吳榮林

社區(qū)銀行是普惠金融的重要落腳點(diǎn)，是提升城鄉(xiāng)居民金融服務(wù)可獲得性的重要一環(huán)，對(duì)于優(yōu)化金融資源配置、打通社區(qū)金融服務(wù)“最后一公里”具有重要意義。中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議曾提出：“要以金融體系結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化為重點(diǎn)深化金融體制改革，發(fā)展民營(yíng)銀行和社區(qū)銀行，推動(dòng)城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社業(yè)務(wù)逐步回歸本源?！痹诒O(jiān)管政策的推動(dòng)下，社區(qū)銀行必將成為未來商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要突破口之一。

社區(qū)銀行存在的問題

我國(guó)社區(qū)銀行在發(fā)展和探索的過程中也經(jīng)歷過不少考驗(yàn)，由于政策的引導(dǎo)不足、監(jiān)管的導(dǎo)向不清、各銀行的定位不明等原因，近年來社區(qū)銀行關(guān)停的新聞信息不絕于耳，使得社區(qū)銀行發(fā)展歷經(jīng)曲折，特別是對(duì)中小城市商業(yè)銀行來說，發(fā)展社區(qū)銀行面臨著更多的困難。

戰(zhàn)略定位不清晰。始終未有從上到下一致的戰(zhàn)略定位。不少城商行從社區(qū)支行設(shè)立初期，對(duì)社區(qū)銀行的戰(zhàn)略定位存在偏差，并未將其作為營(yíng)銷的主陣地，僅是作為類同于離行式自助銀行的渠道補(bǔ)充。

盈利能力不達(dá)標(biāo)。社區(qū)支行成本主要為建設(shè)成本、運(yùn)維成本、人力成本，根據(jù)對(duì)浙江某地設(shè)立社區(qū)銀行的前期測(cè)算，每家社區(qū)支行年均成本大約在120萬元左右。但從運(yùn)營(yíng)來看，社區(qū)支行以儲(chǔ)蓄存款業(yè)務(wù)為主，貸款業(yè)務(wù)量普遍較少，貸款業(yè)務(wù)上不去，存款業(yè)務(wù)又難以支撐盈虧平衡，導(dǎo)致社區(qū)支行普遍處于虧損狀態(tài)。

經(jīng)營(yíng)管理不到位。部分城商行社區(qū)銀行目前實(shí)行的為總行職能部門專業(yè)指導(dǎo)，分支行掛靠管理。此模式帶來的最大問題是，職能部門因?yàn)槿鄙賹?duì)人事、績(jī)效等各方面的管理權(quán)，對(duì)社區(qū)支行的統(tǒng)籌指導(dǎo)力量較為薄弱、話語權(quán)不足，而各分支行因?yàn)楣芾硭?、精力以及專業(yè)能力等多方面的制約，對(duì)于社區(qū)支行的管理不到位。

資源配套不充足。在硬件設(shè)備、人才支撐等方面存在明顯劣勢(shì)。在硬件設(shè)備方面，部分城商行VTM（遠(yuǎn)程柜員機(jī)）、智能柜臺(tái)等機(jī)具未配備，本票無法兌付、無法打印存折等情況仍普遍存在，客戶取卡在車程、業(yè)務(wù)等待、辦理等過程時(shí)間損耗非常大，客戶體驗(yàn)感差。在人才支撐上，社區(qū)支行的人才隊(duì)伍配備明顯弱于普通二級(jí)支行，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力輸在起跑線。

社區(qū)（農(nóng)村）“融入”不充分。客戶到訪率普遍較低，“融合”更是相距甚遠(yuǎn)。部分城商行社區(qū)支行并未真正融入社區(qū)，甚至出現(xiàn)了“錯(cuò)峰”怪圈，社區(qū)居民白天外出上班了，社區(qū)支行營(yíng)業(yè);社區(qū)居民下班了，社區(qū)支行停止?fàn)I業(yè)，在營(yíng)業(yè)時(shí)間上與社區(qū)不融入。同時(shí)，在人員沉下去方面，部分社區(qū)支行甚至未及普通二級(jí)支行，人員的制約，導(dǎo)致社區(qū)支行以守株待兔為主，較少走區(qū)（社區(qū)）串戶。

