文 | 沈帥波

傳統(tǒng)社區(qū)便利店的老板起早貪黑干了幾十年，終于快熬到退休了。但他可能從來沒想到，自己這點賺辛苦錢的小買賣有一天會被互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上。

從2020年下半年起，社區(qū)團購的戰(zhàn)場上一片硝煙彌漫，至今未分出勝負。

本文將重點回答以下問題：

1.社區(qū)團購幾個最大的玩家是誰？各自的優(yōu)劣勢是什么？

2.幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法有什么不一樣？

3.傳統(tǒng)商超孵化的興盛優(yōu)選，憑什么3年內(nèi)拿到300億元融資？

4.為什么騰訊看似不在戰(zhàn)局卻又無處不在？

5.社區(qū)團購的三大核心命題是什么？戰(zhàn)爭會近期結束還是長期拉鋸？

抬頭望，是幾萬億元的大買賣；低頭做，是數(shù)不清的投入和細節(jié)。

橙心優(yōu)選：起了個大早，趕了個晚集

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)習慣了速戰(zhàn)速決，早期社區(qū)團購競爭的焦點集中在前端獲客上，左手補用戶，右手補團長，試圖通過高額補貼占領市場來快速終結戰(zhàn)役。典型代表如滴滴孵化的橙心優(yōu)選。

先行者興盛優(yōu)選2019年交出的100億GMV（成交總額）成績單驗證了社區(qū)團購的可行性和想象力，于是橙心優(yōu)選在2020年4月被快速孵化出來，成為第一個下場參戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭代表。

橙心優(yōu)選從去年6月正式運營起就一路瘋狂撒錢：開的新店沒人來？撒錢。同樣的黃瓜，隔壁賣7.99元，我賣2.99元。店里的伙計抱怨提成太少想跳槽？撒錢。隔壁給100元，我給你128元。

橙心優(yōu)選依靠高補貼快速攻城略地，僅成立5個月就宣布日單量突破280萬單、2020年年底突破1000萬單。然而橙心優(yōu)選的劣勢在于不具備實體零售和生鮮經(jīng)營經(jīng)驗。

自流量打法被監(jiān)管卡死、內(nèi)部斗爭不斷、母公司滴滴停止輸血后，根基不穩(wěn)的橙心優(yōu)選最終還是起了個大早趕了個晚集，于今年7月底進行戰(zhàn)略收縮，暫時退出了第一梯隊的競爭。

阿里、美團、拼多多：巨頭的打法有何不同

在監(jiān)管把低價引流打法卡死后，各平臺被迫轉變前端運營思路，靠精細化來做大單量：用戶運營拼體驗，團長運營拼規(guī)矩。

目前從單量和開城數(shù)來看，跑在最前面的是美團優(yōu)選和多多買菜。單量上，美團優(yōu)選5月日單量已突破3000萬，暫時領跑行業(yè)。開城數(shù)上二者也較為接近，據(jù)天風證券研究所統(tǒng)計，截至2021年8月6日，美團優(yōu)選和多多買菜分別入駐339個和314個城市。

雖然美團優(yōu)選和多多買菜的體量相近，但二者的基因畢竟不同。美團從團購起家，在外賣、酒旅、出行等本地生活領域耕耘多年，不僅擅長攻城略地，在散客和小店商家的精細化運營上也頗有心得。

拼多多早期靠社交裂變和極致性價比異軍突起，僅用5年就超越淘系成為中國活躍用戶數(shù)最多的綜合電商，極擅長快速進攻，不僅沉淀了大量下沉市場用戶，也積累了豐富的大店商家服務經(jīng)驗。

二者的區(qū)別在SKU和團長管理上體現(xiàn)得淋漓盡致。

從SKU來看，美團優(yōu)選像零售商，只做散客買賣，多多買菜則有點批發(fā)商的味兒。

首先是SKU總量，多多買菜比美團優(yōu)選少了200個左右。

在SKU結構上，美團優(yōu)選已經(jīng)上線了數(shù)碼家電、服飾玩具等非食飲品類（占比高達32%），多多買菜則仍聚焦在酒飲零食、蔬果肉蛋等食飲品類（占比高達88%）。

