祝穎麗

阿里巴巴杭州總部西溪園區(qū)。圖/IC

周末的上海，一家夜店。胡夢參加朋友組織的酒局，30多人，有認(rèn)識的，也有第一次見面的。一位還算帥氣的男士自我介紹，“你好，我叫×××，在阿里?！闭f得云淡風(fēng)輕，末尾不經(jīng)意又補了一句，“P9”。

她形容這個補充，“好像對他們來說，不是很重要，但又一定要傳達的那種感覺?！?/p>

“有效率啊?！币幻C頭說。的確，與羅列年薪、資產(chǎn)、職位相比，一句“P9”，簡潔且包含的信息量更大。

P是Professional的首字母，相對M（Manager），指的是專業(yè)人員的升級通道。9則是級別的刻度。組合起來，P9是阿里職級中離高管只有一步之遙的位置，年薪上對應(yīng)著300萬到500萬元，資產(chǎn)積累至今，也幾乎都在千萬級別。

一個典型阿里P9的畫像是35歲到42歲的男性，已婚，形象不太差。他們通常管著50人到100人的團隊，職稱名為“資深專家”或者“總監(jiān)”。他們一天工作12小時或以上，但做的最多的事情就是開會。

對這個群體，不同距離的人摻雜著不同的想象。

一位剛剛進入阿里的實習(xí)生，會在聽說大老板是P9之后，偷偷搜索“P9年薪多少”;一位入職半年的P6說，印象最深的，是團隊聚會時對方的豪邁大方;一位在阿里待了三年多的P7，總結(jié)起P9的特點，帶著敬佩和仰視：“識人斷事非常精準(zhǔn)，思維邏輯框架上，大圖感比較強。”

與P9只有一級之隔的P8們則覺得，他們只是某一方面專業(yè)能力突出，所以從同級中脫穎而出有了晉升機會。他們會補充，很多事情和決策實際仍是P8們在推動。

獵頭接觸到P9的時候也不多，他們通常半年甚至一年才能推動一個P9的成功入職。相比之下，P8們平均一到兩個月搞定一個，P6、P7級別的候選人則只有十幾二十幾天的周期。

對一個普通獵頭來說，P9是他們能接觸到的最高級別候選人，他們對這個群體的人評價頗高：視野寬廣、沉穩(wěn)健談、精力旺盛……

但高評價的背后，獵頭與他們并沒有太多共情，畢竟一個P9的收入比得過一家小型公司一年的盈利，他們的煩惱和焦慮，在獵頭們看來，也是一種脫離了溫飽的“凡爾賽”問題。

P9們被架在一個極為微妙的位置。他們離普通人已經(jīng)足夠遙遠，但與自我認(rèn)可的價值實現(xiàn)也距離遙遠。

很多人都走了

6月的一天，完成了工作最后的收尾后，余彬正式辦理了離職手續(xù)。今年是他在阿里的第21年。

我們原本約在一個周五晚上，后來他臨時改期。那天是他離職的日子，要跟老同事聚聚。次日，我們在一個茶館見面，他穿著T恤衫，看起來就像個普通的生意人。他講述近些年的狀態(tài)，“每天就是各種晃，也沒人會說你，也沒人管你，好與壞也沒人管你?！?/p>

他提到自己的職級，“很差啊，M4”。更早之前，我們在線上溝通，他的說法則是，“P9”。

在阿里，M對應(yīng)管理序列?！癙”與“M”到了一定級別，通?；ハ嗷煊茫瑢I(yè)的人才也需要做管理的事情。

這套職級體系的建立離不開阿里元老關(guān)明生。他在通用電氣待了17年，又在一家英國500強公司做了4年的中國區(qū)總裁，2001年，他加入阿里任首席營運官，2004年，出任首席人力官，開始打造結(jié)合價值觀和業(yè)績的管理體系，阿里也由此有了職級序列。

其中，P1-P3是低端職能以及外包的崗位，P4、P5是專員，從P6開始，管理序列開始與專業(yè)序列打通，等價于M1。換句話說，M4等于P9，在《阿里巴巴管理三板斧》的介紹中，P9/M4已經(jīng)屬于中層管理者。

大型的互聯(lián)網(wǎng)公司都有職級，不過名稱和刻度標(biāo)尺并不一樣。在谷歌，專業(yè)人員的職級用L分級，其L6約等于阿里的P9;在Facebook，這個級別的專業(yè)人士則是E6。國內(nèi)的企業(yè)在指代上也不統(tǒng)一，百度的T，美團的L，滴滴的D，職級對標(biāo)上都有些許差異，以P9為例，大致上P9≥T9≥D10=L10。

