張曼

（上海園林〔集團(tuán)〕有限公司，上海 200335）

一、引言

集團(tuán)企業(yè)最重要的活動(dòng)就是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而現(xiàn)金流是維持經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)。從企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展現(xiàn)狀來看，資金高度集中十分有必要。但是從實(shí)際情況來看，現(xiàn)金池管理依然存在很多不足，如集團(tuán)整體資金沒有實(shí)現(xiàn)高度集中、財(cái)務(wù)部門結(jié)算能力不足、現(xiàn)金流預(yù)算管理存在缺陷、資金風(fēng)險(xiǎn)難以識(shí)別和控制。本文對(duì)以上四個(gè)問題展開研究，提出完善措施，以充分發(fā)揮資金池優(yōu)勢，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)，盡量減少資金盈余。

二、集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金池資金管理模式概述

集團(tuán)企業(yè)涉及眾多分公司，經(jīng)營范圍廣泛，具有法人代表多、組織結(jié)構(gòu)層次多、業(yè)務(wù)遍及全國各地等特征。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來講，現(xiàn)金池能匯集分公司部分資金，用于投資新項(xiàng)目，包括新產(chǎn)品研發(fā)、買地、收購等。資金管理是保證整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的命脈，如果資金管理無法滿足日益變化的市場需求，就會(huì)引發(fā)一系列資金問題，如資金鏈斷裂、債務(wù)無法還清等。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理能夠保障集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，科學(xué)落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)；提升資金配置效率，提高資金有效使用率；調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)整體償債能力；通過資金集中管理防范風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理時(shí)要遵循三個(gè)原則，即統(tǒng)籌性、效益性和系統(tǒng)性原則。

三、現(xiàn)金池資金管理模式下集團(tuán)企業(yè)存在的問題

（一）集團(tuán)整體資金沒有實(shí)現(xiàn)高度集中

受業(yè)務(wù)量增加、分公司開設(shè)、地域差異等因素的影響，資金集中管理實(shí)施難度大。部分集團(tuán)企業(yè)在國內(nèi)的資金大部分得到了有效歸集，但是歸集國外分公司的資金不容易實(shí)現(xiàn)。還有的企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了資金高度歸集，但是沒有達(dá)到集團(tuán)要求的100%，集團(tuán)面臨“存貸雙高”的局面。一方面，部分子企業(yè)大量資金閑置，造成資金浪費(fèi)；另一方面，部分子企業(yè)資金缺乏，影響了現(xiàn)金池的管理效果。下圖為R 集團(tuán)現(xiàn)金池模式的運(yùn)作流程圖，下表為資金集中管理模式比較表。

R 集團(tuán)現(xiàn)金池模式的運(yùn)作流程圖

資金集中管理模式比較表

（二）分公司財(cái)務(wù)部門結(jié)算能力不足

現(xiàn)金池資金集中管理模式的運(yùn)行效果在很大程度上可以反映銀行結(jié)算賬戶的數(shù)量。各分公司財(cái)務(wù)部門的職責(zé)并不限于管理結(jié)算銀行賬戶，還需要對(duì)集團(tuán)總部和各子公司的資金往來、撥款、歸集、虧損、盈利等加以監(jiān)督管理，將信息整理分析匯報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及總部財(cái)務(wù)部門。如果集團(tuán)對(duì)分公司沒有準(zhǔn)確的定位，就會(huì)導(dǎo)致資金分配不合理，進(jìn)而出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)隱患，如某一個(gè)項(xiàng)目資金出現(xiàn)問題需要向集團(tuán)借款，有資金結(jié)余的項(xiàng)目被統(tǒng)籌占用。