社區(qū)銀行的發(fā)展對(duì)策

社區(qū)銀行作為未來銀行的重要發(fā)展方向之一，是中小城市商業(yè)銀行深耕本土、聚焦主業(yè)的重要發(fā)展途徑，要結(jié)合每個(gè)銀行的實(shí)際，進(jìn)一步加快業(yè)務(wù)下沉，深耕本土市場(chǎng)，加快整合優(yōu)化資源，圍繞“一降一增”（降成本、增效益），從“五個(gè)一”方面創(chuàng)新推動(dòng)中小城市商業(yè)銀行社區(qū)銀行的發(fā)展。

明確一個(gè)戰(zhàn)略定位

農(nóng)村型社區(qū)支行。建立“1+N”環(huán)島物理網(wǎng)點(diǎn)體系，目標(biāo)客戶群為整個(gè)集鎮(zhèn)，業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)為主。即1個(gè)二級(jí)支行，配套N個(gè)社區(qū)支行，以中心集鎮(zhèn)二級(jí)支行為主，在周邊存貸款總額較高的其他集鎮(zhèn)設(shè)立含現(xiàn)金業(yè)務(wù)的社區(qū)支行，形成機(jī)構(gòu)集群，發(fā)揮營(yíng)銷合力，主要業(yè)務(wù)重心和突破口仍以傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)為主。

城市型社區(qū)支行。建立“嵌入式”服務(wù)點(diǎn)，目標(biāo)客戶群為所在社區(qū)，附帶臨近社區(qū)，業(yè)務(wù)除傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)外，更加注重業(yè)務(wù)的多元化協(xié)同營(yíng)銷。作為金融服務(wù)的延伸，結(jié)合小區(qū)的成熟度、居民結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)，提供更加豐富的金融產(chǎn)品、更加精細(xì)的金融服務(wù)，把理財(cái)、有望批準(zhǔn)開展的信用卡業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)、專屬財(cái)富顧問等增值服務(wù)作為客戶營(yíng)銷的突破口，以綜合收益為衡量標(biāo)準(zhǔn)，在業(yè)務(wù)營(yíng)銷上更加突出“精耕”挖潛。

制定一項(xiàng)營(yíng)銷機(jī)制

打造社區(qū)支行“生活+金融”生態(tài)圈。將金融服務(wù)嵌入生活生態(tài)圈，建立商家聯(lián)盟，在提升網(wǎng)點(diǎn)客戶到訪量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合營(yíng)銷。如可與社區(qū)周邊超市合作，推出商家互惠活動(dòng)，對(duì)持卡客戶的消費(fèi)給予打折、紅包補(bǔ)貼等，并以商家形式反饋給存款客戶，適當(dāng)規(guī)避了存款送禮的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。又如，低價(jià)為快遞柜提供場(chǎng)地、為社區(qū)周邊超市提供取貨點(diǎn)等（如安全不符合公安規(guī)定，可進(jìn)行物理隔離），大幅提升網(wǎng)點(diǎn)的客戶到訪量。

固化社區(qū)支行特色營(yíng)銷方式。探索分類精準(zhǔn)施策的針對(duì)性營(yíng)銷方法，明確限時(shí)、定人、定量的外拓營(yíng)銷任務(wù)，建立積分反饋制的“聯(lián)絡(luò)人”營(yíng)銷形式，形成“網(wǎng)格化”、整村授信的營(yíng)銷管理模式。招聘熟悉社區(qū)各項(xiàng)基本情況的當(dāng)?shù)厝嘶蛴幸欢ㄈ嗣}關(guān)系的營(yíng)銷人員，以積分制記錄走訪數(shù)量和成效，對(duì)聯(lián)絡(luò)員實(shí)行“牽線”獎(jiǎng)勵(lì);根據(jù)不同區(qū)域客戶群體設(shè)計(jì)宣傳營(yíng)銷模式，通過“網(wǎng)格化”“掃樓式”營(yíng)銷城市社區(qū)客戶，通過整村授信模式營(yíng)銷城鄉(xiāng)結(jié)合部及農(nóng)村地區(qū)客戶;每周限定網(wǎng)點(diǎn)人員的外拓宣傳時(shí)間、數(shù)量、覆蓋面的最低值，定期開展以老帶新的全員聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷;細(xì)分客戶，建立潛在客戶、機(jī)會(huì)客戶、現(xiàn)有客戶、VIP客戶等分類組別，有計(jì)劃、有力度地推進(jìn)全年?duì)I銷任務(wù)。