顯然，余彬?qū)τ谧约喝〉玫某煽儾⒉粷M意。不能繼續(xù)向上突破嗎？關(guān)于這個問題，他有些矛盾。

一會兒說，不難，如果再勤奮點現(xiàn)在已經(jīng)是P10了。一會兒說，現(xiàn)在最大的困境是再次上升，P9升P10，“挺難的”。一會兒又說，“稍微努點力肯定是沒問題的，但是那種努力和收入不大成正比?！?/p>

他的升遷路徑非常簡單，在市場部的頭些年，戰(zhàn)功卓著，很快就到了P8，隨后轉(zhuǎn)崗過運營和產(chǎn)品，然后升到P9，那是2010年。至此職級就一直沒有變化。

“我們算公司比較早期的員工，相當(dāng)于人脈還行，再加上自己負責(zé)的那攤事兒也不會太差?！痹赑9的位置上，只要不想著晉升，“兄弟們會推著你跑?！?/p>

與余彬的類似，周建也是一名老阿里，司齡長達13年。今年的1月份，他正式辦理了離職。

他2008年進入螞蟻，職業(yè)生涯可以分為兩個階段。前六年，伴隨著集團高速發(fā)展，一路從P6升級為P9。2014年之后，就一直保持著這個職級。

成為P9后的第五年，他提出離職，理由是十年的生涯對當(dāng)前的工作已經(jīng)審美疲勞，想嘗試新的生活。不過時下，公司的發(fā)展需要和螞蟻隨后公布的IPO計劃暫時留住了他。2020年底，螞蟻IPO擱淺，不少此前考慮離職的人為了等一個更明確的期權(quán)處理政策選擇再等等，但他感覺自己最關(guān)心的并不是這筆錢，影響他做出離職考慮的因素沒有因為IPO的成功與否發(fā)生根本的變化。最終決定在2021年初，帶著期權(quán)裸辭。

老員工，尤其是中層群體離開是一個持續(xù)的過程，但也有重要的節(jié)點。

2014年，阿里二次上市，總計發(fā)放26.7%的股份，以IPO發(fā)行價來看，為員工送去了總計413.85億美元的財富。

在上市前的招股書里，阿里表達了擔(dān)憂，“我們可能很難保留或再激勵這部分員工，這些新財富將影響他們作出是否繼續(xù)留在公司的決定?！?/p>

結(jié)果不出意料，據(jù)當(dāng)時的媒體報道稱，5年以上的老員工離職率高達20%-30%，且多為中層。

這不難理解，高層與公司的關(guān)系更為緊密，基層沒有太多股權(quán)激勵，只有中層既有突然而至的財富，又面臨在內(nèi)部升遷的天花板，離開成了很多人共同的選擇。

2014年11月，阿里罕見地舉辦了一場離職員工大會。馬云從印度趕回來出席參加，現(xiàn)場溫情脈脈，除了少許聲音在討論阿里與離職員工的關(guān)系，次日見諸各大媒體首頁的則是馬云的金句，“員工跳槽去騰訊是‘外援”。

另一個值得標(biāo)記的時間點是2019年。拼多多上市后，開始以1.5倍到2倍的薪資挖阿里的員工。根據(jù)脈脈發(fā)布的人才遷徙報告，2019年，阿里與騰訊、京東一起成為拼多多主要的人才來源。

不過，并沒有數(shù)據(jù)表明這一波離職潮流中，中層所占的比例有多高。一名阿里P9點評那個時候去拼多多人，“走的都是績效較差的?！?/p>

很難說2021年是另一個離職的節(jié)點。但外部的變化顯而易見。螞蟻上市暫停，反壟斷被重罰。小巨頭增勢迅猛——字節(jié)跳動估值新高，達到5000億美元;快手上市，市值一度沖破1.3萬億港元。兩家已經(jīng)把電商相關(guān)部門搬到了距離阿里不遠的余杭區(qū)。

人才爭奪戰(zhàn)已有跡象。據(jù)《Tech星球》報道，從2020年底起，有3位阿里P9離職加入抖音電商，分別是王維、歐立勇、賀川。而另一位前資深產(chǎn)品經(jīng)理范理則被曝出加入快手。

除了字節(jié)和快手，B站、Shopee（又稱蝦皮電商）的增長勢頭都顯現(xiàn)出前所未有的吸引力。以一年區(qū)間計算，B站和蝦皮母公司市值都增長了一倍多，而阿里雖然核心商業(yè)增長還算穩(wěn)健，但經(jīng)歷了幾次輿論負面后，一年時間股價已經(jīng)下跌20%以上。

