石佳華

眾所周知，誕生于1999年的華融、長城、東方、信達(dá)四家金融資產(chǎn)管理公司（以下簡稱“資產(chǎn)管理公司”），在2005～2006年提前完成政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)后，開始向能夠提供全牌照金融產(chǎn)品的現(xiàn)代綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)型，先后收購或發(fā)起設(shè)立了銀行、證券、保險、信托、期貨、基金、擔(dān)保、融資租賃、期貨、房產(chǎn)開發(fā)等一級子公司。同時，四家資產(chǎn)管理公司在全國各省設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，經(jīng)營金融業(yè)務(wù)的子公司如何與經(jīng)營不良資產(chǎn)的分公司協(xié)同發(fā)揮作用，一直是各家資產(chǎn)管理公司的重要課題，它們對此做了大量的探索。本文將對此進(jìn)行闡述，分析目前資產(chǎn)管理公司分子公司協(xié)同展業(yè)中待厘清的一些問題，并據(jù)此提出建議。

分子公司架構(gòu)的搭建

以中國長城資產(chǎn)管理股份有限公司（以下簡稱“長城資管”）為例。經(jīng)過長城人20多年的艱苦拼搏，目前控股一級子公司包括長城華西銀行、長城國瑞證券、長生人壽保險、長城新盛信托、長城金融租賃、長城投資基金、長城國際控股、長城金橋咨詢、長城國富置業(yè)。此外，其在全國各個省份設(shè)有分公司32家，初步建構(gòu)起一家跨越經(jīng)濟(jì)順逆雙周期、能提供全方位金融產(chǎn)品的綜合金融機(jī)構(gòu)。

具體來看，首先在分公司層面，長城資管在北京等29個省份及大連、深圳、上海自貿(mào)區(qū)設(shè)置了省級分支機(jī)構(gòu)，基本上覆蓋了大部分的省級行政區(qū)。這些分公司所在的省份涉及京津冀、長三角、粵港澳大灣區(qū)、東北老工業(yè)中心、中部、長江經(jīng)濟(jì)帶、北部灣、海南自貿(mào)區(qū)、黃河流域、“一帶一路”等區(qū)域，對應(yīng)國家各主體功能區(qū)，從不良資產(chǎn)主業(yè)上服務(wù)好國家各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略，通過收購、管理、處置不良資產(chǎn)，矯正在企業(yè)身上錯配的金融資源，讓更多的信貸被釋放后重新流向有發(fā)展前景的中小微企業(yè)、民營企業(yè)，從這點(diǎn)上來說，資產(chǎn)管理公司是貨幣政策傳導(dǎo)機(jī)制中之前被忽視的一股能量。

我國央行負(fù)有穩(wěn)定幣值、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的重任，這一政策目標(biāo)可以通過制定貨幣政策、投放流動性、調(diào)整基準(zhǔn)利率、調(diào)整銀行準(zhǔn)備金率、公開市場操作、窗口指導(dǎo)、控制銀行派生貨幣等方法實(shí)現(xiàn)，貨幣政策的最終目標(biāo)是穩(wěn)定幣值、促進(jìn)增長，中間目標(biāo)是貨幣供應(yīng)量、信貸投放流向等。在貨幣政策傳導(dǎo)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)的過程中，銀行發(fā)揮了信貸增量的作用，資產(chǎn)管理公司則承擔(dān)了優(yōu)化存量信貸結(jié)構(gòu)的職責(zé)，但這一點(diǎn)在之前的研究中并沒有得到較多的闡述或者重視。資產(chǎn)管理公司通過向銀行支付不良資產(chǎn)的收購對價，使銀行收回逾期貸款，隨后再把這部分資金重新放貸給有前景的中小微企業(yè)，而資產(chǎn)管理公司收購不良貸款后，向債務(wù)人催收，債務(wù)人歸還欠款給資產(chǎn)管理公司，由此形成一個閉環(huán)，信貸資金從淘汰企業(yè)轉(zhuǎn)移到有前景的企業(yè)，這個過程就是資產(chǎn)管理公司優(yōu)化存量信貸的功能，也是貨幣政策傳導(dǎo)機(jī)制的一部分。因?yàn)槲谋居懻摰氖欠肿庸緟f(xié)同，在此不展開敘述。

