王星楠

[摘 要] 從目前的情況來看，供應(yīng)鏈管理模式在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中占據(jù)著重要的地位，這就使得供應(yīng)鏈管理得到較為廣泛的應(yīng)用。在這一種模式中，采購成本是其較為重要的組成內(nèi)容，它能夠在一定程度上影響企業(yè)的生產(chǎn)效益。但是，在實際的過程中，因為供應(yīng)鏈管理模式中的采購管理與傳統(tǒng)采購兩者之間存在較大的不同，這就使得傳統(tǒng)的采購理念已經(jīng)不適合實際要求，需要進(jìn)一步提高和加強(qiáng)采購理念，使其能夠滿足時代發(fā)展的需求。因此，文章對供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)采購成本管控進(jìn)行探討，為相關(guān)研究者提供參考。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理模式;企業(yè)采購;成本管控

中圖分類號： F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-1722（2021）16-0050-03

隨著時代的不斷發(fā)展和進(jìn)步，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，可以發(fā)現(xiàn)各個企業(yè)在其自身的發(fā)展過程中或多或少都面臨著一些困難，但是這些困難也是企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，能對企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。因此，在目前的情況中，各個企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解關(guān)于資金管控的問題，進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)采購的管理。企業(yè)采購是整個企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容和核心，它不僅僅能夠在一定程度上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也能夠保障企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展[1]。

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購之間的區(qū)別

（一）采購目地不一致

傳統(tǒng)采購工作主要是為了在一定程度上保障庫存材料的儲備，進(jìn)而滿足相關(guān)生產(chǎn)部門、銷售部門的需求。因此，關(guān)于采購計劃的決定性制定因素便是庫存中的材料是否充足，工作重點是采購行為本身等[2]。例如，如果在采購的過程中，部門之間缺少信息溝通，那么就十分容易給采購行為帶來嚴(yán)重的影響。但是，在當(dāng)前的供應(yīng)鏈環(huán)境下，開展采購工作則完全不同，基于供應(yīng)鏈中的采購行為，諸多都是按照用戶所指出的需求，進(jìn)而制定相關(guān)的采購計劃開展的采購工作，這就使得它具有一定的目的性[3]。與此同時，供應(yīng)鏈采供主要是以下游的需求為主導(dǎo)進(jìn)行的采購，能夠減少因為采購行為而出現(xiàn)的資金堆積情況，降低企業(yè)自身的存貨風(fēng)險，提高對采購風(fēng)險的抵御能力[4]。

（二）供需矛盾不同

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，在傳統(tǒng)的采購環(huán)境中，不論是對于供貨方還是購貨方而言，兩者之間所存在的矛盾主要是利益方面的爭奪[5]。而造成這一種情況的主要原因是，采購行為所產(chǎn)生的糾紛比較多，甚至部分企業(yè)因采購所產(chǎn)生的糾紛已經(jīng)嚴(yán)重影響了自身經(jīng)營活動，從而制約了自身的發(fā)展。而當(dāng)前，基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購行為，將自身的采購行為與購貨方進(jìn)行有效銜接，通過戰(zhàn)略合作的方式來應(yīng)對市場變化，進(jìn)而保障供貨方與購貨方都能對市場進(jìn)行競爭，以此形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系[6]。

（三）采購程序不同

傳統(tǒng)的采購存在復(fù)雜性的特點，尤其是一些大宗采購，涉及的步驟很多，比如出價、進(jìn)價等。一方面，不僅耗時長，而且由于雙方合作時間短，整個采購材料的質(zhì)量難以保證，很容易在采購上產(chǎn)生糾紛[7]。采購行為的工作效率也會在一定程度上影響企業(yè)內(nèi)部物資供應(yīng)。這些問題的發(fā)生，將給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來困難。另一方面，因為采購的步驟十分復(fù)雜，就會在一定程度上造成大額資本的浪費，而這在傳統(tǒng)采購模式中是無法避免的。但是，在當(dāng)前的供應(yīng)鏈模式下，我們無須再向市場上的無數(shù)供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)活動，只需要簡單地對供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商進(jìn)行采購，那么采購行為就會十分方便快捷，并且也能夠保持長期的供求合作。此外，因為兩者都處于供應(yīng)鏈環(huán)境中，這就使得這兩者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系得以提高，進(jìn)而促進(jìn)共贏新局面的產(chǎn)生[8]。

