摘要：實行國有企業(yè)改革三年行動以來，各行業(yè)國有企業(yè)狠抓創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的本質(zhì)是人才驅(qū)動發(fā)展。建筑類國有企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展也面臨著缺乏各類人才的困難，新時代背景下，建筑行業(yè)“80后”、“90后”的青年干部人才占的比例不斷增加，青年干部逐漸成為企業(yè)的中堅力量，如何培養(yǎng)青年干部，培養(yǎng)建筑類國有企業(yè)緊缺人才變得更加重要。本文以建筑類國有企業(yè)中交A公司為例，就新時代建筑類國有企業(yè)如何培養(yǎng)青年干部提出一些意見和建議。

關鍵詞：建筑類國有企業(yè)，培養(yǎng)，青年干部

一、建筑類國有企業(yè)中交A公司干部人才培養(yǎng)目標

立足新時代新的發(fā)展方位，中交A公司致力全面貫徹落實深化改革部署要求，全力推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為集團公司打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)貢獻最大力量。

中交A公司堅持打造專業(yè)化、高素質(zhì)青年干部人才隊伍定位，聚焦服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)集團公司專業(yè)化、區(qū)域化、屬地化、生產(chǎn)經(jīng)營一體化改革部署和A公司專業(yè)化發(fā)展定位，堅持全面建設自身干部人才隊伍，實踐多層次干部人才“屬地化”引進模式，集中精力做好關鍵崗位和干部人才隊伍專業(yè)化建設，為企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展提供高質(zhì)量有活力的青年干部人才供給。

二、中交A公司青年干部人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀和問題

近年來，中交A公司35歲以下青年職工占總?cè)藬?shù)的比例由2016年的68%，到現(xiàn)在的80%以上，青年員工基數(shù)不斷變大，青年職工培養(yǎng)舉措不斷優(yōu)化、培養(yǎng)力度不斷加大，青年干部總?cè)藬?shù)持續(xù)增加，到現(xiàn)在已經(jīng)作為一股強大的“新鮮血液”保障著企業(yè)的正常運行。既有優(yōu)秀管理者，也有技術(shù)專家，他們分布在企業(yè)各個管理層級的各個崗位上，承擔著各自的崗位職責和企業(yè)發(fā)展使命，他們的青春活力、創(chuàng)新創(chuàng)造力給企業(yè)帶來巨大發(fā)展可能。但當前，青年干部人才與企業(yè)發(fā)展之間，也隨著新時代的發(fā)展和要求，漸漸出現(xiàn)了較難融合的問題和矛盾，從新員工入職到成長為青年干部以及青年干部持續(xù)培養(yǎng)方面出現(xiàn)了一些問題。

一是企業(yè)性質(zhì)和青年干部需求之間的矛盾。隨著生活水平的提高，社會環(huán)境和工作環(huán)境以及相關政策的影響，施工企業(yè)的青年干部與企業(yè)發(fā)展之間存在的矛盾，已經(jīng)從自身延伸到外部。通過近兩年對項目一線離職青年干部的調(diào)研了解，他們在工作環(huán)境要求上比5年前有了大幅提升，很多青年干部都是家庭中的獨生子，作為家庭的“獨苗”被家人呵護備至，家庭經(jīng)濟情況大部分較好，所以父母不愿意子女長期離開他們?nèi)ポ^遠的地方從事工程建設工作，有些青年干部因為家庭原因，在親人、長輩、前輩的勸說下會有一部分青年職工選擇離開。

二是對青年干部成長過程關注還不夠。根據(jù)中交A公司新員工導師帶徒工作管理辦法規(guī)定，新員工進入工地項目后，企業(yè)會從新員工分配的項目選定一位導師進行為期1年的工作指導，對導師設立了工作年限和專業(yè)技能水平的要求。雖然為新員工選定了導師，但是在新員工開展工作時會存在因為新員工性格內(nèi)向不愿多問多交流而導致和導師交流很少，進步很慢;有時候也會因為導師忙于自己的日常工作而無暇全身心的對徒弟進行工作指導和幫扶。在如此環(huán)境下，對新員工的帶動力不強，導致他們多數(shù)情況處于自學狀態(tài)，在實踐中學，在學習中實踐。面對新階段、新環(huán)境、新領域，尤其是遇到一些工作、生活上的挫折后，“新人”更加容易產(chǎn)生放棄的思想波動，較難成長為企業(yè)需要的青年干部。