當(dāng)增速放緩，就是人才離開的時機。一名淘系的P8員工說，從4月績效打完到現(xiàn)在，他眼見和聽說的P9“今天在，明天就不在了的”有10名以上。還在淘系的某位P9則補充，他認(rèn)識的P9里，離開的有四五個，最近離職的老同事聚會一場接一場。一名歷經(jīng)1688、誠信通、本地生活和淘特的阿里員工證實，去年開始，他看到走的老P9就有四五個。

與2014年相比，這次的出走是一場更為復(fù)雜情形的糅合：既有外部的人才爭奪;也有諸如余彬、周建等老P9們的離開。他們已經(jīng)在高速發(fā)展期得到了豐厚回報，如今空間漸小、天花板將至，于是失去了繼續(xù)在內(nèi)部折騰的動力。

有長期在杭州和家鄉(xiāng)兩地奔波的最終決定辭職;有孩子進入青春期的，回去維系家庭關(guān)系;也有財務(wù)自由，找不到進一步價值實現(xiàn)的，開始回家釣魚?！安畈欢嘣撟叩亩甲吡?。還留在里面惹人嫌嗎？”

職級通脹

還沒有離開的人則在關(guān)注另一件事情。8月初，今年晉升結(jié)果開始公布。

阿里今年精簡了晉升程序，常規(guī)的面試晉升外，P9及以下所有級別增加了免試任命的通道——升級到P8及以下，事業(yè)部總經(jīng)理通過即可;升級到P9的人選，則由事業(yè)部總經(jīng)理提名，事業(yè)群總裁點頭就行。所有晉升隊伍中，免試人群超過一半。

據(jù)說這打破了過去十年的制度。阿里員工介紹，以前九成以上的晉升是通過面試，尤其P8升級到P9，需要主管加上五個副總裁組成評委會。極少數(shù)——通常只有一兩個——免試晉升人選，也需要事業(yè)群總裁以及所有事業(yè)部總經(jīng)理討論過后才能通過。

姚鋒是一位年輕的P9，一位85后。他擔(dān)心職級通脹愈演愈烈。

他的感受是，P9已經(jīng)太多了。

進入組織部的P10，人數(shù)有冊可查，有預(yù)計在600人到700人之間。而P9的人數(shù)則有多種算法，有說用阿里總?cè)藬?shù)除以100，可得一個約數(shù);有人根據(jù)部門業(yè)務(wù)線統(tǒng)計，有一個大致范圍。幾位了解這個層級的人都推測，算上支付寶，整個集團目前P9的人數(shù)在1500人左右。

姚鋒充分理解這個現(xiàn)狀，甚至有一套自己的解釋。他把阿里比作一個城市，城市建設(shè)初期，需要很多人;城市落成之際，里面的人需要上升通道，公司亦需平衡人才發(fā)展，“時間一長，很多人憑借資歷都會慢慢熬到這個層級”。

通脹是不可避免的。作為一個十幾年的老員工，他記憶中，2009年時，公司一個事業(yè)部除了負責(zé)的總監(jiān)之外，最高級別就只有一個P7，“七幾年的，30歲上下”。

此后，大量的P5、P6升到P7。P7由發(fā)號施令的變成干活的。P8、P9也不總處在業(yè)務(wù)線的強勢地位。

多位淘系阿里員工回憶，通脹可能發(fā)生在2016年。一名輔導(dǎo)過多位下屬晉升的前阿里人士稱，2016年之前晉升難度很大;2016年后，他輔導(dǎo)的下屬通過概率幾乎為100%。他開玩笑稱，也許是自己的輔導(dǎo)技能提升，但又肯定升級難度“明顯注水”。

這也與人數(shù)總量的膨脹掛鉤。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，2016年阿里總員工人數(shù)是36450人，到2017年，人數(shù)陡增到了5萬多人。與此同時，杭州+北京雙中心落成，阿里張開懷抱，更加積極吸納人才。

職級的通脹，伴隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜化、分工精細化的過程。天貓是一個可以參考的例子。

2011年之前，還沒有改名的“天貓”只是淘寶的一個子集。2012年，淘寶、天貓和聚劃算共同并列為7個事業(yè)群。隨著業(yè)務(wù)量的擴大，到2016年，聚劃算并入天貓;2018年，天貓再度升級，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進出口事業(yè)部三大板塊。