社區(qū)零售這門生意，就是一個“拙人”的生意，沒有捷徑，微薄的凈利潤率都是靠魔鬼般的細節(jié)堆出來的。

在SKU價格上，雖然二者都以低價商品為主，但多多買菜同時還采用了“大件沖單”策略，高單價商品多為賣給小商戶的量販裝。

美團優(yōu)選和多多買菜在SKU上的差別，主要是因為前者遵循的是用戶邏輯，以用戶體驗為中心；后者則遵循的是商戶邏輯，品類少但量大。因為從C端用戶視角來看，不論是新客還是老客，如果價格上沒有明顯差異，能吸引他下單的因素無非三點：一站式買全、新鮮感、穩(wěn)定的服務品質。

SKU滿足的是一站式購物和新鮮感，而穩(wěn)定的服務品質則主要靠團長的規(guī)范化管理。

這一點上，美團優(yōu)選比較像行事穩(wěn)妥的大管家，多多買菜則像急性子的江湖大哥。

為什么這么說呢？我們先看二者在團長激勵上的差異，以兩家7月公布的激勵政策為例。

美團優(yōu)選的團長必須在分享次數(shù)、下單人數(shù)、成交金額這三項上同時滿足一定條件，才能拿到獎勵，這保證了團長能完成一系列規(guī)定動作。

這背后的邏輯是這樣的：想拿到更多傭金是不是？不用你苦思冥想各種招兒，你就按我說的辦，每天多分享幾次購物鏈接，積極吆喝、熱情服務，想辦法讓用戶多下單、多花錢。

美團看結果但也注重過程，有三頁考察標準，而急性子的多多買菜重點考察單量及復購。

根據(jù)天風證券研究所測算，在不考慮拉新獎勵的情況下，多多買菜的獎勵上限明顯高于美團。比如同樣是帶來200人下單、1080元交易額，美團優(yōu)選的團長只能拿158元，但多多買菜的團長卻能拿到316元。

而在拉新上，美團優(yōu)選的補貼力度大大超過多多買菜。邀請30個新用戶，美團優(yōu)選獎勵高達390元，多多買菜只有57元。另外，美團優(yōu)選拉新獎勵金額其實一直在漲，一路從5元/人漲到10元/人，最近又漲到15元/人。

社區(qū)團購賽道的核心競爭力集中在三大板塊：流量—倉配—供應鏈。商品豐富度、價格、履約速度和準度、售后體驗等問題不完全取決于前端運營，更考驗中后端的倉配和供應鏈管理。越往后延伸，骨頭越是難啃。

在社區(qū)團購這條賽道上，蒙頭狂奔的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)除了美團和拼多多外，重新調整策略后的阿里也開始加速追趕，于今年3月1日成立專注社區(qū)團購業(yè)務的MMC事業(yè)群，旗下的盒馬集市4月起重新加速開城。截至8月6日，相比美團優(yōu)選、多多買菜入駐城市數(shù)339個、314個，盒馬集市入駐城市數(shù)達121個，仍在奮力直追。

盒馬集市雖然在數(shù)量上暫時落后，但盒馬集市的優(yōu)勢在于成熟的生鮮供應鏈和物流體系，履約更快、服務更穩(wěn)定。

據(jù)申萬宏源證券統(tǒng)計，盒馬集市憑借內(nèi)部協(xié)同優(yōu)勢，目前在不少地區(qū)已實現(xiàn)從中心倉到自提點的兩級倉配模式，而競爭對手普遍還處在從中心倉到網(wǎng)格倉再到自提點的三級倉配階段。

更直觀一點就是，如果一個用戶今天在盒馬集市下單，第二天早上10點就能去店里取貨，而競爭者普遍要到下午4點。

商業(yè)競爭有時如同考試做卷子，必須在有限時間內(nèi)努力拿到最高分?！皟?yōu)等生”的策略永遠是先用最短的時間把簡單題刷完，保證基礎分都拿到后再啃難題，太難的索性直接放棄。在以快取勝的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，優(yōu)等生代表美團優(yōu)選、多多買菜、盒馬集市各有自己擅長的考試科目。