二、供應(yīng)鏈視角下企業(yè)采購成本管控存在的問題

（一）整體采購流程十分繁瑣

在這一過程中，不論是對于工藝生產(chǎn)還是零部件方面的采購，這一系列工作都十分復(fù)雜并且繁瑣，所以這就需要銷售人員、部門經(jīng)理等參與進(jìn)來，但這又無疑會嚴(yán)重影響整體采購的效率和效果。另外，根據(jù)相關(guān)企業(yè)的管理規(guī)范，人員在采購管理過程中，無法從全局出發(fā)來判斷采購行為，這使得他們的采購訂單無法順利下達(dá)給供應(yīng)商，反過來也導(dǎo)致自己的訂單無法順利下達(dá)，使得采購效率極低，延長供貨周期。最后，由于采購過程涉及的部門較多，員工分布不明確，不同部門之間的溝通不及時，導(dǎo)致各個部門都會從自己的角度來看問題，造成采購過程中分工不清和失誤，而一旦出現(xiàn)失誤，各個部門則會推卸責(zé)任，影響正常的運營和采購工作。

（二）采購信息交流不足

信息流是供應(yīng)鏈中較為重要的組成部分，同時也是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容。需要供應(yīng)鏈中的資金和產(chǎn)品都能基于信息流進(jìn)行分配工作。但是，在實際的過程中，因為企業(yè)自身的信息流動不順暢，造成資金運行效率較低。目前諸多的企業(yè)在運營過程中，往往只注重自身的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而忽視了信息管理，導(dǎo)致不同部門之間的溝通不夠充分，使得信息無法實現(xiàn)傳遞，致使無法共享工作。最后，在企業(yè)與企業(yè)之間的交流過程中，不能達(dá)到良好的信息傳遞，使得企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作無法得到有效的開展和支持，進(jìn)而導(dǎo)致整個管理效率低下和。

（三）缺少從供應(yīng)商考核的角度出發(fā)

就目前來看，諸多企業(yè)并沒有構(gòu)建起科學(xué)的供應(yīng)商考核評估標(biāo)準(zhǔn)。對于企業(yè)而言，定期對供應(yīng)商開展考核工作，主要是為了領(lǐng)導(dǎo)層能夠定期與供應(yīng)商進(jìn)行交流和合作，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但在實際交流過程中，因為缺乏透明性和公開性，使得供應(yīng)商考核流于形式，無法起到應(yīng)有的價值和作用。另外，部分管理人員受到主觀意識的影響，往往為了追求眼前的利益，與一些報價較低但是質(zhì)量不佳的供應(yīng)商合作。這不僅使得企業(yè)整體生產(chǎn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)不能充分滿足客戶的實際需求，也使得采購成本不能實現(xiàn)科學(xué)化的管控，最終導(dǎo)致企業(yè)的自身利益受到嚴(yán)重侵害。

三、供應(yīng)鏈視角下企業(yè)采購成本管控優(yōu)化對策

（一）優(yōu)化采購流程

企業(yè)在開展整體采購過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際的情況將現(xiàn)代化技術(shù)融入采購工作中。例如，一些企業(yè)已經(jīng)開始應(yīng)用ERP系統(tǒng)，但是它們只是簡單地將該系統(tǒng)應(yīng)用到財務(wù)管理過程中，并沒有使其完全應(yīng)用到采購的整個工作中。而且，企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊往往只能做為錄入單據(jù)、業(yè)務(wù)，并沒有從真正的意義上做到業(yè)財一體化工作。此外，相關(guān)的業(yè)務(wù)審批工作也是在線下開展運作的，這使得ERP系統(tǒng)的自身價值不能完全得到發(fā)揮。最后，在整體的日常運營的過程中，企業(yè)的時間常常浪費在文件傳遞、文件審核等方面，從某一種意義上來說它延長了業(yè)務(wù)的進(jìn)度，進(jìn)而影響了采購的效率。