在子公司層面，長城資管的子公司業(yè)務(wù)范圍較廣，如長城華西銀行經(jīng)營存款、個人抵押貸款、個人消費(fèi)貸款、企業(yè)貸款、票據(jù)、拆借、信用卡、理財、貴金屬等業(yè)務(wù);長城國瑞證券經(jīng)營證券承銷、保薦、自營、融資融券、客戶股市交易等業(yè)務(wù);長生人壽保險經(jīng)營人身險、健康險、年金險、銀保業(yè)務(wù);長城國際作為在香港的平臺公司，主要負(fù)責(zé)對接海外資金、獲取國際先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、收購本港及大灣區(qū)的不良資產(chǎn)，以及為境外上市打基礎(chǔ)?？梢哉f，個人、家庭、企業(yè)會用到的金融服務(wù)，長城資管都能提供。

分子公司協(xié)同發(fā)展

金融業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)力，一直是個課題，它實(shí)質(zhì)上是分業(yè)經(jīng)營和混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣分析，這個問題不僅在資產(chǎn)管理公司存在，在大型商業(yè)銀行、大型保險集團(tuán)、大型央企、省級國企、大型民營集團(tuán)以及國外等均存在，主要分為以下五個發(fā)展階段。

第一階段：建立聯(lián)系。這是協(xié)同業(yè)務(wù)的最原始階段，即資產(chǎn)管理公司旗下各個省的分公司和子公司之間建立溝通渠道，包括領(lǐng)導(dǎo)溝通渠道、員工溝通渠道和業(yè)務(wù)溝通渠道。通過見面會、座談會、黨建、團(tuán)建、聯(lián)誼等方式，領(lǐng)導(dǎo)層、員工層之間進(jìn)行初步認(rèn)識，了解對方從事的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)產(chǎn)品以及其與外部同業(yè)的差異，交換聯(lián)系方式、互相授課培訓(xùn)，加深印象。

第二階段：共享客戶。這是分子公司互相認(rèn)識以后首先能想到的協(xié)同，如某企業(yè)購買了不良資產(chǎn)對應(yīng)的抵押物（如廠房）后，需要信貸支持，可以通過分公司介紹給銀行子公司;某企業(yè)不良債務(wù)的抵押物是位于中心城市的商住綜合體，分公司聯(lián)系到房產(chǎn)開發(fā)子公司，引入建筑施工單位、開發(fā)商，繼續(xù)投入資金盤活，項(xiàng)目結(jié)頂出售回款。

第三階段：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。在總公司層面單獨(dú)設(shè)立負(fù)責(zé)管理子公司（或協(xié)同業(yè)務(wù)）的部門，在前期分子公司橫向自行交流的基礎(chǔ)上，縱向建構(gòu)垂直管控、服務(wù)的機(jī)構(gòu)，即“條條塊塊”?？偛坎块T統(tǒng)籌規(guī)劃，將客戶、業(yè)務(wù)在適合的分子公司間派發(fā)，通過建立統(tǒng)一的信息共享系統(tǒng)，形成“一對多”“多對一”的金融服務(wù)局面，最終在同一家企業(yè)身上既有不良資產(chǎn)，又有銀行信貸、保險、證券等產(chǎn)品，增加了客戶黏性，減少了信息不對稱。