但商業(yè)競爭畢竟不是考試做卷子。截至目前，一心求快的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍在全員虧損。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入局之前，埋頭啃難題的“差生”興盛優(yōu)選已在湖南部分地區(qū)實現(xiàn)了2%～3%的贏利。

它做對了什么呢？

興盛優(yōu)選：傳統(tǒng)商超孵化出的超級獨角獸

興盛優(yōu)選由全國連鎖便利超市芙蓉興盛孵化。

芙蓉興盛是一家總部位于長沙的傳統(tǒng)零售企業(yè)，官網(wǎng)顯示，其目前在全國16個省份的80多個地級市、400多個縣級市擁有1.7萬余家社區(qū)便利店。

興盛優(yōu)選在確立“預售+自提+次日達”的模式前，經(jīng)歷過四次迭代。

2015年6月，興盛團隊經(jīng)過長期籌備的“門店自配送”模式開始試運營：基于芙蓉興盛現(xiàn)有門店，消費者網(wǎng)上下單，門店老板送貨上門，僅收取一定送貨費，運營一個月下單者寥寥無幾，1.0版本宣告失敗。

休整一個月后，“網(wǎng)倉配送”的2.0版本很快上線：以生鮮為主，自建倉庫囤貨、組配送團隊、買配送設備，通過補貼獲客引流，最后虧了2000萬元。

2016年1月，興盛又開啟了3.0版本的“配送站”模式：在菜市場設立40平方米左右的配送站，通過加盟方式吸引菜市場商戶為其供貨，當配送站存貨賣完后可直接從菜市場補貨。

7個月后，由于缺乏流量、運營成本高企，興盛不得不解散了300多人的團隊，只留下兩位聯(lián)合創(chuàng)始人。

2016年8月，延續(xù)至今的“預售+自提+次日達”模式上線：仍主打蔬果肉蛋等高頻剛需品，預售商品對門店現(xiàn)有商品形成補充，在不影響店長主業(yè)的情況下有效幫助門店引流，店長還可以多得一份傭金，門店積極性大大提高。

模式跑通后，2017年10月，興盛優(yōu)選上線“阿必達”訂貨平臺，專門解決門店和上游供應商之間的訂貨問題，借此實現(xiàn)了平臺當日晚上11點截單，晚上1點前供應商將商品送達興盛優(yōu)選倉庫分揀（部分供應商甚至12點），次日上午11點前將商品全部送達團長手中。

新模式被復制推行到62家門店，訂單從每天2000單漲到2萬單。隨著訂單量的攀升，興盛優(yōu)選在湖南部分農(nóng)村地區(qū)已經(jīng)實現(xiàn)了2%～3%的贏利。

在群狼環(huán)伺中，興盛優(yōu)選的優(yōu)勢在哪里呢？

首先，在大本營湖南，興盛優(yōu)選有兩個最大籌碼：一是自建的物流體系，二是在合作伙伴及消費者中的好口碑。

自建物流體系雖然能保證消費者的購物體驗，但細節(jié)繁多，是個耗時又耗錢的重活。興盛優(yōu)選在湖南精耕幾十年，口碑很好，擅長的是以血緣和地緣等熟人關系為基礎的商業(yè)規(guī)則，鏈條上的合作伙伴與消費者在與興盛優(yōu)選的長期博弈中積累了寶貴的信任與感情，難被短期利益打散。

這兩個優(yōu)勢在村鎮(zhèn)級的下沉市場尤為明顯。在中國廣大村鎮(zhèn)地區(qū)，購物渠道單一且品類有限，物流也慢，如海鮮等很多商品是小店老板做不了的。興盛優(yōu)選的商品不僅對小店現(xiàn)有商品形成了很好的補充，而且第二天就能送到，門店老板和消費者都愿意合作和光顧，也因此在下沉市場收獲了巨量的忠實用戶。

其次，長線來看，興盛優(yōu)選在資金、物流、門店經(jīng)營方面也有潛在優(yōu)勢。目前興盛優(yōu)選已確認的融資高達47億美元。在多筆融資中，擁有強大自建物流體系的京東、精耕數(shù)字化零售多年的騰訊也是其重要投資方。