強(qiáng)化營(yíng)銷能力培養(yǎng)。建立業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化流程，提煉標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷話術(shù)，不斷提升營(yíng)銷素養(yǎng)。制定產(chǎn)品推廣的標(biāo)準(zhǔn)流程，提煉標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品營(yíng)銷話術(shù)。例如，對(duì)各個(gè)崗位分別制定一日工作標(biāo)準(zhǔn)流程，印制工作日志，結(jié)合時(shí)間管理，形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

優(yōu)化一套管理模式

把智能柜臺(tái)上線作為社區(qū)支行經(jīng)營(yíng)管理的重大突破口。壓減人員編制、整合自助機(jī)具、提升服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷水平，進(jìn)一步優(yōu)化社區(qū)支行布局。一方面探索社區(qū)支行人員體系的重新核算和定編，另一方面可有效突破現(xiàn)金業(yè)務(wù)資質(zhì)的制約，實(shí)現(xiàn)所有社區(qū)支行均能受理現(xiàn)金業(yè)務(wù)。同時(shí)，智能柜臺(tái)可替代目前90%的業(yè)務(wù)，對(duì)自助機(jī)具可進(jìn)行有效整合，大幅縮減人工費(fèi)用，控制機(jī)具費(fèi)用;對(duì)社區(qū)支行整體布局進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)，按照業(yè)務(wù)洽談、客戶活動(dòng)、便民服務(wù)等進(jìn)行分區(qū)，提升社區(qū)居民體驗(yàn)感。

圍繞“融入”“融合”，適當(dāng)開展全行性社區(qū)支行融入專項(xiàng)活動(dòng)。確定活動(dòng)年歷，并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)開辦金融夜市、探索錯(cuò)時(shí)經(jīng)營(yíng)，打造真正的金融便利店。讓社區(qū)銀行工作人員不只是組織社區(qū)金融類活動(dòng)，還應(yīng)廣泛參與社區(qū)的其他各類活動(dòng)，與居委會(huì)、業(yè)委會(huì)、物業(yè)公司等聯(lián)合建立活動(dòng)年歷，開展活動(dòng)沙龍等，推動(dòng)工作人員深入社區(qū)、打成一片。在擁有客戶基礎(chǔ)的情況下，探索開辦金融夜市，實(shí)行“錯(cuò)時(shí)”營(yíng)業(yè)，為社區(qū)居民提供活動(dòng)的場(chǎng)地、交流的平臺(tái)。

發(fā)揮好社區(qū)支行最接近客戶、最接近市場(chǎng)的陣地優(yōu)勢(shì)。把社區(qū)支行打造成為“沉下去”的模板、營(yíng)銷人員成長(zhǎng)的培訓(xùn)主場(chǎng)，開展雙向聘任，建立梯隊(duì)化人才成長(zhǎng)體系。社區(qū)支行是打通客戶的最后一公里，是最接近客戶、最接近市場(chǎng)的陣地，比普通二級(jí)支行擁有更多的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，理應(yīng)成為營(yíng)銷人員成長(zhǎng)的主陣地，要開展雙向聘任，把最優(yōu)秀的營(yíng)銷人才輸送到社區(qū)支行去發(fā)揮作用，把最需要成長(zhǎng)提升的營(yíng)銷人才分配到社區(qū)支行去磨練成長(zhǎng)，每月召開業(yè)績(jī)反饋會(huì)議，在進(jìn)一步加強(qiáng)診斷、輔導(dǎo)和反饋績(jī)效的基礎(chǔ)上，幫助網(wǎng)點(diǎn)人員制定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)、輔導(dǎo)營(yíng)銷能力，形成以老帶新、梯隊(duì)化成長(zhǎng)的人才隊(duì)伍體系。

