李文璋、吳學(xué)斌、張洋、張鳳春、岳越 /北京精密機電控制設(shè)備研究所

傳統(tǒng)復(fù)雜電子產(chǎn)品以多品種、小批量、手工操作、一人一臺為顯著特征，單臺復(fù)雜電子產(chǎn)品導(dǎo)線及元器件種類、數(shù)量多，裝配難度大，涉及工序多。傳統(tǒng)生產(chǎn)組織模式往往采用一人一臺包干、串行順序作業(yè)的組織模式開展。隨著員工技能成熟度的提升，員工年齡也在增長，高強度的工作內(nèi)容對員工身體帶來非常不利的影響，員工健康出現(xiàn)了越來越多的問題；在生產(chǎn)過程中，操作者需要各自領(lǐng)料、裝配、交檢、轉(zhuǎn)調(diào)、合攏、轉(zhuǎn)驗收等，不停地協(xié)調(diào)與銜接，精力都在路上，生產(chǎn)線重復(fù)性投入多，不符合精益生產(chǎn)理論思想；隨著數(shù)字化、全電系統(tǒng)的出現(xiàn)，復(fù)雜電子產(chǎn)品需求量快速增長，現(xiàn)有能力已無法適應(yīng)任務(wù)增長需求。在現(xiàn)有生產(chǎn)組織模式下，產(chǎn)能增長通過內(nèi)部自生長實現(xiàn)，人員招聘、培養(yǎng)周期長，且人員規(guī)模無法根據(jù)任務(wù)及時進行動態(tài)調(diào)整，企業(yè)運行成本高，傳統(tǒng)的追求規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展方式已不能滿足如今企業(yè)發(fā)展的要求，相反，會使其陷入惡性循環(huán)的怪圈，要想擺脫這種怪圈，企業(yè)就必須探索新的發(fā)展模式。

北京精密機電控制設(shè)備研究所的電子產(chǎn)品生產(chǎn)迫切需要以問題為導(dǎo)向，以現(xiàn)有人、機、料、法、環(huán)、測等管理基礎(chǔ)為研究對象，探索出一條適合自身長足發(fā)展的出路。

一、提升復(fù)雜電子產(chǎn)品“三高”工作與實踐

研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)對標(biāo)“高質(zhì)量、高效率、高效益”進行分析、策劃，組織設(shè)計、工藝、計調(diào)、技能人員分析各類任務(wù)生產(chǎn)過程，以問題為導(dǎo)向，對能力、流程、組織模式、關(guān)鍵崗位人員情況進行梳理、分析，針對現(xiàn)階段操作人員技能水平不等、員工勞動強度大等情況，按照“化繁為簡，降低強度；共性重組，提高效率，縮短周期；盤活資源，提升產(chǎn)能”的思路，積極探索、創(chuàng)新和實踐復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)組織模式。

1.再造流程，優(yōu)化重組，建標(biāo)立線

（1）消除浪費，優(yōu)化重組，明確軸心

復(fù)雜電子產(chǎn)品產(chǎn)品配套項目多，產(chǎn)品種類多，往往是計調(diào)人員根據(jù)研究所的指令，第一時間將任務(wù)下達給班組員工，響應(yīng)快，但簡單、粗放。員工接到任務(wù)后，借圖、借工藝、準(zhǔn)備跟蹤冊、領(lǐng)元器件、機加件、輔料，從前到后熟圖、熟工藝，不是在準(zhǔn)備的路上，就是在協(xié)調(diào)的路上，運轉(zhuǎn)效率低，工作量大。為此，生產(chǎn)線做的第一件事便是召集相關(guān)人員，分析流程，梳理過程中的重復(fù)性工作，營造出“減少浪費”的良好氛圍。在此基礎(chǔ)上，研究合并同類項，把離開座位開展的工作直接交由計調(diào)負責(zé)，一站式解決。優(yōu)化后，計調(diào)人員直接掌握了生產(chǎn)所需的各要素情況，更有利于其組織現(xiàn)場的生產(chǎn)。