整個過程中，業(yè)務(wù)被拆分得更細，比如天貓有幾個相對固定的大行業(yè)，包括消費電子、大快消、服飾、家裝等，早期一個P9覆蓋的職責(zé)范圍是其中一個大行業(yè)。

如今，諸如家裝、電子等大行業(yè)的負責(zé)人都是P10;而服飾一個行業(yè)，就被拆分為男女裝內(nèi)衣、時尚配飾等多個垂直的小行業(yè)，對應(yīng)的負責(zé)人均為P9。據(jù)了解，大快消、汽車等行業(yè)也都被拆分，原本一個大行業(yè)里包容了多個P9。

獵頭也感受到這種變化，他們看候選人的簡歷，以前P9的寬度更大，要負責(zé)多個系統(tǒng)業(yè)務(wù);現(xiàn)在的P9則更加專一在某個模塊，專業(yè)性上有深入，廣度上則開始缺失。

姚鋒還在關(guān)注改變之后的結(jié)果和影響，他預(yù)測，今年多了免試通道后，P9的人數(shù)會更多。

“對絕對優(yōu)秀的人是簡單了，避免了意外。但部門和評委就像兩道閘門，一道閘必然比兩道閘的時候過的人更多。”

獵頭跟他私底下開玩笑，現(xiàn)在招P9，可能得看下是2021年之前升還是之后升的，中間有水平的差距，“前面的可能要值點錢、加點錢，后面的就少點錢?！?/p>

這是職級通脹帶來的另一個次生后果——職級標(biāo)桿的作用被削弱。

阿里的職級曾一直是互聯(lián)網(wǎng)對準(zhǔn)的標(biāo)桿。很多高級職位的招聘格式通常如下：

某一線互聯(lián)網(wǎng)大廠：CTO—某頭部電商App（對標(biāo)阿里P9）

某快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司：CHO/HRVP（對標(biāo)阿里P9）

某全國500強：技術(shù)專家、總監(jiān)—對標(biāo)阿里P7-P9

關(guān)于這個過程的形成，有多種解釋。

內(nèi)部員工覺得，這是因為阿里對每個層級都有明確嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，清晰且變化少;離職阿里人士認(rèn)同這個說法，并且附加一條，“因為阿里出來的人確實好用，有口碑了”;獵頭則認(rèn)為，阿里的互聯(lián)網(wǎng)地位和高調(diào)行事決定了它成為通用貨幣。

一位阿里員工解釋，起初阿里高調(diào)的職級外顯是從效率出發(fā)。當(dāng)時B2B業(yè)務(wù)的核心是市場部，要快速找到人，要推動執(zhí)行，公開透明的職級成為一個有用的工具。

2019年，阿里開始隱藏職級。但對于一名新員工來說，這不足以成為一個阻礙。如果想要知道一個人的級別，他們總是能夠找到辦法。

“我相信1500個P9里面，可能三分之二都會覺得不滿意，原因很簡單，就是公司的東西不夠分。”姚鋒說。

有的人是能夠吃飽的，有的人差一口沒有吃飽，有的人差好幾口。

一名前阿里員工把這種吃得飽與不飽的狀態(tài)分為三類。一類是處在核心業(yè)務(wù)上的1號位，有影響力，未來的升遷水到渠成;一類是在比較有前景的業(yè)務(wù)線上，還在突破過程中;還有一類是既不在1號位，也不在有前景的業(yè)務(wù)里，他們就只能熬資歷，或者等待退出。

數(shù)量眾多的P9就處在第三種狀態(tài)下，“他們很多人就感覺在阿里的沖勁沒有了，不像以前那么有激情，能去做一個自己喜歡的業(yè)務(wù)。”

即便在同一業(yè)務(wù)中，P9也分強弱、分主次，“P9帶P9，一個業(yè)務(wù)線上有三五個P9也是很正常的”。

姚鋒帶著大幾十號人的團隊，所幸也是某類業(yè)務(wù)的1號位。但言談間，能看出來他屬于“沒有吃飽”的人。

他覺得自己是在一個“半舒適圈”，一半是非常熟悉的業(yè)務(wù)，人和事的推動都很順暢;一半是公司相對重點的業(yè)務(wù)，但“挑戰(zhàn)也不大”。