建立一組考核體系

統(tǒng)籌社區(qū)支行考核架構(gòu)。加大總行管理部門話語權(quán)，建立“職能部門打框架整體把握，支行調(diào)指標(biāo)微觀修正”的考核體系，強(qiáng)化職能部門對(duì)社區(qū)支行考核的主導(dǎo)權(quán)，統(tǒng)籌市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)等情況，制定績(jī)效考核的整體框架和指標(biāo)。各管理分支行根據(jù)支行情況，在一定范圍內(nèi)適當(dāng)修訂部分指標(biāo)，形成全行求大同、存小異的社區(qū)支行考核辦法。逐步加大職能部門對(duì)人、財(cái)、物的全面管理，在時(shí)機(jī)成熟的情況下，實(shí)行總行的垂直管理。

探索開展以責(zé)任利潤(rùn)考核為主體的團(tuán)隊(duì)考核體系。將社區(qū)支行的經(jīng)營(yíng)效益、發(fā)展規(guī)模等與員工績(jī)效收入相關(guān)聯(lián)，以責(zé)任利潤(rùn)作為主要考核內(nèi)容，推動(dòng)社區(qū)支行在業(yè)務(wù)營(yíng)銷、業(yè)務(wù)辦理等方面綜合考量效益，杜絕盲目申請(qǐng)開設(shè)社區(qū)支行、盲目申請(qǐng)開辦現(xiàn)金柜和盲目申請(qǐng)高成本、低產(chǎn)出的業(yè)務(wù)試點(diǎn)，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)人員更關(guān)注可持續(xù)發(fā)展而非短期效益，杜絕出現(xiàn)以前越虧越設(shè)、越設(shè)越虧的錯(cuò)誤循環(huán)，讓社區(qū)支行發(fā)展更加理性、科學(xué)，更加注重可持續(xù)發(fā)展。

探索建立業(yè)績(jī)和績(jī)效實(shí)時(shí)查閱、定期兌現(xiàn)的個(gè)人績(jī)效考核體系。直觀體現(xiàn)單筆存貸款、中間業(yè)務(wù)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，讓業(yè)績(jī)和薪酬更加直觀，形成看得著有目標(biāo)、拿得到有動(dòng)力的營(yíng)銷氛圍。建立負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、員工的差異化考核方式，明確每筆柜面業(yè)務(wù)、每筆存貸款營(yíng)銷、每筆中間業(yè)務(wù)拓展的固定獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)等，全面體現(xiàn)多勞多得原則，提升全體員工的積極性。

構(gòu)建一個(gè)支撐體系

推行任務(wù)式產(chǎn)品創(chuàng)新。對(duì)各產(chǎn)品條線管理部門規(guī)定創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量下限，開發(fā)結(jié)合社區(qū)支行特色的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。利用社區(qū)銀行與社區(qū)居民、農(nóng)戶、小微企業(yè)等較為熟悉的關(guān)系特點(diǎn)，為社區(qū)支行制定特色化金融服務(wù)。比如，社區(qū)銀行在審批小企業(yè)和家庭客戶貸款時(shí)，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)等“硬信息”以外，還可以將借款人的性格特征、家庭構(gòu)成、日常開銷等信息納入考量范圍，有助于解決經(jīng)營(yíng)戶財(cái)務(wù)管理欠規(guī)范、可供抵押資產(chǎn)少、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)等問題。同時(shí)，進(jìn)一步簡(jiǎn)化手續(xù)，創(chuàng)新授信期限2～3年的產(chǎn)品，適時(shí)推行個(gè)人的無還本續(xù)貸產(chǎn)品。

規(guī)范優(yōu)化服務(wù)流程。貼近社區(qū)居民的日常業(yè)務(wù)辦理需求，制定社區(qū)支行的規(guī)范化操作手冊(cè)。標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程包含社區(qū)金融的規(guī)劃、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、情感維系等業(yè)務(wù)流程，以及風(fēng)控、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)等管理流程。在一定程度上，完善社區(qū)支行的業(yè)務(wù)功能，避免客戶因無法辦理相關(guān)業(yè)務(wù)需要前往二級(jí)支行甚至是總行營(yíng)業(yè)部辦理等情況的出現(xiàn)。