第四階段：人員交流。在總部的統(tǒng)籌下，實(shí)行干部在不同分子公司交流、掛職、借調(diào)鍛煉的人員流動機(jī)制，即讓擅長于不良債權(quán)處置的去學(xué)習(xí)證券發(fā)行、擅長于保險理財?shù)娜W(xué)習(xí)銀行信貸、擅長于評估估值的去學(xué)習(xí)房產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作。總之，通過人員的流動實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的融合，培養(yǎng)一支精通各項(xiàng)金融產(chǎn)品的干部隊伍。

第五階段：完成搭建。通過人、系統(tǒng)、機(jī)制、數(shù)據(jù)、客戶的共享，形成一個業(yè)務(wù)自動派發(fā)、主要經(jīng)營單位牽頭、多項(xiàng)產(chǎn)品營銷、利潤合理分?jǐn)偂⒖己司珳?zhǔn)測算的正向循環(huán)。在這個體制里，各個金融產(chǎn)品通過精心設(shè)計，能一攬子滿足客戶的不同需求，不良資產(chǎn)是主體，其他金融服務(wù)是重要輔助，各司其職，互相配合。

分子公司協(xié)同中待厘清的問題

業(yè)務(wù)開展是自上而下還是自下而上。自上而下模式，總部部門擁有重要話語權(quán)，總部與大型企業(yè)或省級行政區(qū)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方在總部層面建立工作聯(lián)系機(jī)制，實(shí)行“總對總”合作，雙方各自分子公司或職能部門在“總對總”框架內(nèi)，按照總部指示開展業(yè)務(wù)。自下而上模式，分子公司與有前景的民營企業(yè)或市級行政區(qū)自行接洽，雙方有明確、即時的業(yè)務(wù)需要發(fā)生聯(lián)系，經(jīng)過多輪合作后，為了鞏固已有的成果，雙方可以簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。

總部部門是行使管理職能還是作為服務(wù)支撐。這是兩種截然不同的思維方式。第一種計劃色彩較重，總部部門作為分子公司的上級主管，制定年初工作計劃，提出目標(biāo)，指導(dǎo)分子公司開展業(yè)務(wù)，年終進(jìn)行考核（獎懲并重）。這種情況下，分子公司作為下屬經(jīng)營單元，缺乏決策的自主性或者說不需要獨(dú)立決策，上下級之間表現(xiàn)為行政命令的關(guān)系。第二種則更加符合市場化經(jīng)營原則，總部部門作為提供服務(wù)、提供支撐、協(xié)調(diào)調(diào)度的角色，年初制定工作指引，更多地承擔(dān)起行業(yè)研究職能，為分子公司開展業(yè)務(wù)提供智力支持，引導(dǎo)他們進(jìn)入國家鼓勵發(fā)展的區(qū)域、行業(yè)開展業(yè)務(wù)。分子公司層面無法解決的問題，上報總部處理，分子公司擁有相當(dāng)權(quán)限的決策權(quán)，可以更加敏捷地對市場環(huán)境做出反應(yīng)，相機(jī)決斷，年終總部部門考核只獎勵、不懲罰，以鼓勵分支機(jī)構(gòu)更加主動地開展業(yè)務(wù)。

分子公司經(jīng)營是依賴母體還是自主展業(yè)。雖然銀行、證券、保險、信托、基金、評估咨詢、房產(chǎn)開發(fā)是以不良資產(chǎn)主業(yè)經(jīng)營中的重要輔助手段作為定位，但這是否意味著分子公司的展業(yè)需要依附于公司母體，經(jīng)過實(shí)踐來看，這種觀點(diǎn)是有點(diǎn)問題的。一是如果只強(qiáng)調(diào)依賴母體提供客戶，那分子公司久而久之會失去自身的業(yè)務(wù)拓展能力。二是只依賴母體公司共享客戶，從某種程度上來說，是從總利潤中劃出一塊給分子公司，這樣對公司而言整體效益并沒有增加，只是在不同局部的分配。三是分子公司過于依賴母體，越來越成為系統(tǒng)內(nèi)的一部分，遠(yuǎn)離了市場，在市場上沒有話語權(quán)，不僅不能獨(dú)立開發(fā)業(yè)務(wù)，甚至不能滿足內(nèi)部協(xié)同的需求，為了業(yè)務(wù)發(fā)展，有時只能放棄內(nèi)部機(jī)構(gòu)，和系統(tǒng)外同類型的頭部公司合作。四是如果過度依賴母體供給，沒有競爭，分子公司的工作積極性可能會降低。

