趙維領

摘要：現(xiàn)代社會的飛速發(fā)展使得企業(yè)對于人力資源的重視程度日漸提升，對于員工培訓的重要性的認識也越發(fā)深刻，但是在實際工作當中仍舊面臨著相應的問題，導致企業(yè)自身培訓工作經(jīng)常出現(xiàn)流于形式的問題，整體效果并不良好甚至是失去應有效果。本文將會從戰(zhàn)略角度著手分析培訓效果的提升方法，以求能夠幫助相關企業(yè)建設完整具體的員工培訓機制。

關鍵詞：企業(yè)建設;培訓效果;提升方法

培訓所代指的是企業(yè)有計劃、有意識地將提升員工學習能力和工作能力作為目標的活動，此類能力的存在將會直接地改變工作效能，進而為企業(yè)的發(fā)展提供更為顯著的幫助，是人力資源開發(fā)的初始性工作。但是就目前來看，部分企業(yè)對于人力資源管理的投入力度稍微較少，許多企業(yè)會將各種資金應用在急救式培訓活動上，導致培訓工作普遍表現(xiàn)為前期缺乏充足的調研，中期缺乏針對性，后期缺乏與其對應的評價機制。尤其是對培訓效果的考核評估是存在相當多的問題的，最終導致培訓工作失去其應有作用。具體來講，其主要體現(xiàn)在以下幾點：首先，員工群體的個人素質處于相對較低的水平，導致培訓成本投入較高，但是效果卻并無過多改善;其次，管理者自身觀念存在錯誤，因而導致最終培訓成果較差，此外還有培訓機制不夠健全等問題。那么企業(yè)應該如何著眼提升培訓效果呢？

一、制定培訓計劃，定期組織培訓

培訓計劃所代指的是對各層級人員進行的培訓需求的調查，并以此為基礎作出安排。雖然優(yōu)秀的培訓計劃并不代表著會獲得良好的培訓效果，但是需要明確的是沒有任何計劃的培訓勢必不會獲得良好的效果。對于企業(yè)來講，需要充分結合自身發(fā)展戰(zhàn)略制定與之對應的人力資源管理規(guī)劃。在此基礎上制定且設計出完整的企業(yè)培訓年度計劃、季度計劃和月度計劃等，結合培訓計劃，明確相應的實施責任人，同時定期開展對計劃的考核分析，解決此過程中存在的各種問題。具體來講，制定精確的培訓內容和培訓目標。培訓目標需要充分貼合現(xiàn)代企業(yè)的建設發(fā)展進程，避免出現(xiàn)重大的偏差問題，在面對各種培訓內容的時候，實用性以及科學性是不容忽略的主要因素，避免出現(xiàn)培訓形式化的問題，同時正確促進企業(yè)內部的全體員工的共同進步為關鍵。其次，企業(yè)需要積極地引入各種先進、鮮明的員工理念思想，促使企業(yè)員工能夠將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為河西，引導員工展開理論基礎培訓活動，改善優(yōu)化理念，更為有效地統(tǒng)一員工群體的思想情況，從而促使企業(yè)內部形成更為巨大的凝聚力和向心力。最后，企業(yè)的管理這則需要將企業(yè)文化以及員工培訓工作做有效融合處理，保障員工可以更快地成長，將員工培訓工作提升到更高的戰(zhàn)略高度，助力員工更好地形成為企業(yè)做出貢獻的思想。

二、分析培訓需求，進行正確調查

傳統(tǒng)的員工培訓需要主要會從員工角度、任務角度和組織角度著手進行，但是此種方法通常適用于大中型企業(yè)，對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，想要以此為基礎實行的話顯然面臨著各種各樣的問題，存在相應的難度。為有效地應對中小企業(yè)資源相對較少，要求具備較強的操作性等特征，完全可以使用更為簡單且容易操作的快速培訓分析方案。此種方法主要包含三個步驟：第一：尋找績效的差距。首先可以和直線經(jīng)理進行交流，用以明確績效差距，明確哪些員工存在顯著的績效差距;其次，通過員工自主培訓申報的方式，獲取有關信息資源，員工在實際工作當中對于自身的了解認識是最為深刻的，但是員工所作出的自主申報卻難以有效地滿足組織的發(fā)展需要，所以需要經(jīng)過直線經(jīng)理的同意后方可進行。第二：分析出現(xiàn)績效差距的原因，此種原因通常會表現(xiàn)為許多中，自身知識儲備、能力情況以及工作態(tài)度等都有可能會成為產(chǎn)生績效差距的原因，所以需要綜合分析方能夠取得良好的效果。第三：制定相對應的解決對策，對于人力資源管理工作者來講，可以綜合應用不同方法，如果員工因為自身能力不夠而出現(xiàn)績效差距，并且并不具備良好的學習動機，此時便需要先行培訓員工的態(tài)度，改進其現(xiàn)有思想意識，在員工的能力相對較弱但是卻具備良好的學習意識的時候，則只需要開展技能培訓即可。