加大金融科技建設(shè)。加快推進(jìn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，盡快實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)統(tǒng)計(jì)，探索打通線上線下渠道，將金融服務(wù)嵌入社區(qū)生活。依靠科技建設(shè)，實(shí)現(xiàn)最基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，真正杜絕“糊涂賬”。加大大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等技術(shù)應(yīng)用，促進(jìn)社區(qū)銀行與金融科技深度融合和創(chuàng)新;把握市民卡建設(shè)契機(jī)，豐富銀行卡功能，實(shí)現(xiàn)支付、物業(yè)、門禁等功能的融合，同時(shí)借助“雙一”（即線上一分鐘響應(yīng)，線下一小時(shí)服務(wù)）工程建設(shè)，打造自有App服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“掌上金融”與“樓下金融”并駕齊驅(qū)發(fā)展。

（作者單位：湖州銀行）

責(zé)任編輯：楊生恒

ysh1917@163.com

商業(yè)銀行月度資訊

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9月8日，銀保監(jiān)會(huì)公布《理財(cái)公司理財(cái)產(chǎn)品流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理辦法（征求意見稿）》，擬要求理財(cái)公司將流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于理財(cái)業(yè)務(wù)運(yùn)行的全流程，建立有效風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制，防范理財(cái)產(chǎn)品流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)傳染。

央行新增3000億元支小再貸款額度

9月9日，央行新增3000億元支小再貸款額度，在2021年剩余4個(gè)月之內(nèi)以優(yōu)惠利率發(fā)放給符合條件的地方法人銀行，支持其增加小微企業(yè)和個(gè)體工商戶貸款。

蘭州銀行深市主板IPO過會(huì)

9月9日，證監(jiān)會(huì)發(fā)布消息，蘭州銀行IPO過會(huì)，預(yù)計(jì)將在深交所主板進(jìn)行首次公開發(fā)行。招股書顯示，蘭州銀行本次擬發(fā)行不超過12.9億股，募集的資金將用于充實(shí)該行核心一級(jí)資本。

8月新增人民幣貸款1.22萬億元

9月10日，央行發(fā)布信息，8月末，廣義貨幣（M2）余額231.23萬億元，同比增長(zhǎng)8.2%;8月新增人民幣貸款1.22萬億元，比上年同期少增631億元;社會(huì)融資規(guī)模增量為2.96萬億元，比上年同期少6295億元。

二季度末國(guó)內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)為336萬億元

9月15日，央行初步統(tǒng)計(jì)，二季度末，我國(guó)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)為336萬億元，同比增長(zhǎng)8.6%;銀行業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)債為307.96萬億元，同比增長(zhǎng)8.5%。

銀保監(jiān)會(huì)劉福壽、王朝弟出任新職務(wù)

9月18日，銀保監(jiān)會(huì)網(wǎng)站顯示，銀保監(jiān)會(huì)原首席律師劉福壽出任首席風(fēng)險(xiǎn)官，銀保監(jiān)會(huì)原辦公廳主任王朝弟出任首席檢查官。

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9月22日，銀保監(jiān)會(huì)公布《商業(yè)銀行監(jiān)管評(píng)級(jí)辦法》，完善商業(yè)銀行同質(zhì)同類比較和差異化監(jiān)管。根據(jù)辦法，銀行評(píng)級(jí)結(jié)果分為1～6級(jí)和S級(jí)，數(shù)值越大反映機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)越大，需要越高程度的監(jiān)管關(guān)注。

東莞農(nóng)商行IPO集資凈額約88.82億港元

9月28日，東莞農(nóng)商行發(fā)布公告稱，公司向全球發(fā)售11.481億股股份，其中香港發(fā)售股份2582萬股，國(guó)際發(fā)售股份11.223億股，另有15%超額配股權(quán)。公告披露，該行集資凈額約88.82億港元。