三是基層青年干部人才培養(yǎng)工作不夠細致、創(chuàng)新不足。很多青年職工在企業(yè)工作多年以后也沒有實質(zhì)性的提升，有的是因為職工本身沒有自我提升的意愿和行動，也有的是因為沒有提升的方向，沒有提升的通道，也沒有專業(yè)人員的細致指導和規(guī)劃。中交A公司存在一些長期沒有提升的青年職工，他們平時不愿意多和他人交流，也不關注企業(yè)下發(fā)的一些職稱提升、技能提升的通知，但是多年以后他們才意識到自身的問題，才會發(fā)現(xiàn)一直止步不前，基層項目很多時候也會因為精力有限無法關注到每一位青年職工的成長成才的督促指導，對于沒有意愿自我提升的職工或者提升意愿不強烈的職工沒有細致的開展幫扶指導，也沒有創(chuàng)新的開展獎懲等督促提升工作，最終也會導致一部分工作多年后無法獲得提升的職工選擇離開，無法成長為青年干部。

三、存在問題的主觀原因分析

一是青年職工的職業(yè)規(guī)劃定位模糊，較難培養(yǎng)成青年干部。很多青年職工缺乏自我認知和職業(yè)規(guī)劃定位，不知道自己想做什么，未曾考慮今后的工作發(fā)展，進入職場，興趣不高、困難重重等消極因素致使一部分職場青年選擇離職，較難培養(yǎng)成青年干部。

二是青年職工面對困難缺乏堅持，在企業(yè)青年干部培養(yǎng)方面造成了較大困難。一般來說，青年員工在企業(yè)工作中，往往都會產(chǎn)生現(xiàn)實與理想的差距感，有可能發(fā)現(xiàn)工作量超出自身能力范圍、工作氛圍緊張、與同事關系不和以及與上級思想不統(tǒng)一等現(xiàn)象，這些對周圍環(huán)境不適應的情況一旦出現(xiàn)，在沒有導師、前輩的幫扶指導下，青年員工的心理很容易產(chǎn)生波動，一部分人如果不能堅持，就會選擇放棄。

三是企業(yè)文化和相關制度、政策宣貫不夠，青年職工認同感較低。很多青年職工只關心自己感興趣的企業(yè)通知，不愿意花時間聽企業(yè)文化、制度宣貫，也就導致了對企業(yè)的很多制度不了解，甚至認為與自己無關。導致了對企業(yè)的認同感不高，沒有融入到企業(yè)的發(fā)展中來，更沒有企業(yè)的主人翁意識，主動開展工作的責任心較弱，進一步成長為青年干部的可能性較小。

三、解決此類青年干部培養(yǎng)問題的建議

（一）搭建橋梁，構(gòu)建企業(yè)“家”文化

暢通上下溝通反饋渠道，定期了解青年職工動態(tài)，組織青年職工參加項目各類活動，盡最大可能關愛青年員工，關注他們的思想動態(tài)，在他們的戀愛婚姻、配偶工作調(diào)動、子女入學等方面積極協(xié)調(diào)幫助，幫助他們解決實際問題，為他們的成長成才提供良好環(huán)境。

對于因為家庭原因?qū)ぷ鳟a(chǎn)生影響的青年職工，要主動跟青年職工本人和他們的家庭建立聯(lián)系，幫助他們了解企業(yè)的發(fā)展和青年職工的未來發(fā)展，培養(yǎng)他們成長為企業(yè)需要的青年干部。青年職工家庭和企業(yè)有著共同的目，那就是個人和企業(yè)都得到健康有序的發(fā)展，對于工程單位，能夠有家庭做后方堅實支撐，職工在項目一線更能全心全意開展工作。建立企業(yè)和職工家庭間定期交流機制，具體可以通過適時召開座談會、寄送書信等，不僅能增進相互間的了解，還能促進雙方情感，不斷引導青年職工走向青年干部管理崗位，推動企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）細化指導幫扶 主動幫助青年職工成長成才

