文｜心 怡

新品留存周期短，已經(jīng)成為肯德基難以逃避的魔咒?？系禄鶐缀趺總€(gè)月都會推出1～3 款新品，限時(shí)限量售賣，不到一個(gè)月便迅速下架，這些新品大多不放過任何熱門食材和熱門節(jié)日，銷售熱點(diǎn)從抹茶、藤椒、咸蛋黃延伸到端午、中秋、萬圣節(jié)。

在新消費(fèi)時(shí)代，各類快餐、速食品牌層出不窮，為了保證市場地位，肯德基在“KAIFENGCAI”系列推出后，出新頻率正肉眼可見地加速。以去年開封菜系列產(chǎn)品為例，首季上新就包括雞胸肉、雞湯、雞肉螺螄粉、炒飯等品類。作為洋品牌本土化的成功案例，肯德基吃到了國內(nèi)消費(fèi)升級的紅利，店面也遍及各大城市，根據(jù)肯德基母公司百勝中國最新公布的數(shù)據(jù)顯示，截至今年6 月，肯德基在中國已經(jīng)擁有7609 家門店。問題是，隨著主要消費(fèi)者年齡結(jié)構(gòu)的改變，炸雞和漢堡也難以“一招鮮吃遍天”，于此之下，這種高頻出新策略能否“挽救”肯德基，便成為一個(gè)值得討論的話題。

肯德基著急了

肯德基產(chǎn)品是有策略設(shè)定的，一般而言，肯德基產(chǎn)品分為短線和長線兩種。短線產(chǎn)品目標(biāo)為引流，有話題、夠新奇，但利潤結(jié)構(gòu)并不算好。比如墨西哥雞肉卷、法風(fēng)燒餅和小鮮肉粽子等，因而，它們即使賣得好，也不會被長久保留，只是用來吸引消費(fèi)者進(jìn)店；長線產(chǎn)品是肯德基利潤的基石，比如香辣雞腿堡、奧爾良雞翅、薯?xiàng)l和老北京雞肉卷等，這些產(chǎn)品在盈利和銷量方面都比較不錯(cuò)。

隨著Z 時(shí)代的崛起，消費(fèi)變得多元化，肯德基原有的這種設(shè)定也被打破。業(yè)內(nèi)人士表示，“肯德基產(chǎn)品從研發(fā)到上市，一般遵循以下過程：提出需求→供應(yīng)商研發(fā)小樣→肯德基市場部反饋→供應(yīng)商調(diào)整→肯德基產(chǎn)品委員會投票→供應(yīng)商開始量產(chǎn)→配送運(yùn)輸?shù)介T店?！?/p>

1987 年，肯德基剛涉足中國市場，一度專注于提供最正宗的美式快餐，但隨著競爭品牌麥當(dāng)勞入場，肯德基選擇在2002 年做出第一次差異化策略，即本土化。2002 年早餐粥上線，首款米飯產(chǎn)品寒稻香蘑飯上市；2003年老北京雞肉卷上市；2008 年安心油條和川味嫩牛五方上市；2009 年法風(fēng)燒餅上市；2010 年豆?jié){、米飯上市。從外部市場來看，快速的出新模式或許是擺脫競爭對手的無奈之舉。本土化策略，用現(xiàn)在的眼光來看并不稀奇，但在二十世紀(jì)初，肯德基絕對是這一策略的先行者，也正是靠著先發(fā)優(yōu)勢和本土化策略，在全球市場節(jié)節(jié)敗退的肯德基，得以在中國市場力壓麥當(dāng)勞，并將優(yōu)勢一直延續(xù)到今天。因此，肯德基產(chǎn)品的瘋狂出新，本質(zhì)上是橫向產(chǎn)品的差異化策略，新品策略，則是肯德基二十年前就屢試不爽的一套邏輯。

華萊士的暗襲

真正打敗肯德基的或許不是麥當(dāng)勞，而是華萊士。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至今年6 月，在成立二十年的時(shí)間內(nèi)，華萊士的門店數(shù)量已經(jīng)超過1.8 萬家，超過了肯德基和麥當(dāng)勞的全國門店數(shù)量總和，成了中國市場的“本土快餐之王”。華萊士花了二十年時(shí)間，成功樹立了低價(jià)肯德基的品牌印象，這主要源于對肯德基的對標(biāo)，這種策略幫助華萊士省下了市場調(diào)研和新品研制成本。

肯德基曾靠下沉市場打敗麥當(dāng)勞，而華萊士也以同樣的方法占領(lǐng)市場。無論是入駐二級路段和社區(qū)的選址策略，還是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”，這類近乎極限的成本壓縮，一定程度上忽略了管理和品控，卻成了華萊士飛速擴(kuò)張的核心優(yōu)勢。

正因如此，肯德基快速出新的策略成為必要。其一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、新品研發(fā)能力差，讓華萊士等很難為消費(fèi)者提供附加價(jià)值，只能在對標(biāo)道路上匍匐；其二，受到實(shí)際規(guī)模的制約，讓華萊士等在模仿肯德基中央廚房和物流配送等手段上缺乏成本優(yōu)勢，畢竟，短期出新意味著采購和配送成本的上升，也失去了因購買數(shù)量而贏得的價(jià)格優(yōu)勢，對這類中小企業(yè)來說得不償失；其三，合作連鎖模式成本低、擴(kuò)張快，但也導(dǎo)致了管理難、掌控力不足的問題；其四，肯德基每一次出新都意味著大量的營銷宣傳成本，力求爆品出圈。由此可見，肯德基或許意圖通過快速迭代的新品，與低價(jià)西式快餐拉開差距，從而擺脫模仿困境。但回歸企業(yè)自身來看，肯德基快速出新謀求銷量短期增長，與母公司“一拖六”以求盈利存活脫不開關(guān)系。

