語

績效考核作為城商行內(nèi)部管理的重要手段，在自身的發(fā)展中起著越來越重要的導(dǎo)向作用。各城商行應(yīng)立足本行經(jīng)營狀況、目標(biāo)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)偏好等情況，在充分調(diào)研、測算的基礎(chǔ)上，設(shè)定適合自身發(fā)展的考核辦法，并在不同的發(fā)展階段中不斷分析、總結(jié)、完善考核思路，充分發(fā)揮考核指揮棒的作用，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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