1.完善青年人才培養(yǎng)機制。新員工分配到工程項目后，針對他們的專業(yè)，為他們制定職業(yè)發(fā)展計劃，幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃;建立“1+X”導師機制，即配置1個專項負責導師與X個專業(yè)導師，明確培養(yǎng)目標和考核要求，避免因為新員工內(nèi)向或者單個導師精力不足而導致導師帶徒質(zhì)量不高的問題，全方位的對青年職工進行指導，幫助他們較快適應工作，教會他們解決工作中的問題，加快青年干部人才培養(yǎng)。

2.建立以能力提升為導向的培訓體系。面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、員工成長和長遠發(fā)展需要，建立核心人才能力素質(zhì)模型，針對性建立有高效、專業(yè)、系統(tǒng)的新型培訓體系，確保青年職工穩(wěn)定有序發(fā)展，幫助他們成長為專業(yè)化高素質(zhì)干部人才。包括但不限于：

（1）新入員工入職培訓體系（綜合類培訓）;

（2）導師帶徒實操培訓體系（結(jié)合項目生產(chǎn)進行專業(yè)的指導幫扶，形成課程分享）;

（3）專業(yè)化發(fā)展化培訓體系（由相關業(yè)務部門針對專業(yè)化青年員工現(xiàn)狀提出培訓需求，開展相應培訓）。

（三）加大制度宣貫 主動培養(yǎng)青年干部

1.建立滾動宣貫機制。對于一線青年職工，要全面宣貫企業(yè)文化制度，在基層項目建立部門間滾動宣貫機制，利用業(yè)余時間，定期開展企業(yè)文化、制度宣貫，項目部全體部門作為發(fā)起部門，制定宣貫計劃，每個部門輪流將所在部門的重要文件進行宣貫，尤其是涉及具體工作的、青年職工利益相關的文件必須宣貫到位。幫助青年職工進一步了解企業(yè)文化和相關規(guī)章制度，幫助他們建立和企業(yè)發(fā)展相互促進的目標，幫助他們盡快融入企業(yè)、更快提升個人技能，成長為企業(yè)需要的高質(zhì)量青年干部。

2.主動培養(yǎng)青年干部人才。從青年員工主動性考慮，通過開展工作培訓、崗位交流、專業(yè)指導等方式，幫助他們深入的認識自己，了解自己的不足，主動的進行學習提升;從企業(yè)主動性考慮，全面貫徹落實好企業(yè)青年干部人才培養(yǎng)舉措，做好專業(yè)化、稀缺人才的培養(yǎng)、分級工作，尤其是開展好項目經(jīng)理、項目總工、商務經(jīng)理三支干部隊伍的培養(yǎng)工作。為適合的青年職工制定成為三支干部隊伍人員的培養(yǎng)計劃，讓現(xiàn)有的三支干部隊伍人員擔任青年職工導師，幫助青年職工朝著培養(yǎng)計劃發(fā)展成長為企業(yè)稀缺型青年干部。同時，要主動及時了解青年職工動態(tài)，對于不同的職工，幫助他們建立、打通不同的職業(yè)發(fā)展通道。對于優(yōu)秀青年職工，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，符合條件的及時納入后備干部人才庫，定期關注他們的動態(tài)，將優(yōu)秀青年后備干部人才配置到規(guī)模大、技術(shù)難度大的項目，加速青年干部人才培養(yǎng)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展培育專業(yè)化、高質(zhì)量青年干部人才隊伍。

參考文獻

[1]周英杰.A公司關鍵崗位后備人才培養(yǎng)與任用機制研究，哈爾濱工業(yè)大學碩士學位論文，2012.

[2]劉薇.天津團屬事業(yè)單位青年干部隊伍管理研究.天津師范大學碩士學位論文，2014.

作者簡介：王虎（1993.10—），男，回，安徽滁州，本科，研究方向為政工師組干管理方向。