他形容，總體而言是成就感不多，偶爾還有一些自己無法掌控的挫敗。

他也看不慣因為事情不夠分，就在內(nèi)部跑馬圈地的人，“更重要的是要把（城市）邊界給突破了，讓更多的人可以在里面分?！?/p>

B2B、淘寶天貓、支付寶、阿里云、菜鳥、釘釘乃至并購而來的高德、餓了么，過去20年，阿里這座城市的邊界一直在拓展，涉及電商、金融、云計算、物流乃至本地生活、體育文娛，有關(guān)生意的一切幾乎能做的都做了。

如今，這些附屬城市已經(jīng)建成，增長的履帶在發(fā)生緩慢切換，但最重要的營收仍來自于淘系電商。

很顯然，阿里這座城市擴建的速度趕不上P9們想要自我實現(xiàn)的需求，過去十年間的大增長時代也不可能再重來一次。

P9是群什么樣的人？

余彬覺得被人記住很重要，在他的價值觀里，給別人帶去了價值，自己才有價值。

姚鋒也希望他能主導(dǎo)一個可以改變別人生活，讓中國部分老百姓過得更好的業(yè)務(wù)。“如果能夠在我退休之前，有這么一個業(yè)務(wù)是我干出來的，我覺得挺值得的。”

大部分的阿里人共享一套關(guān)于奮斗的價值觀，P9這個層級尤其如此。

阿里有一句土話，“今天最好的結(jié)果，是明天最低的要求。”年輕一代把這句話打入PUA陣營，但出生于上世紀(jì)70年代末80年代初的P9們更相信這是一句自我激勵。

姚鋒說，績效考核的時候，主管經(jīng)常說這句話，他會自動將這句話解讀為鼓勵。

涂曉;四年前以一個新P9的身份來到阿里，他覺得這句話毫不過時，“其實是你放到小學(xué)生（守則）里也是可以的?！?/p>

他和另一位同時期來到阿里的P9都承認(rèn)，作為一個已經(jīng)有一定成績的職場人，阿里的文化和使命是感召他們的重要原因。

他們都信奉要創(chuàng)造價值，“你如果只是讓自己舒服，那你很快就會墮落。你只有讓整個社會覺得舒服，你才會越來越好。”

這種因為價值觀認(rèn)同而選擇阿里的人越來越少。年初阿里離職員工的一封《致阿里》引爆了內(nèi)外網(wǎng)的討論。歸結(jié)而言，90后們已經(jīng)不太相信夢想改變現(xiàn)實的故事，按時上下班、有自己的生活時間才是大多數(shù)工薪族新的追求。

這和P9們成長起來的環(huán)境，接受的熏陶截然不同。今年的阿里日上，阿里巴巴集團董事長張勇談起年輕員工時提到，90后的比例已經(jīng)超過了52%。

在P8級別已經(jīng)開始年輕化的當(dāng)下，40歲左右的P9們或許已經(jīng)是最后一波深刻貫徹執(zhí)行阿里價值觀的人。

多數(shù)時候，P9已經(jīng)類似一個創(chuàng)業(yè)者的角色。市場曾經(jīng)流傳著一個說法，阿里P8出來創(chuàng)業(yè)，融資級別是百萬元;到了P9，融資金額可以高達千萬元。一位阿里員工認(rèn)為，P9無論是想法，還是能夠調(diào)動的資源都很充分。

用阿里員工的話來說，P5、P6被要求獨立完成任務(wù);P7要求前瞻性，能把不同點的事情串在一起，變成一條線;P8則需要有結(jié)構(gòu)化的思維，能把不同的事、交錯的線，變成一張網(wǎng)。到了P9，則需要“無中生有”，自己從頭拉起一個業(yè)務(wù)攤子。

涂曉說，P9需要承上啟下，既要跟著戰(zhàn)略方向，又要在方向中做實際的事情。

比如淘系的“逛逛”改版中，高層確定了電商內(nèi)容化的方向，他們定規(guī)劃、拉資源。分解到P9這里，就是具體的戰(zhàn)術(shù)：內(nèi)容是什么樣的形式？從內(nèi)容做還是從產(chǎn)品類型做？內(nèi)容怎么來？來了以后給它什么樣的機制？

犀牛工廠的項目確定后，一個P9級別的CTO要從零到一做的事情就包括招人建團隊、研發(fā)優(yōu)化生產(chǎn)流程的產(chǎn)品等等。

涂曉說，最難的是拿資源，包括預(yù)算資源、人力資源、流量資源，常常溝通下來就是幾個月。落地的結(jié)果也很重要，是否有正向的價值？能否匹配職級的要求？投入產(chǎn)出比如何？這都是考核內(nèi)容。