三、針對培訓人員，選擇適合人員

企業(yè)需要充分結合企業(yè)自身的資金情況、培訓內容和人員架構等因素選擇符合自身特征的培訓工作者。培訓工作者通常包含兩種：外部培訓工作者和內部培訓工作者。前者主要來源于高等院校和專門負責培訓的企業(yè)當中，而后者則主要來源于企業(yè)當中的管理層級或者是專門負責相關板塊的人員。正常來講，中小企業(yè)培訓內容相對專業(yè)的情況下，應該選擇外部培訓人員。在此過程中需要仔細審查考核人員是否能夠滿足當前企業(yè)的實際發(fā)展需求。而對于部分基礎性崗位培訓，則可以直接選擇企業(yè)內部培訓工作者，這樣可以滿足經(jīng)濟性要求，同時也更為貼合企業(yè)自身的發(fā)展需求。在確定內部培訓工作者后，企業(yè)應該對此類培訓人員進行專門培訓，以此來保證此類人員能夠在專業(yè)知識、專業(yè)技能等方面符合培訓的實際需求。與此同時，企業(yè)因為受到資金和規(guī)模等方面的影響，可以考慮由政府部門或者行業(yè)協(xié)會建立專門的培訓機構，用于更為有效地推進培訓工作的建設。另外，企業(yè)在選用工作人員的時候，招聘人員應該進行多角度的思考，應該要求應聘人員出示自己的從業(yè)證書，這樣才能夠從根本上了解到應聘人員的工作能力，這樣才可以保證企業(yè)內部的所有工作人員都可以具備較高的工作能力，所有工作都能夠在既定的時間內順利完成。不僅如此，在招聘結束后依舊需要對每個應聘實施想用的考試項目，這樣才能夠了解到每個人員的實際工作能力，并將其安排在最為適合的崗位上，讓其可以讓所有工作人員都發(fā)揮出最大的工作能力，這樣能夠讓每個環(huán)節(jié)的工作都能夠獲得較高的質量。只有在這樣的工作環(huán)境中，企業(yè)才能夠具有更為長遠的發(fā)展前景，并為國家經(jīng)濟建設工作提供不竭動力，讓企業(yè)能夠在市場中占據(jù)更高的地位。

四、針對崗位差異，進行分層培訓

中小企業(yè)需要確定每個崗位的責任，同時還需要在日常工作中嚴格地貫徹落實崗位責任考核機制。針對崗位的差異，明確崗位的差異權限與責任，對于基層崗位的培訓以及新員工群體的培訓教育，可以構建與其相互對應的專業(yè)導師機制，明確每個崗位的主要導師，導師則可以為此類基層操作者、新員工提供良好的技術幫助，用于幫助其更快地適應現(xiàn)階段工作，使其能夠更好地融入到企業(yè)的發(fā)展進程中。企業(yè)內部的人力資源管理部門通過和基層員工、新員工的交流來明確培訓發(fā)展情況。在對中高層管理的時候，則需要更多地應用到外部培訓機構的參與，可以和此類機構簽訂合同，中小企業(yè)的管理層級在專業(yè)知識和技能等方面和大型企業(yè)相比，是存在諸多差異之處的，所以對于其培訓需要盡可能地從各種基礎知識著手。正?？梢酝ㄟ^課堂講授、案例分析等方式執(zhí)行。

五、培訓考核結合，構建激勵制度

員工培訓激勵方法必須要堅持從“學以致用”的角度著手，也就是為人才提供充足的成長和發(fā)展的機會，先行完成對培訓效果的評估考核，通過升職和加薪等方式，為員工群體提供充足的激勵幫助。為管理人員提供充足的機遇，保證其能夠在相應的管理崗位上發(fā)揮出自己的長處。對于參與到職業(yè)技能培訓的技術工作者來講，可以通過定期評聘的方式，提升其工作學習的積極性和主動性。可以將培訓看做是對員工群體的獎勵和福利，比如選擇送優(yōu)秀的員工參與到具備旅游性質的培訓班當中，或者是帶領先進的員工團隊前往前線企業(yè)當中參觀，為具備充足發(fā)展前途的員工團隊提供機遇，以此為基礎促進員工群體的發(fā)展。

六、打造良好氛圍，提升教化意義

學習氛圍相較于會對培訓效果造成影響的其他因素來講，是培訓活動當中最無法被量化處理的考核因素，其對于培訓效果的影響要遠遠地超脫其他元素。如果企業(yè)內部并無良好的學習氛圍的話，幾乎可以完全否定此前所作出的全部準備工作，所以有必要給予其充足的關注和重視。在培訓活動當中發(fā)現(xiàn)各種成功或者失敗的案例，對其進行總結分析，并形成嶄新的培訓案例，此舉對于日后的工作來講，具有相當顯著的教育意義和警示意義。尤其是來自于當前公司的案例，更能夠映射出企業(yè)文化下的部分生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對于企業(yè)內部的員工來講，更加具備教育意義和說服力。在培訓工作完成后，組織培訓的人員則可以進行抽樣調查，用以判定實際培訓的效果是否良好。

結束語

總而言之，員工培訓可以說是企業(yè)內部風險最低且收益最高的戰(zhàn)略性投資，企業(yè)為員工提供培訓機會，這不僅是企業(yè)對于員工群體的重視和關注，同時也是滿足企業(yè)自身長遠建設和發(fā)展的重要鋪墊，對于部分企業(yè)來講，只有從戰(zhàn)略高度著手并交際地強化員工培訓教育，才能夠構建嶄新的良性循環(huán)機制，這對于推動企業(yè)的建設和發(fā)展意義非凡，是知識經(jīng)濟時代下的重要工作。

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