另外值得一提的是，騰訊同時也是美團、拼多多、京東的投資方，據(jù)新浪港股統(tǒng)計，截至2020年11月14日，騰訊在各家占股分別為12.18%、16.9%、17.9%。但騰訊是出了名的不愛干涉被投企業(yè)的日常經(jīng)營和自主決策，因此在社區(qū)團購這場比賽中，幾家騰訊系的企業(yè)主要還得靠自己的真本事吃飯。

但是，目前興盛優(yōu)選也面臨著不少難題。

近憂是出省后的水土不服。興盛優(yōu)選在外省一沒足夠的人脈，二沒成熟可控的物流體系，難以快速復制在湖南的成功。

遠慮是組織力問題。一是如何大量招到和留住能開疆守土的中基層管理人員；二是如何減少規(guī)模變大必然出現(xiàn)的刷單和貪腐問題。

健康的商業(yè)競爭不應該是非此即彼的零和博弈，而應該是你好我好大家好的無限游戲。

長期命題是產(chǎn)業(yè)鏈改造

7月以來，隨著同程生活、食享會等老玩家的退出，逐漸退潮的是社區(qū)團購，但從中迭代出來的則是社區(qū)電商，這將是一場長期拉鋸戰(zhàn)。

因為雖然各平臺生鮮品類的占比在下降，但核心還是定位在居住型社區(qū)場景。要做好社區(qū)電商，不賣生鮮是活不下去的，夫妻店和傳統(tǒng)連鎖便利店輕而易舉就把它們消滅了。

社區(qū)電商與傳統(tǒng)小店相比（私人經(jīng)營的菜店、水果店、雜貨店等），商品選擇更豐富；與傳統(tǒng)生鮮電商相比，由于將店鋪、設備、全職店員、送貨上門等大額固定成本轉變成了可變成本（外包給了團長和用戶），降低了客單價，極大拓展了潛在用戶空間。而與傳統(tǒng)綜合電商相比，社區(qū)電商時效更快。因此是最可能扎根下沉市場的電商模型。

從綜合監(jiān)管政策及各家掌舵人最近的公開表態(tài)來看，各頭部平臺更大的企圖是參與農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的改造。這條路在中國才剛剛起步，產(chǎn)業(yè)鏈中后端的物流、供應鏈提效保質都是又重又煩瑣的慢活。

就拿中端的物流來說。目前大部分社區(qū)電商平臺采用的基本是“共享倉—中心倉—網(wǎng)格倉—自提點”的四級倉配模式。

以興盛優(yōu)選為例，供應商的貨物會最先到達共享倉，在共享倉進行分撥整理后，先用載重16～18噸的大貨車送到省級中心倉后，再將貨物用載重1.8～6噸的貨車送到市級中心倉，然后將貨物配送到縣級網(wǎng)格倉。網(wǎng)格倉進行分揀之后，送到村鎮(zhèn)或城市社區(qū)的自提點。

網(wǎng)格倉的規(guī)模一般較小，由當?shù)氐呢涇囁緳C出錢搭建。網(wǎng)格倉相當于外包給了貨車司機，其更上游的中心倉和共享倉是由興盛優(yōu)選租用的倉庫，穿梭于各倉庫到自提點之間的貨車則由第三方車隊組成，供應商還需要在貨物流通中承擔部分費用。

給一家社區(qū)電商平臺供長三角地區(qū)的貨容易，但給多家平臺供全國的貨可就復雜多了。供需雙方的基數(shù)一變大，物流難度也會增長。因此在離供應商最近的共享倉環(huán)節(jié)，大部分平臺選擇了外包給大型物流企業(yè)，將自建物流體系的重心放在了中心倉。

據(jù)國內(nèi)較大的獨立第三方倉配企業(yè)發(fā)網(wǎng)物流介紹：共享倉要解決的是供應商的貨物存儲和調撥問題。對于供應商來說，只要涉及給多家社區(qū)電商供貨，就得分別將貨物存儲到不同平臺的倉庫。

而且物流層面沒法做到一倉發(fā)全國，供應商需要具備一天多次發(fā)貨的能力，這對于供應商的運輸成本、庫存成本、供應鏈計劃精準性和靈敏度的要求是非常高的。而對于平臺來說，以前沒有物流能力但有供貨能力的供應商，有了共享倉也可以為平臺提供優(yōu)質的產(chǎn)品，可以合作更多的優(yōu)質供應商。