“你要有一個輻射性的貢獻?！彼偨Y(jié)。

董易也是一名空降P9，他講述了從頭拉起一個業(yè)務(wù)的常規(guī)步驟。首先，作為業(yè)務(wù)的1號位要先確立終局和目標(biāo)，“你能想三年就三年，能想兩年就想兩年，盡你所能看到最遠”。然后與現(xiàn)實情況做對照，其中的差距能指引接下來的業(yè)務(wù)路徑。

確定好業(yè)務(wù)路徑后，接下來就是畫組織的行動路徑。類似地，看達成業(yè)務(wù)終局需要什么樣能力結(jié)構(gòu)的人，比如要有懂財務(wù)的，懂?dāng)?shù)據(jù)分析的，懂商業(yè)BD的，懂銷售運營的。再對照現(xiàn)有組織里成員的能力，缺什么補什么。

這明確對應(yīng)了阿里在“管理三板斧”里對中層的要求：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演。

阿里巴巴的“管理三板斧”其實就是基層、中層、高層的三種管理思路，具體要求又被拆分為所謂“九板斧”。比如除了中層，對基層管理的要求是招人開人、建團隊、拿結(jié)果;高層的能力要求則分為戰(zhàn)略、文化、組織能力。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》提出，公司有必要關(guān)心每個領(lǐng)導(dǎo)層級所必需的核心競爭力和必備的經(jīng)驗。阿里屬于這一類公司，很早就注重管理和人才體系的建設(shè)。

2002年，阿里針對基層、中層、高層的管理者搭建了不同的課程體系，并一直持續(xù)到2006年;到2007年，業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，阿里又針對高層管理者成立了“湖畔學(xué)院”;2010年，阿里人員擴張加劇，開啟“人才盤點”，由此誕生了此后廣為流傳的“管理三板斧”。

其中“三板斧”的說法源自馬云口中“程咬金三板斧”的故事——三招制敵，簡單實用。馬云要求，阿里的管理體系也要簡單、實用。

除了做事，P9們更需要處理與人的關(guān)系。對上要取得信任，對下要讓人信服。《哈佛商業(yè)評論》在《贊美中層管理者》中總結(jié)，這是一個溝通者、理療師、結(jié)繩藝術(shù)家的角色。

做事有大致路徑，P9們的管理則多來自經(jīng)驗積累，有強烈的個人風(fēng)格。

董易的風(fēng)格是放手和信任。前期做足夠的溝通，達到了認(rèn)知上的高度認(rèn)同和一致后，就選擇放手?！拔乙恍湃文悖也粫媚?，我只要用你，我就非常信任你?！?/p>

他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的角色是“插旗子”，定好方向后讓下屬自己奔跑，而他在此后充當(dāng)?shù)氖呛笄诤捅Ｕ系慕巧?。“我大概這么一個管理的習(xí)慣，其實有時候也不太好，我覺得他可能太舒服了?！?p>

2019年10月31日，深圳灣后海總部基地的阿里中心，下班的員工等待班車。圖/視覺中國

白雪是博士學(xué)歷，她作為一位外來的女性P9，則在一眾壓迫感極強的氛圍下，以態(tài)度親和、洞察力強而迅速融入團隊。一位下屬打算轉(zhuǎn)崗，直屬的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)挽留不住，只好請她出馬。白雪平時了解這位員工，將她的心理剖析到枝椏末節(jié)，幾句話就扭轉(zhuǎn)了結(jié)果。

姚鋒畢業(yè)后就來到阿里，是一位從內(nèi)部成長起來的中層管理者。他從P7開始嘗試帶人，到如今幾十號人的隊伍，也有一套自己方法論：對不同年紀(jì)的下屬，采取不同的溝通方式。

對同齡人他更嚴(yán)厲直接;對年輕的同事，他會委婉表達批評，但總體不會有太多鼓勵。

這也是很多P9們的做法，在這個追求結(jié)果的環(huán)境里，他們不會太過呵護下屬情緒。“我會開玩笑說，現(xiàn)在90后比80后的自我激勵能力強多了，如果我再給激勵，你們都飛到天上去了?！?/p>

阿里認(rèn)為，中層管理者是其“腰部力量”，“腰挺直了，頭才能靈活”。

不過和所有其他公司一樣，阿里的P9也會面臨著“不作為”“重復(fù)造輪子”“PPT供應(yīng)商”的質(zhì)疑和指責(zé)。

一位阿里員工轉(zhuǎn)述，很多人覺得P9每天做的最多的事就是批權(quán)限;而在內(nèi)網(wǎng)大討論時，中層的沉默也被認(rèn)為是逃避責(zé)任。