（2）發(fā)揮所長，建標(biāo)立線，穩(wěn)步推進

復(fù)雜電子產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，元器件種類繁多，導(dǎo)線密集，作業(yè)面窄，裝配難度大，生產(chǎn)過程往往是一人一臺，從頭干到尾，生產(chǎn)線很長，不能滿足緊急任務(wù)交付需求。研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線組織了專門的團隊，由車間領(lǐng)導(dǎo)、工藝人員、特級技師、高級技師、經(jīng)驗豐富的班組長等組成，對產(chǎn)品生產(chǎn)流程進行梳理，把串行工作并行重組，把生產(chǎn)線長度變?yōu)閷挾?，縮短了產(chǎn)品周期，并賦予生產(chǎn)線適應(yīng)批產(chǎn)任務(wù)剛性與研制任務(wù)柔性的特質(zhì)；分解出關(guān)鍵工序與一般工序，降低任務(wù)對高技能人才的需求。通過創(chuàng)新管理發(fā)揮技能人才作用，調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系解放生產(chǎn)力，降低物料、狀態(tài)對生產(chǎn)線的影響，提高了生產(chǎn)線反應(yīng)能力。

復(fù)雜電子產(chǎn)品以手工操作為主，質(zhì)量水平因人而異，過程中易發(fā)生問題。為解決這一難題，研究所按插頭、下線、線束、粘固、屜/層等進行共性工序重組，打破以手工操作為主的復(fù)雜電子產(chǎn)品傳統(tǒng)上所采用的從領(lǐng)料到交付一人一臺的生產(chǎn)作業(yè)模式。通過共性重組方法，把復(fù)雜產(chǎn)品生產(chǎn)組織簡單化、模塊化、流水化，把員工要考慮的每一環(huán)節(jié)聚焦到單一環(huán)節(jié)，降低了強度，并提高了專業(yè)性；高技能員工負責(zé)建立最小生產(chǎn)組織單元操作手冊，使作業(yè)過程實現(xiàn)量化細化，提高了工序質(zhì)量一致性及過程質(zhì)量保證能力，團隊把關(guān)，把每個人的智慧與操作技巧變成生產(chǎn)線集體的財富。

具體做法為：

第一步，由技師人才隊伍上陣操作以達到操作摸底；

第二步，由技能人員按最優(yōu)的產(chǎn)品制作工藝，細化過程中的每個工步，將經(jīng)驗值固化下來。例如，下料長度、走線形式、焊接方法、注意事項等具體要求。結(jié)合遙測中裝產(chǎn)品的特點，對易錯難操作點或關(guān)鍵的工步編制圖文并茂的作業(yè)指導(dǎo)書，做到簡單明確，一目了然，通過量化和可視化的方式規(guī)范操作者的操作手法。

新的生產(chǎn)組織模式推進過程中貫穿了變革管理的思想。生產(chǎn)線先是和員工交流，先讓員工不反對；組織高技能人才編制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并由工藝、高技能人才討論確定；針對員工關(guān)注的質(zhì)量界面，組織人員編制方案進行驗證，用事實說話，解除員工后顧之憂；開展示范工程，并對員工在不同生產(chǎn)組織模式下的工時進行統(tǒng)計分析，用數(shù)據(jù)說話，調(diào)動員工參與新模式的積極性。根據(jù)每一類、每一種產(chǎn)品自身的特點，全員參與，共同實踐，細化工序工步。針對生產(chǎn)現(xiàn)場柔性化的生產(chǎn)組織模式，重新分割單臺產(chǎn)品基礎(chǔ)工時，在不同作業(yè)模塊質(zhì)量責(zé)任劃分、工作量平衡、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等方面吸收現(xiàn)場成熟員工共同參與，共同界定質(zhì)量界面、任務(wù)界面、工作量，使工時更客觀、真實地反映員工的付出。建立了一套試點、示范流水生產(chǎn)過程，形成比、學(xué)、趕、幫、超的勞動場面，大家齊心協(xié)力，勇于實踐，不斷完善。這一生產(chǎn)組織模式獲得了員工的支持與主動推進。