（三）資金風(fēng)險(xiǎn)難以識(shí)別和控制

集團(tuán)企業(yè)推行現(xiàn)金池資金集中管理模式，可以使集團(tuán)和下屬子公司的資金往來更加密切，提高企業(yè)資金利用率?，F(xiàn)金池最顯著的特點(diǎn)就是集團(tuán)總部和分公司分別在合作銀行開通總賬戶和子賬戶，理論上能夠很好地實(shí)現(xiàn)“銀企互聯(lián)”，但在實(shí)際運(yùn)營過程中，由于總部和分公司的最終目標(biāo)不一致，分公司傳遞給銀行的信息不一定準(zhǔn)確及時(shí)。如果不及時(shí)，集團(tuán)通過銀行得到的信息就是錯(cuò)誤的，這會(huì)增加資金風(fēng)險(xiǎn)；反之，如果分公司及時(shí)準(zhǔn)確地提供信息，出現(xiàn)資金冗余的概率就很小。所以集團(tuán)企業(yè)不能忽視資金風(fēng)險(xiǎn)，要認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各部門的監(jiān)管職責(zé)。分公司的資金歸集到現(xiàn)金池內(nèi)，能提升企業(yè)價(jià)值，但風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。有些集團(tuán)企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管控技術(shù)不完善，只能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事后控制，而來不及事前阻止。此外，現(xiàn)金池管理模式也存在很多潛在風(fēng)險(xiǎn)，涉及資金回籠率、借款合同印花稅、現(xiàn)金流量適合比率等。

正常情況下，資金回籠時(shí)間為60～90天最好，時(shí)間越久，說明回籠周期越長，收賬速度越慢，可能造成資金風(fēng)險(xiǎn)。借款合同印花稅存在風(fēng)險(xiǎn)在于現(xiàn)金流量適合比率的理想指標(biāo)是1，如果該指標(biāo)為1，說明企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)獲得的現(xiàn)金流剛好滿足日常經(jīng)營需求；小于1說明現(xiàn)金流不能滿足需求，企業(yè)要采取相應(yīng)措施改變現(xiàn)狀；大于1表明企業(yè)資金過剩，可以考慮擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?；蛘咴黾娱L期投資。

四、集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金池資金管理模式完善措施

（一）搭建完善的制度保障體系

第一，完善資金閑置制度，提高資金有效使用率。集團(tuán)企業(yè)與各子企業(yè)分別設(shè)置專門的資金歸集部門，不能全部由總部財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理，要提升子企業(yè)資金歸集的深度和廣度，與各子企業(yè)溝通商量，增強(qiáng)其資金歸集意識(shí)。第二，要強(qiáng)化內(nèi)部資金信貸制度。與借貸外部資金相比，使用內(nèi)部資金的成本較低，這使內(nèi)部資金被廣泛使用。集團(tuán)可以引入內(nèi)部資金信用制度，明確子企業(yè)的信用等級(jí)和還款能力等級(jí)，在投放資金前盡可能了解子企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、資金詳細(xì)用途、自身盈余等情況，針對(duì)這些情況決定投放金額及還款期限，最大限度地降低資金風(fēng)險(xiǎn)，確保資金有效使用率［1］。例如，園林項(xiàng)目施工企業(yè)一般都有自己的苗圃，但有時(shí)候還需要在工程項(xiàng)目開工前預(yù)付資金購買苗木和草皮，因?yàn)轭A(yù)付價(jià)值不確定，所以必須有完善的政策性保護(hù)措施，保障資金結(jié)算準(zhǔn)確、及時(shí)。同時(shí)，要完善資金管理制度體系，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金管理、分配、籌劃，保證資金管理的有效性，提高企業(yè)閑置資金利用率。