風(fēng)險敞口是更大還是更小。正常情況下，分子公司共同對一家企業(yè)提供金融服務(wù)，可以從不同角度收集企業(yè)信息，最大程度減少信息失真，如企業(yè)某筆貸款逾期、企業(yè)大股東股權(quán)高比例質(zhì)押、企業(yè)代發(fā)工資出現(xiàn)拖欠等，都能及時反映出企業(yè)存在的風(fēng)險，從這個角度看，風(fēng)險敞口是降低了。另外，如果分子公司對企業(yè)的投后管理不夠仔細(xì)，沒有及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險信號，那既收了不良貸款、又提供信貸融資，實(shí)際上加大了對企業(yè)的授信額度，這將導(dǎo)致信貸額度過于集中，風(fēng)險敞口外溢。

分子公司間互相報價是高于市場還是低于市場。分子公司作為總部的下設(shè)機(jī)構(gòu)，互相之間提供服務(wù)（如評估咨詢給不良資產(chǎn)估值）是一種關(guān)聯(lián)交易行為，不應(yīng)該低于市場同類型交易的報價，不然有失公允的市場精神。但是，如果過猶不及，互相報價明顯高于同業(yè)，那就是另一種不正常，這顯然是不經(jīng)濟(jì)的行為。

展業(yè)時是選擇內(nèi)部協(xié)同還是外包。這是第三個問題的延伸。如果內(nèi)部效率不高，綜合下來給企業(yè)的服務(wù)價格高于和外部機(jī)構(gòu)合作的價格，這種情況下，內(nèi)部協(xié)同無法獲得客戶，形成內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，被迫選擇和外部同類型的頭部金融機(jī)構(gòu)合作，實(shí)際上就是分子公司無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

各參與方是共同負(fù)責(zé)還是牽頭方負(fù)責(zé)。第一種，分子公司各參與主體都負(fù)責(zé)，容易形成“搭便車”效應(yīng)，每個機(jī)構(gòu)都認(rèn)為對方在主導(dǎo)，自己不負(fù)有最終決定權(quán)，這種模式下容易演變成沒有主體責(zé)任，互相推諉。第二種，總部挑選一家分子公司牽頭，類似于上級法院指定一家下級法院管轄，這樣明確了責(zé)任主體，牽頭方統(tǒng)一負(fù)責(zé)項(xiàng)目推進(jìn)，在實(shí)踐中是可行的模式。

分子公司協(xié)同的政策建議

“總對總”與“基層首創(chuàng)”相結(jié)合。“總對總”模式的好處顯而易見，金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)在最高層達(dá)成共識，統(tǒng)一把可以合作的業(yè)務(wù)互相對接;在項(xiàng)目推進(jìn)過程中遇到困難，可以申請總部介入?yún)f(xié)調(diào)，高層談判容易取得進(jìn)展?！盎鶎邮讋?chuàng)”模式則可能是現(xiàn)實(shí)中更多的情況，分子公司先在市場中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機(jī)會，介入后經(jīng)過一段時間的工作，與客戶關(guān)系比較融洽，可以通過總部把客戶介紹給其他分子公司。

總部部門應(yīng)該是服務(wù)支撐平臺。實(shí)踐證明，在協(xié)同業(yè)務(wù)中，總部應(yīng)該更多承擔(dān)行業(yè)研究的職能，向分子公司出具研究報告、行業(yè)指引，提供智力支持;同時，在人、財、物、系統(tǒng)等方面提供保障，減少“管控”思維。因?yàn)闃I(yè)務(wù)是分散在各省、市、區(qū)、縣，且涉及不良資產(chǎn)、銀行、證券等多種金融產(chǎn)品，總部了解的內(nèi)容不如分子公司詳實(shí)，分子公司可以對市場環(huán)境做出快速反應(yīng)。

