陳春花（北大國(guó)發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)）：管理與經(jīng)營(yíng)之選

管理分配的是責(zé)任，而非權(quán)力。管理必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形，即等邊分配原則。管理出問(wèn)題，幾乎都是因?yàn)槿卟粚?duì)等。

管理分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任是分公司最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。

我建議大家做兩個(gè)重要的觀察：

第一，公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì)？是總部職能部門(mén)的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去的。

第二，公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱(chēng)謂高，還是公司職能部門(mén)的稱(chēng)謂高？稱(chēng)謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱(chēng)謂中就分配了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門(mén)的人，而二線職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的稱(chēng)謂都比分公司、一線崗位的稱(chēng)謂高。企業(yè)又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見(jiàn)面一打招呼，距離就拉開(kāi)了。沒(méi)有基于責(zé)任分配，管理效力自然大打折扣。

管理和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的兩個(gè)面。其中含有兩個(gè)重要認(rèn)識(shí)：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定。經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。從這個(gè)意義上講，經(jīng)營(yíng)是第一位的，管理是第二位的。通常情況下，薄利多銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾恚灰环謨r(jià)錢(qián)一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。一個(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力，常常意味著虧損。這就是有的公司制度健全、文化理念先進(jìn)、人才優(yōu)秀，但經(jīng)營(yíng)就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問(wèn)題。

不妨看看，公司中最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)還是在做管理；內(nèi)部會(huì)議多，還是外部會(huì)議多。如果內(nèi)部會(huì)議多，每天看到的都是下屬，那么管理就大過(guò)經(jīng)營(yíng)。

杰克·韋爾奇曾說(shuō)：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見(jiàn)客戶(hù)；好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見(jiàn)客戶(hù)，下午盡量少的時(shí)間開(kāi)內(nèi)部會(huì)議。

從時(shí)間分配上就能看出一個(gè)企業(yè)是經(jīng)營(yíng)大，還是管理大。

王亞軍（龍湖集團(tuán)原首席戰(zhàn)略官）：用好“概念”這把雙刃劍

概念能力是人類(lèi)應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的一種獨(dú)特能力，可以對(duì)各種表象的本質(zhì)進(jìn)行歸納和概括，幫助我們理解并解決大量個(gè)體問(wèn)題。概念讓人與人之間的溝通更有效率。組織中的高管需要解決的全局性問(wèn)題，其復(fù)雜程度要高于很多一線具體問(wèn)題，因此必須具有很強(qiáng)的概念能力，才能找出現(xiàn)象背后的本質(zhì)和解決問(wèn)題的方案。

但是，概念是把雙刃劍，用得好會(huì)讓組織高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，用得不好，輕則浪費(fèi)時(shí)間和成本，重則貽誤戰(zhàn)機(jī)、失去人心。

●要成就組織而不是成就個(gè)人

有的高管，特別是新高管，為了在一把手面前證明自己，有意無(wú)意照搬其他企業(yè)使用過(guò)的打法，或者引入當(dāng)下流行的管理概念，但是對(duì)背后各種假設(shè)和關(guān)鍵點(diǎn)并沒(méi)有深入理解。

憑著會(huì)講故事可以說(shuō)服決策者，但是因?yàn)椴⒉焕斫饨M織面對(duì)的真實(shí)情況，會(huì)在實(shí)踐中出現(xiàn)很多問(wèn)題，最后也許恢復(fù)原來(lái)的做法，造成決策“拉抽屜”的情況。這種情況就是“發(fā)心”不正，不是為了真正解決問(wèn)題。從企業(yè)長(zhǎng)期視角來(lái)看，只有“誠(chéng)心正意”，才能打造出好企業(yè)。

●要對(duì)概念有深入的理解

有的企業(yè)想要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，所以成立企業(yè)大學(xué)。其實(shí)，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是在工作場(chǎng)景中的學(xué)習(xí)，讓學(xué)習(xí)融入工作。設(shè)立企業(yè)大學(xué)容易讓員工認(rèn)為學(xué)習(xí)需要特定的場(chǎng)所和課程，反而弱化從實(shí)踐中學(xué)習(xí)、從學(xué)習(xí)中實(shí)踐的道理，與當(dāng)初建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的初衷南轅北轍。

●概念不能過(guò)度抽象

過(guò)度抽象的概念無(wú)法解決問(wèn)題，還會(huì)造成用概念解釋概念但就是不接地氣的情況。概念每抽象一層，就會(huì)失去更多具體細(xì)節(jié)，所以過(guò)分抽象的概念容易傳播，但很難應(yīng)用。

●過(guò)度借助類(lèi)比來(lái)理解概念，容易得出錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)

PDP性格測(cè)試模型將人分為五種類(lèi)型：支配型、外向型、耐心型、精確型、整合型。為了讓這五種類(lèi)型更容易理解，把個(gè)性特質(zhì)形象化為老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹、變色龍。這種形象化的本意是讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)更好地理解自己和他人，主動(dòng)調(diào)整協(xié)作界面，從而提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力。

但是，因?yàn)橛昧藙?dòng)物做類(lèi)比，反而更容易讓人固守角色，而不是選擇主動(dòng)改變，與同事更好地磨合。因此，對(duì)于組織內(nèi)外的各種概念，我們應(yīng)該既理解其價(jià)值，也要小心其陷阱，穿透到頂層概念之下，才不會(huì)在一些空洞的概念上浪費(fèi)時(shí)間。