2.精細管理，盤活資源，擴充產(chǎn)能

傳統(tǒng)組織模式存在明顯不足：大量資源重復(fù)性投入；一人一臺包干，缺少協(xié)同，不利于內(nèi)部及外部資源利用。在這種生產(chǎn)組織模式下，產(chǎn)能提升更多只能依靠人員規(guī)模的不斷擴大，不利于人力資源的統(tǒng)籌利用，也不利于對某些非關(guān)鍵工序臨時性調(diào)動大量外部資源配合完成，執(zhí)行突擊性任務(wù)時，產(chǎn)能嚴重不足，對任務(wù)不均衡的適應(yīng)性差。

隨著任務(wù)的快速增長，研究所創(chuàng)新管理，通過識別操作難度、質(zhì)量風(fēng)險、員工個體水平，分解出核心工步與一般工步。并對現(xiàn)場操作能力進行了分層識別，核心工步牢牢掌握在高技能人員手中，一般工步人人會干，建立了班組內(nèi)、跨班組的柔性生產(chǎn)線。根據(jù)交付需求動態(tài)調(diào)整生產(chǎn)線寬度，內(nèi)部不同生產(chǎn)線人員可根據(jù)各生產(chǎn)線的忙閑程度動態(tài)調(diào)整，員工時時有事做而增加收入，實現(xiàn)了內(nèi)部資源挖潛和單位效益增長，同時減輕了裝配主力軍的擔(dān)子，將尖刀兵用在急、難、重的工序上，生產(chǎn)線具有充分彈性與爆發(fā)力，盤活了內(nèi)部資源。

按照產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移客觀規(guī)律，堅持有所為有所不為、核心在手原則，重新梳理、識別復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程，分解出涉及質(zhì)量可靠性的關(guān)鍵工序或工步，識別出可外協(xié)的工序或工步，借助社會化分工完成此部分工作，探索輔助工序或工步外協(xié)的生產(chǎn)組織模式。以某電纜為例，將8 個工藝序細化為34 項工序；結(jié)合電纜配套、生產(chǎn)準(zhǔn)備、電纜制作和檢驗的過程，將34 項工序劃分成基礎(chǔ)工序、固定工序、關(guān)注工序和圖示工序4 類；并結(jié)合一主多輔的生產(chǎn)模式，進行了細化工步的工作，將工藝卡片上的34 項工序細分為93 個工步，其中6 個工步為質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由現(xiàn)有成熟員工承擔(dān)，其余87 個工步作為可外協(xié)工步。外協(xié)工步對人員技能要求相對低，對產(chǎn)品質(zhì)量影響可識別、可控制，有效解決了用工難與外協(xié)質(zhì)量控制難的矛盾，建成了一條“核心在手、一般外協(xié)、有效利用社會資源”的流水線，大幅提高了產(chǎn)能，建線當(dāng)年產(chǎn)能提升30%。

3.智能制造，創(chuàng)新引領(lǐng)，提質(zhì)增效

研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線“夯基礎(chǔ)、補短板”，大力推進用機器代替人，向智能制造要效率。生產(chǎn)線堅持向設(shè)備要效率，以存在問題和目標(biāo)產(chǎn)能為導(dǎo)向，以生產(chǎn)線調(diào)度會為載體，明確提出生產(chǎn)線產(chǎn)能目標(biāo)，深入流程，持續(xù)性組織設(shè)計、工藝、操作、調(diào)度等梳理和分析瓶頸，互相啟發(fā)，既提問題，又著手解決問題，并通過“五小”、“金點子”、部門年終評比等方式申報課題，激發(fā)創(chuàng)新活力。例如，針對大量接插件手工焊接，引進設(shè)備并組織開展工藝摸底驗證試驗后，推廣用于產(chǎn)品生產(chǎn)；為降低調(diào)試及驗收效率，開發(fā)了以溫度、時間為起停機指令的自動測試設(shè)備；經(jīng)過計算和分析，自行設(shè)計方案，制造了一種功率電源擴展轉(zhuǎn)接設(shè)備，把單臺功率電源的使用效率直接提升4 倍，有效緩解了大功率電源緊缺的問題，大幅降低投產(chǎn)成本，為型號研制工作提供有力保障；批產(chǎn)項目驅(qū)動器配套測試儀由1次只能測1 臺改造為1 次測4 臺，提高了效率。