為了解決這一種問題，企業(yè)應(yīng)對采購流程進(jìn)行優(yōu)化，提高整體采購的效率，具體需要從以下幾個方面進(jìn)行：第一，統(tǒng)一供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)企業(yè)需要建立統(tǒng)一的信息編碼體系，建立完善的部分合作供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，在ERP系統(tǒng)中記錄供應(yīng)商的證書信息、產(chǎn)品分布等信息。第二，企業(yè)采購部門需要根據(jù)供應(yīng)商的綜合實力，定期對行業(yè)內(nèi)不同的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研，在ERP系統(tǒng)中記錄一些有實力的供應(yīng)商。第三，進(jìn)一步加強(qiáng)采購的標(biāo)準(zhǔn)化，整個采購部門要根據(jù)ERP系統(tǒng)中的信息制定銷售計劃，了解自身的物料情況。第四，在整個采購部門中應(yīng)時刻觀察以及了解ERP系統(tǒng)的整體運行情況，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間存在較大的偏差，就需要及時找出偏差的原因，并進(jìn)行解決，以為后續(xù)的工作開展打下堅實的基礎(chǔ)。

（二）合理選擇采購機(jī)制

適時制作為當(dāng)前廣泛采用的一種現(xiàn)代化采購方式，其核心內(nèi)容主要是能夠在適宜的時間、場所中通過適宜的規(guī)格和數(shù)量提供相應(yīng)的產(chǎn)品內(nèi)容。這樣一來，它不僅僅能夠較好地滿足客戶的需求，也能夠減少自身企業(yè)的庫存量，從而避免資源方面的浪費?；诠?yīng)鏈管理，我們通過適時制采購方式，將企業(yè)中的訂單作為核心，進(jìn)而保障供應(yīng)雙方能夠按照訂單中的內(nèi)容開展合作，而其在用戶需求發(fā)生改變時，還能夠使采購訂單隨之發(fā)生改變。

這使得供應(yīng)鏈上的企業(yè)如果沒有采用適時制的采購模式，就很難滿足用戶的多樣化需求。而如果將適時制的采購模式應(yīng)用于企業(yè)的采購活動，不僅可以在一定程度上降低企業(yè)的庫存成本，還可以提高采購產(chǎn)品的質(zhì)量。

（三）構(gòu)建供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)

若要對企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，就需要對它的內(nèi)部庫存方式加以改善，最大化地加強(qiáng)它的運作。而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫存出現(xiàn)問題時，我們需要尋找有效的方式進(jìn)行解決，可以從以下幾個方面進(jìn)行著手。

第一，對供應(yīng)鏈的內(nèi)容開展整合工作。需要整合企業(yè)中下游的用戶資源，統(tǒng)一管理他們的信息，并且保障這些信息能夠得到有效的應(yīng)用。

第二，供應(yīng)鏈的信息管理過程具有高效性的特點。其主要體現(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部對信息進(jìn)行處理時，可以通過對材料的選購信息的了解，使得人員對市場的最新情況有一個基本的認(rèn)知，以此提高企業(yè)的運營效率。

第三，企業(yè)在確定自身需求時，需要制定自身的生產(chǎn)計劃。這主要是為了保障自身生產(chǎn)的準(zhǔn)確和高效。

第四，對于部分下游企業(yè)而言，不論是供應(yīng)商還是企業(yè)，他們都能夠獲取到相關(guān)的信息需求，這就使得企業(yè)無須儲存太多的庫存。

（四）提高供應(yīng)商考核

為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈視角下的采購成本管理，需要從選擇供應(yīng)商入手，采用層次分析法對供應(yīng)商進(jìn)行評價，根據(jù)評價結(jié)果選擇最佳供應(yīng)商，并建立長期合作關(guān)系。這樣，不僅可以節(jié)省信息傳遞的時間，還可以與優(yōu)質(zhì)、高素質(zhì)的企業(yè)長期合作，降低采購成本。在供應(yīng)商評價過程中，需要將質(zhì)量績效作為評價供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)，重點評價供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量，如產(chǎn)品交付給客戶后的穩(wěn)定性、是否通過ISO質(zhì)量等;合格證、入庫前安裝檢驗合格率等;在能力評估方面，重點考察供應(yīng)商是否能夠按照合同要求準(zhǔn)時交貨，是否有多樣化的產(chǎn)品規(guī)格來應(yīng)對企業(yè)的產(chǎn)品配送，能否及時響應(yīng)客戶的訂單變更需求;等等。從技術(shù)角度來看，我們需要制定相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以此提高企業(yè)的整體水平。

四、結(jié)語

綜上所述，采購成本會在一定程度上直接影響企業(yè)利益。因此，在實際的采購過程中，需要充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)點，改變傳統(tǒng)采購模式的不足，構(gòu)建起較為完善的采購制度，從而降低采購的成本，最大限度地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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