董易解釋P9們處境的兩種可能性。

要累可以非常累，“他要插旗子，組團隊，要協(xié)調(diào)，要搞定自己的老板，感覺所有的事兒都壓在一個人身上，他扛著所有的事走?！?/p>

也可以非常偷懶，“上傳下達就好。不插旗子，把所有的困難交給你的老板，你的老板說什么，你就把它分解一下，讓下面人做什么。下面人遇到什么問題，你就把它匯集起來發(fā)給你的老板?！?/p>

換句話說，在組織結(jié)構(gòu)的金字塔里，以阿里P9為代表的中層可以成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，也有可能獲得一定躺平的空間。這不是個體或者群體的問題，而是大公司結(jié)構(gòu)本身隱含的問題。

代價、財富與流動困境

P9，這個字母加上數(shù)字的符號濃縮了海量的信息，也暗含了對人的簡化。

在不斷重復(fù)和強化這個標(biāo)簽的同時，一些人好像也只剩下這個符號，除此之外的個人生活寥寥無幾。

一名P9一天的作息通常是早上10點前到公司，晚上10點后到家。其間每天平均開5個會，處理幾百條釘釘，手機24小時開機待命。

周末也會被占用?！皠e人有兩天的時間是完全空余下來的，我只能有一天。這一天里，我可能還得處理一下工作。”姚鋒說。

在脈脈發(fā)布的2021年人才報告中，中層對加班不滿的只有25%，低于基層的40%，高于高層的11.6%。

大量時間投入在工作上，代價無可忽視。沒有時間叩問自我，“有時候想想，退休了不知道該做什么”;也很難有時間陪伴家人和履行責(zé)任，“充滿了虧欠感”。

獵頭對他們的狀態(tài)看得透徹，“他拿了這個錢，就知道應(yīng)該要背負一些什么樣的義務(wù)，工作時間怎么分配的。他們心里跟明鏡一樣?！?/p>

長時間的工作，身體也可能出現(xiàn)異常的信號。

一位有胃病的P9不敢在公司公然吃藥;另一位腰間盤突出的P9，獵頭建議他站著辦公，他說不太好;建議他買升降椅，也說不太好。獵頭見多了這樣的情形，心領(lǐng)神會，不再追問?！白鳛橐粋€合格的獵頭，你要捕捉碎片化的信息，他一說我就明白了?！?/p>

當(dāng)然，與之相隨的，是高額回報。

除了300萬-500萬的總包年薪，P9們通常手上都有幾套房產(chǎn)，還有一些伴隨著公司成長而膨脹的股票和期權(quán)。

當(dāng)我提到胡潤提出“3000萬是財富自由的標(biāo)準(zhǔn)”，余彬輕描淡寫地說，別說他，很多后來的人稍微努力也達到了這個標(biāo)準(zhǔn);姚鋒作為年輕P9的一分子，盤了盤他的資產(chǎn)，“大概也有2000多萬?！?/p>

一位阿里P7提到他對P9們最深刻的印象，“經(jīng)常聽他們說要去買個排屋，口氣跟買白菜似的。”

子女的教育于他們而言，也有了更多的空間。除了姚鋒，上述P9們都不約而同為孩子選擇了國際教育的路線，相比“雞娃”，他們有一定財富和地位的底氣?！八軌蜃鲆粋€真正有自我的人，知道自己想要什么，懂得做什么就行了。成績、成就都不強求了。”

周建、董易也都覺得，對他們來說，錢能解決的問題，已經(jīng)不會給他們帶來太大焦慮。

這是大多數(shù)人可望而不可即的。P9們承認(rèn)時代給他們的機會，高考成功的躍遷，選擇了對的賽道，與大公司一起成長。

但刨去這些因素，他們身上也可以提煉出內(nèi)核一致的勵志故事：通過自身的付出、努力、磨煉，得以向上流動。

余彬津津樂道的是，他2001年畢業(yè)進入阿里的時候，每個月只有600元的收入，但要花1000多元租摩托車拜訪客戶。

好在決心換來了真實的回報。那段屢立戰(zhàn)功的銷售時光也成為他整個職業(yè)生涯最閃耀的時刻。對此后獲得的巨額財富，他得之無愧，“我覺得那些都是自己拼出來的。”