研究所創(chuàng)新開展產(chǎn)品化工作，充分發(fā)揮產(chǎn)研一體化優(yōu)勢。例如，專業(yè)技術(shù)人員分析與驗證相結(jié)合，把不同的型號有所差異的溫循試驗條件進行了最大包絡(luò)，使得同類產(chǎn)品在同一設(shè)備內(nèi)同一時間進行試驗得以實現(xiàn)，提高了設(shè)備利用效率。此外，技術(shù)人員根據(jù)產(chǎn)品成熟度情況，分析了型號配套用某電子產(chǎn)品通用性強的特點，并結(jié)合產(chǎn)品已經(jīng)過多個型號、多批次環(huán)境試驗考核及多次熱試車檢驗與飛行檢驗的驗證，具有性能穩(wěn)定、包絡(luò)性好、質(zhì)量及成熟度較高的特點，編制了產(chǎn)品化通用規(guī)范，優(yōu)化了產(chǎn)品的抽樣方案和檢驗項目，使批產(chǎn)效率大幅提高，直接成本降低數(shù)百萬元。

4.量化考核，萬木成春，合作共贏

員工收入是按產(chǎn)品額定工時計算的。因不同工序定額之間的差異與員工實際勞動投入之間的差異存在較大離散，有的工序耗時長、工時低，造成操作人員有一段時間不能接受共性重組生產(chǎn)組織模式，參與的積極性不高。為此，研究所組織3 年來所有從事過該類產(chǎn)品的人、定額人員及有經(jīng)驗的技能人員參與評議，對工時進行再分配，使工時評估更合理，使工作量和收入對等，大家逐步接受新的生產(chǎn)模式，個人工時實現(xiàn)增長，操作者達到共贏，從制度上消滅“短線”的存在，變“要我這樣干”為“我要這樣干”，員工由被動接受到主動推動生產(chǎn)組織模式的轉(zhuǎn)變。

研究所電子產(chǎn)品生產(chǎn)線始終堅持以人為本，向生產(chǎn)流程中每一個環(huán)節(jié)、每一個人要效率，倡導(dǎo)人人作貢獻。生產(chǎn)線經(jīng)常性組織員工分析生產(chǎn)流程、改進和提升工作水平。例如，某批產(chǎn)項目需求是現(xiàn)有能力的3 倍，生產(chǎn)線組織員工圍繞“快速提升產(chǎn)能，確保批產(chǎn)交付”開展了大討論。群策群力，各種改進方案紛紛采用，在巨大的壓力下確保了交付。

二、實踐效果

充分發(fā)揮高技能人才的作用，以“規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)”操作作為基本要求，實現(xiàn)生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化；通過管理精細化，不僅保證了產(chǎn)品的一致性和可靠性，并且降低了操作難度，減輕了勞動者的勞動強度，有效保護了勞動者這一企業(yè)寶貴的財富，提高了生產(chǎn)效率；動態(tài)調(diào)整盤活現(xiàn)場的人力資源，提高核心員工效率，實現(xiàn)了人員的分層使用，盤活了內(nèi)部資源；探索出“核心質(zhì)量在手，一般工序借助社會資源”的新合作機制，解決復(fù)雜電子產(chǎn)品外協(xié)質(zhì)量管控難題，建立了復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)能力擴充的生態(tài)蓄水池，走出了一條快速提升復(fù)雜電子產(chǎn)品產(chǎn)能的新路。

研究所復(fù)雜電子產(chǎn)品生產(chǎn)組織管理過程，以“三高”為目標(biāo)，以批產(chǎn)任務(wù)為試點，以點帶面，在產(chǎn)品共性重組、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、最短生產(chǎn)周期、工序質(zhì)量保證能力等方面投入了大量精力進行分析，組織力量對具體產(chǎn)品編制了操作指導(dǎo)書，對具體產(chǎn)品的生產(chǎn)組織模式進行了優(yōu)化調(diào)整，取得了初步效果。但是，企業(yè)的基礎(chǔ)管理是一項長期而耗神的工作，需要在實踐中不斷總結(jié)，不斷提升，不能一蹴而就，也不可能止步不前。新產(chǎn)品、新設(shè)備、新工藝的引入會導(dǎo)致作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)模式的不斷變化，如何實現(xiàn)實時、有效管理，還要進一步探索和改進。