（二）提升資金籌劃和調(diào)度服務(wù)能力

第一，加強(qiáng)對(duì)日常資金使用的管理工作。集團(tuán)要保證貸款的正常發(fā)放和資金的有效回籠，現(xiàn)金池管理需要極高的資金調(diào)度水平來保障資金安全，也需要集團(tuán)充分了解子企業(yè)的實(shí)際情況，避免出現(xiàn)盲目撥付和不符合要求的資金歸集，導(dǎo)致有的子企業(yè)發(fā)展困難還被迫歸集資金，有的發(fā)展良好還要撥付款項(xiàng)。首先，要提高資金使用率。內(nèi)部借貸不高于銀行同期利率，盡量減少外部融資。降低融資成本，以降低資產(chǎn)負(fù)債率。例如，現(xiàn)A 集團(tuán)下設(shè)B、C、D 三個(gè)分公司，分公司日均盈利分別為400 000元、200 000元、-300 000元，假設(shè)協(xié)定存款利率為1.44%，貸款利率為5.67%，很顯然，使用資金池之前三家分公司利息虧損8370元，本金和利息一共有291 630元；使用資金池后利息盈利4 320元，本金和利息一共30 4320元，所以設(shè)立資金池較之前能夠獲得更多利潤。其次，根據(jù)資金預(yù)算，要購買不同種類的銀行長短期存款，使存量資金變?cè)鲋蒂Y金。最后，要運(yùn)用集團(tuán)OA 管理系統(tǒng)、浪潮財(cái)務(wù)軟件、銀行電子化等信息化手段，簡化審批劃款申請(qǐng)流程，提高效率。第二，完善資金籌劃機(jī)制。資金是企業(yè)發(fā)展的根本，資金審批、管理、控制、調(diào)度、借貸、回轉(zhuǎn)等過程都會(huì)影響資金的集中管理，可以對(duì)常用資金采用簡單的審批流程，避免緊急事項(xiàng)資金審批效率過低，避免人員、資源浪費(fèi)。對(duì)項(xiàng)目復(fù)雜、有爭議、支付異常的資金要進(jìn)行嚴(yán)格審批，避免出現(xiàn)差錯(cuò)，影響資金安全。還要完善審批授權(quán)制度，對(duì)大額經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的審批要按照“三重一大”的制度實(shí)施，關(guān)注重大項(xiàng)目決策、重要負(fù)責(zé)人、重要項(xiàng)目安排、大額資金使用［2］。第三，對(duì)資金存量進(jìn)行分析，根據(jù)實(shí)際需求合理分配資金，有計(jì)劃地使用資金，避免盲目使用資金。靈活調(diào)動(dòng)資金，調(diào)整資金盈余和缺口，讓資金發(fā)揮最大效益。加強(qiáng)資金監(jiān)督管控是落實(shí)資金管理的有效保障［3］。

（三）強(qiáng)化對(duì)資金安全性的管理

第一，完善內(nèi)控制度和責(zé)任追究制度。內(nèi)控制度可以保證資金的安全和順利周轉(zhuǎn)。要完善現(xiàn)金池模式資金歸集管理和審批流程，合理應(yīng)用集團(tuán)資金，在金額超過一定數(shù)字時(shí)，根據(jù)“分級(jí)授權(quán)、集體決策”的原則進(jìn)行管理。第二，落實(shí)應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)措施。應(yīng)收賬款的拖欠會(huì)占用集團(tuán)企業(yè)大部分流動(dòng)資金，嚴(yán)重時(shí)可能出現(xiàn)很多壞賬，影響資金整體安全性，影響企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)，所以企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部資金池管理的同時(shí)，也應(yīng)該加大對(duì)應(yīng)收賬款的管理力度。

應(yīng)收賬款的周期率很重要，應(yīng)收賬款賬目數(shù)字大，并不代表企業(yè)發(fā)展好。完善應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)要做到三點(diǎn)。第一，要加強(qiáng)銀行同保險(xiǎn)公司的合作，減少銀行信用風(fēng)險(xiǎn)，更好地分散風(fēng)險(xiǎn)。第二，要強(qiáng)化企業(yè)制度建設(shè)和信用管理工作，以保證保理業(yè)務(wù)健康穩(wěn)步發(fā)展。第三，企業(yè)要培養(yǎng)專業(yè)的保理人才，員工不僅應(yīng)具備專業(yè)知識(shí)能力，還要有靈活應(yīng)變能力和較高的業(yè)務(wù)水平，能夠幫助企業(yè)迅速處理問題，在短時(shí)間內(nèi)判斷合作方的誠信程度和還款能力［4］。

五、結(jié)語

在新經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須打破固有的思維模式，采用超前的、符合科學(xué)發(fā)展需求的理念來思考財(cái)務(wù)管理，構(gòu)建新的金融管理模式。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)現(xiàn)金池管理，提高資金管理效率，發(fā)揮資金池的作用，需要搭建完善的制度保障體系，提升資金籌劃和調(diào)度服務(wù)能力，加強(qiáng)資金預(yù)算管理和強(qiáng)化對(duì)資金安全性的管理，構(gòu)建資金管理平臺(tái)，加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理，以集團(tuán)企業(yè)整體效益為目標(biāo)，提升資金效益和效率，充分發(fā)揮資金管理平臺(tái)的作用，不斷提高集團(tuán)企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平。