姚鋒則在審視自我成長時，評價自己是經(jīng)歷了認(rèn)知的波峰波谷起伏后，完成了重塑。

多年前作為新人的他，如同白紙一張。一定階段后，鋒芒顯露，自我開始膨脹，執(zhí)拗、閉塞、陷入谷底，只相信自己看到的，“現(xiàn)在覺得是坐井觀天吧”。

直到面對更復(fù)雜的問題，“頭破血流”——事情搞不定、業(yè)績不達標(biāo)時，才重新認(rèn)識到自己的短板和缺陷，“敬畏這個詞，我花了三四年的時間才理解?！?/p>

此后就是涅槃。從自我打擊到自我激勵，開始新一輪成長?！拔椰F(xiàn)在是在第三個階段，從谷底往開悟之坡攀爬?！?/p>

董易羨慕這些在體系內(nèi)成長的P9們，“相當(dāng)于航空母艦一樣把你保護得好好的，你要做的只是在這里努力工作，你不用擔(dān)心失業(yè)，也不用擔(dān)心企業(yè)第二天沒了，其他問題不用擔(dān)心，你要做的就是自己進步給企業(yè)創(chuàng)造價值，簡直就完美。”

如今，向上的流動有了天花板。

姚鋒兩年前晉升為P9，當(dāng)時或許仍雄心壯志，但現(xiàn)在已經(jīng)意識到天花板很低。不到40歲的他甚至悲觀預(yù)測，升到P10的可能性極低。P9升P10需要上報到組織部，得CEO和CPO點頭，“要讓他們認(rèn)識你，你肯定是做出了一個不小的業(yè)績”，這挺難的。

阿里員工介紹，P9分產(chǎn)品、運營、技術(shù)，通常運營和技術(shù)升P10的可能性大，而產(chǎn)品則很少有升P10的。

即便百里挑一被提名，最終150個候選人里預(yù)計也只有將近六分之一的人成功入選。

向外尋求機會成了很多人的選擇。余彬、涂曉在籌劃自己創(chuàng)業(yè);姚鋒保持開放，與獵頭互通有無;周建成了一家醫(yī)藥公司的高層管理者。

但阿里之外的世界并不算廣闊。字節(jié)、美團、滴滴、快手容量有限，小公司能接住的也不算多。年齡是一個界線，獵頭會自覺主動去把控，“超過這個年齡層他也不會看互聯(lián)網(wǎng)機會了，干不動了”。

創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險也迥異于內(nèi)部的從零到一。2014年、2015年是阿里離職員工創(chuàng)業(yè)高峰期，到2016年，根據(jù)阿里離職員工組織“前橙會”公布的名單，算上更早期的創(chuàng)業(yè)公司，541家里掛牌新三板、被并購及進入IPO階段的僅有16家。

但P9們的內(nèi)心仍有渴望，財富自由的渴望，自我證明的渴望。

1個億是3.5級別的財富自由，要達到3.75的財富自由則需要1億美元。還有永遠讓他們眼紅的對照項。今天聽說這位老同事創(chuàng)業(yè)成功，明天看新聞，上市公司創(chuàng)始人是熟悉的名字。

困境和焦慮來自于渴望與實現(xiàn)渴望之間差距，來自不確定性和不可控性。

P9的身份原本就是大公司的產(chǎn)物，他們曾在這個系統(tǒng)里，快速向上攀升，價值得以實現(xiàn)。如今，電梯上行變得緩慢，他們?nèi)绾畏直孀约赫鎸嵉哪芰?？如何分辨，原來的成就是來自時代、企業(yè)、業(yè)務(wù)還是自己？

沒有人知道真正的答案，也不會有確定的答案。他們唯一的選擇只有繼續(xù)向前。

余彬知道有可能失敗，但他覺得要勉力一試;周建認(rèn)為他永遠不可能碰到第二個螞蟻，他的心愿是再干幾年就退休，做到什么程度是什么程度;董易以P9的身份在阿里待了六年，他還有未完成的事情牽絆，選擇繼續(xù)留下，關(guān)注價值本身。

上千個P9有著上千種不同的選擇，我們無法將他們簡單歸類。但他們身上的東西又有如此巨大的相似性：從快速流動，進入了一個平穩(wěn)乃至相對停滯的狀態(tài)。

這些P9們以一個標(biāo)簽、一個符號，也能標(biāo)記出很多與它對應(yīng)的群體，騰訊的13級，百度的T9，華為的20級等等。在更多體系里可以找到這群人的影子。他們或許并不困惑，但難免失落。而他們的失落在這個時代出現(xiàn)，也會在每一個時代出現(xiàn)。

（應(yīng)采訪對象要求，胡夢、余彬、周建、姚鋒、涂曉、董易、白雪皆為化名）