2015 年，百勝中國從百勝集團(tuán)中拆分出來，旗下品牌除了肯德基之外，還有必勝客和塔可貝爾。與此同時(shí)，百勝中國還獨(dú)家擁有小肥羊、東方既白、黃記煌和COFFii&JOY 連鎖餐飲品牌。從以上品牌的表現(xiàn)來看，百勝中國早期的謀劃是踐行多元化布局的，但顯然不太順利。曾經(jīng)與肯德基互為支柱的必勝客，在美國最大經(jīng)銷商N(yùn)PC 國際受疫情影響宣布破產(chǎn)重組，旗下300 家美國必勝客宣布永久關(guān)店；2005 年，百勝創(chuàng)辦的中式快餐品牌東方既白，立志做中國的肯德基，但多年來業(yè)績平平，至今僅有十余家，小肥羊自收購后市場規(guī)模就不斷萎縮，已從巔峰時(shí)期的700 多家，減少至260 多家。截至今年6月，肯德基母公司百勝中國門店總數(shù)已達(dá)11023 家，而肯德基占比七成，其35.66 億美元的營收占母公司總營收的71.2%，“一拖六”現(xiàn)象明顯。或許正因如此，百勝中國以上市謀求復(fù)興的愿景不被投資者看好，其股價(jià)在去年開盤后一度破發(fā)。內(nèi)憂外患之下，肯德基的新品策略有了些迫不得已的意味。

出新策略能走多遠(yuǎn)

如果說本土化是肯德基新品策略的結(jié)果，那么頻繁出新的策略，則是肯德基獨(dú)屬的產(chǎn)品模式。上文提到，以華萊士為代表的中小企業(yè)受成本限制難以走這條路，而同為行業(yè)龍頭的麥當(dāng)勞在中國市場至今沒有對自身產(chǎn)品進(jìn)行很大的變革，而采取統(tǒng)一化的標(biāo)準(zhǔn)，并不是市場洞察不敏銳，而是兩者發(fā)展方向不同?？系禄罡袊袌觯环矫?，是由于母公司百勝中國多元化布局受挫，未來經(jīng)營需要肯德基繼續(xù)支撐；另一方面，是肯德基多年來通過本土化戰(zhàn)略，在中國市場已經(jīng)建立優(yōu)勢。反觀麥當(dāng)勞，發(fā)展重心主要放在全球布局，中國市場只是全球戰(zhàn)略的一部分，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品模式能夠迎合公司的全球市場擴(kuò)張戰(zhàn)略，也導(dǎo)致麥當(dāng)勞對新品研發(fā)并不熱衷。這也解釋了為什么麥當(dāng)勞直到2013 年才開始嘗試售賣中式餐品，晚了肯德基近十年。

立足于不同的發(fā)展重心，兩者的產(chǎn)品策略孰優(yōu)孰劣并不好說。但近幾年，肯德基和麥當(dāng)勞迎來了相似的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型邏輯“年輕化”。值得注意的是，不同于老式品牌的由傳統(tǒng)向年輕邁進(jìn)，麥當(dāng)勞、肯德基兩家的年輕化做的是從幼齡向年輕發(fā)展。曾經(jīng)做兒童套餐和中高端餐廳起家的麥肯正在逐漸失去市場份額，兒童不再以在麥肯舉辦生日會為榮，家長也不再允許孩子攝入過多的高熱量食品。因此，快餐的核心訴求正在逐漸回歸本質(zhì)“快”這一點(diǎn)上，從半成品料理包和預(yù)制菜的興起中可見一斑。

在麥當(dāng)勞和肯德基的多年擴(kuò)張下，一、二線城市的門店數(shù)量已經(jīng)趨于飽和，今年8 月，肯德基所試水的小鎮(zhèn)模式餐廳，在三、四線難以與“鄉(xiāng)村基”“老鄉(xiāng)雞”抗衡，下沉市場對麥當(dāng)勞、肯德基已經(jīng)失去效用。因此，追求上餐速度快和食物質(zhì)量穩(wěn)定的年輕白領(lǐng)和學(xué)生群體，正在成為兩家企業(yè)的主要市場，如何挽回這部分群體，肯德基的答卷是瘋狂出新。

事實(shí)上，自2018 年起，肯德基就全力推進(jìn)年輕化。需要注意的是，這一年也正是肯德基出新頻率大幅上升的一年。僅一年時(shí)間，肯德基就推出了20 款主食、28 款小吃、7 種飲料。自此之后，肯德基每年的新品數(shù)量都在40～50 種。不過，與過去力求長期盈利的新品不同，近年的肯德基新品目的是加速家庭餐廳向成人餐廳的轉(zhuǎn)變，以短期增長和吸引流量為目的。肯德基瘋狂出新，想要避免的是被年輕消費(fèi)群體拋棄遺忘。但靠新品拉動(dòng)流量，需要的是成本的投入和市場的洞察，并且炸雞、快餐、高熱量已經(jīng)成為肯德基的固定標(biāo)簽，高頻出新能否有效，仍然是個(gè)未知數(shù)。