中心倉解決的是零售訂單的集中處理。發(fā)網(wǎng)物流認為中心倉物流的門檻在于是否具備100萬件日單的處理能力，據(jù)其介紹，社區(qū)電商的前端發(fā)展非常迅猛，大廠從0到100萬件基本在1～3個月內(nèi)，這對物流服務的考驗是非常大的，業(yè)內(nèi)能做到的服務商并不多。

首先調度能力上，如何柔性調配人員、車輛滿足波峰波谷需求的同時做到成本最優(yōu)？其次在團隊上，能否快速搭建第一個月從0件到50萬件、第二個月從50萬件到100萬件的處理能力的團隊，去匹配平臺的高訂單增長？

上述這些倉配問題看起來已經(jīng)很難了，但實際要解決的問題只會更復雜：

首先是儲存、分揀問題。

紙巾這種標品還好說，不僅外包裝大小很統(tǒng)一，而且還耐儲存，可以借助機器分揀來提高效率，也不用花錢買專門的冷藏設備。但生鮮是非標品，出廠的時候包裝大小不一，不同種類的蔬菜和水果，儲存需要的冷藏條件也不一樣，既需要人工重新包裝和分揀，在多級分撥和配送過程中還得配備不同大小、不同溫度的冷藏設備，人工、設備、損耗都是一筆大開支。

其次是質檢、人員管理問題。

社區(qū)電商是一個從業(yè)人員背景高度復雜的行業(yè)，管理難度極大。供貨商、貨車司機、倉管、倉庫里分揀商品的工人、私人小店店主……大家掙的都是辛苦錢，斤斤計較有時也是迫不得已。

到倉庫的貨爛了怎么辦？誰賠？

幾百斤的貨沒按時寄走，新到的那幾百斤貨沒地兒放了怎么辦？

新入駐的城市沒現(xiàn)成倉庫，怎么選到性價比最高的地方蓋？平時出入庫怎么管才能不丟貨、按時發(fā)？

穩(wěn)定的貨車司機上哪兒找？

貨車司機是很獨立的群體，組織性、紀律性不太強。司機睡過頭了、出車禍了、走錯路了，或者就是在你這兒干得不開心不給你送了，怎么辦？不僅自己不送，還攛掇其他司機也不給你送，怎么辦？人家認識多少年了，關系可比你近多了。

倉庫內(nèi)的分揀員，怎么讓他們快速上手？干不動了怎么激勵？

團長抱怨傭金越來越難拿怎么辦？店里堆不下了怎么辦？被別的平臺搶跑了怎么辦？

用戶一直投訴怎么辦？退回的貨怎么處理？

……

在湖南積累了多年好口碑的興盛優(yōu)選，也照樣逃不掉這些問題。處理這些瑣事，別說趾高氣揚、大企業(yè)光環(huán)行不通，有時連彬彬有禮都不管用，這里是異常真實的江湖。行走江湖，靠的是接地氣，不是端神氣。而監(jiān)管的意思也很明確，不要欺負老實人，而且要帶著更多兄弟一起干、吃飽飯，以及誰都別一口吃成個大胖子。

抬頭望，是幾萬億元的大買賣；低頭做，是數(shù)不清的投入和細節(jié)。

結語

互聯(lián)網(wǎng)巨頭參與社區(qū)電商，并不是為了搶賣菜生意而選擇下沉市場，而是必須攻下下沉市場，所以選擇了從高頻加剛需的賣菜切入。

健康的商業(yè)競爭不應該是非此即彼的零和博弈，而應該是你好我好大家好的無限游戲。監(jiān)管介入之下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)再次回到了差不多的起跑線，社區(qū)電商行業(yè)將重新從拼資本、拼補貼，回歸到拼執(zhí)行、拼技術、拼創(chuàng)新的有序競爭。

聰明人有時習慣了走捷徑，總想著干大事兒，對拙事容易缺乏耐心。但社區(qū)零售這門生意，就是一個“拙人”的生意，沒有捷徑，微薄的凈利潤率都是靠魔鬼般的細節(jié)堆出來的。

未來，誰更能把握好“精”和“拙”的平衡，誰就能長久把這門生意干好。