分子公司經(jīng)營要以自主展業(yè)為主，配合母體為輔。分子公司應(yīng)該是市場中和同類型金融機(jī)構(gòu)同臺競技的獨(dú)立主體，在市場中獨(dú)立拓客，培育自己的客戶群，擴(kuò)大影響力，力爭成為所在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)的頭部金融機(jī)構(gòu)。其惟如此，才不會在母體系統(tǒng)中退化業(yè)務(wù)技能，同時在不良資產(chǎn)主業(yè)需要時，可以從各自金融產(chǎn)品上發(fā)揮重要輔助作用?？傊?，分子公司應(yīng)該成為母公司的創(chuàng)利機(jī)構(gòu)。

風(fēng)險敞口要在集團(tuán)層面統(tǒng)一測算。對于投放向企業(yè)的金融資源，既要考慮不良資產(chǎn)主業(yè)，也要考慮信貸、股票、基金、信托、融資租賃業(yè)務(wù)，從集團(tuán)層面統(tǒng)一算賬，計算總的敞口，保證客戶集中度不突破監(jiān)管規(guī)定，謹(jǐn)防企業(yè)在不同分子公司間套利、多頭授信。同時，認(rèn)真履行投后管理義務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險預(yù)警信號，向總部匯報，共享信息，減少信息失真。

分子公司間互相報價既不能低于市場價格，也不應(yīng)畸高于市場價格。低于市場價格是關(guān)聯(lián)交易檢查的重點(diǎn)，但是畸高于市場價格也是不合理的，這樣不如找尋外部機(jī)構(gòu)合作，從經(jīng)濟(jì)角度看，是違背價值規(guī)律的。一旦總部不強(qiáng)制規(guī)定內(nèi)部協(xié)同，分子公司必然會選擇外包，這樣成本會顯而易見地減少。

展業(yè)時優(yōu)先選擇內(nèi)部協(xié)同，在內(nèi)部無法滿足的情況下外包。分子公司作為母體的下設(shè)機(jī)構(gòu)，共享同一套組織制度、企業(yè)文化、IT系統(tǒng)有天然的親近感，內(nèi)部協(xié)同必然是最優(yōu)先的選擇。但是，作為市場化的商業(yè)機(jī)構(gòu)，要考慮成本產(chǎn)出比，為了獲取業(yè)務(wù)，要向客戶提供最優(yōu)競爭力的金融產(chǎn)品，如果內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，只能和外部機(jī)構(gòu)合作。

開拓業(yè)務(wù)時明確牽頭機(jī)構(gòu)。為了避免“搭便車”效應(yīng)，應(yīng)該指定一家分子公司作為主導(dǎo)方，在其負(fù)責(zé)下協(xié)同開展業(yè)務(wù)，明確各分子公司在項(xiàng)目運(yùn)行中的責(zé)任邊界、利潤分成，綜合設(shè)計一攬子金融方案，重組債務(wù)企業(yè)，服務(wù)不良資產(chǎn)主業(yè)。例如，某大型民營企業(yè)經(jīng)過重組后準(zhǔn)備上市，分公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊聯(lián)系到證券子公司，合作設(shè)計首次公開發(fā)行的交易結(jié)構(gòu);聯(lián)系到境外平臺公司，尋找海外資金充當(dāng)基石投資人;再聯(lián)系到基金子公司，通過基金形式入股一部分，綜合設(shè)計“股+債”“可轉(zhuǎn)債”“債轉(zhuǎn)股”等多種退出方式。

（作者單位：中國長城資產(chǎn)管理股份有限公司浙江省分公司）