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引言

現(xiàn)代生物醫(yī)藥企業(yè)為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，開始主動調(diào)整成本控制機(jī)制，通過降低企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品宣傳等環(huán)節(jié)所消耗的商業(yè)成本，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的生存能力與競爭力。管理者必須認(rèn)識到基于風(fēng)險管理理論重構(gòu)成本控制制度的必要性，把握好成本效益控制原則、多元制衡原則，順應(yīng)醫(yī)療制度改革的大趨勢，主動承擔(dān)社會責(zé)任，通過壓低商業(yè)成本降低藥品的市場價格，強(qiáng)化國內(nèi)生物醫(yī)藥企業(yè)針對產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力，降低企業(yè)的融資成本，提升整體管理水平。

一、生物醫(yī)藥企業(yè)成本效益內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容分析

我國生物醫(yī)藥企業(yè)必須按照食品藥品監(jiān)督管理局所頒行的質(zhì)量管理規(guī)范調(diào)節(jié)經(jīng)營管理模式，嚴(yán)格控制從原材料采購到藥品加工、提純以及產(chǎn)品運輸、銷售等不同環(huán)節(jié)工作的實施方式，生物醫(yī)藥企業(yè)管理者必須明確要求質(zhì)監(jiān)部門定期核驗產(chǎn)出藥品的實際質(zhì)量、使用效果，讓藥品的使用效果符合行業(yè)主流質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)模式中潛藏的缺陷，根據(jù)質(zhì)監(jiān)部門所提出的質(zhì)量要求，對藥企在生產(chǎn)藥品過程中所使用的物料與加工設(shè)備進(jìn)行校驗，讓不同批次、不同種類的藥品能夠與原材料建立嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系，以便管理人員可根據(jù)藥品成品外包裝上的生產(chǎn)批次號，追溯到某一批定量采購的原材料。藥企財務(wù)管理人員必須以提升成本效益、降低生產(chǎn)成本作為基本目標(biāo)，定期根據(jù)階段性藥品生產(chǎn)情況，匯聚來自不同部門的財務(wù)信息與生產(chǎn)資料，繪制列出物料使用效率與商業(yè)資源利用率的計算表，藥企管理者可通過此類表格，了解到從作為原材料的物料在轉(zhuǎn)化為成品過程中在價值層面的變化，根據(jù)初期資本的投入量與后期藥品銷售價格的差值估測原材料的價值，準(zhǔn)確把握作為最終產(chǎn)品的藥品的制造成本與經(jīng)濟(jì)價值，并將其設(shè)定為作為成本控制核心要素的標(biāo)準(zhǔn)化成本[1]。

藥品經(jīng)營企業(yè)管理規(guī)范明確規(guī)定了我國藥品企業(yè)控制成本效益的正確路徑，對藥品企業(yè)所構(gòu)建的產(chǎn)品供應(yīng)鏈中藥品的流通與銷售環(huán)節(jié)提出了高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求，規(guī)定了作為成品的藥品從入庫存儲到出庫運輸銷售、破損檢查或藥檢測試等不同環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)處理程序，藥品企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)明確認(rèn)識到只有在嚴(yán)格控制藥品質(zhì)量時，最大限度壓低藥品生產(chǎn)成本，才能進(jìn)一步提升市場競爭力，獲得更多消費者的信賴，提升企業(yè)在藥品市場中的知名度。制藥企業(yè)經(jīng)營活動經(jīng)濟(jì)效益的大小取決于成本效益內(nèi)部控制機(jī)制是否健全，為了保證生物醫(yī)藥企業(yè)的健康發(fā)展，管理者應(yīng)當(dāng)基于《藥品生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》重構(gòu)內(nèi)部控制制度，規(guī)范產(chǎn)品的銷售方式與盈余資金調(diào)配流程，詳細(xì)記錄銷售款項中的各項基本項目，做好應(yīng)收賬款的征收、跟蹤監(jiān)督工作，提升經(jīng)營效率，規(guī)避潛在的金融風(fēng)險，遵循基本的成本效益原則[2]。

二、風(fēng)險管理視角下成本效益內(nèi)部控制的核心原則

（一）超前預(yù)警原則

為了有效控制藥品企業(yè)所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，降低企業(yè)因現(xiàn)金流不足、資不抵債而破產(chǎn)的概率，藥品企業(yè)管理者必須根據(jù)風(fēng)險控制原則，明確企業(yè)性質(zhì)與市場定位，找到完善內(nèi)部控制機(jī)制的正確路徑，對企業(yè)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品的商業(yè)價值進(jìn)行準(zhǔn)確估測，站在整體性角度分析企業(yè)生產(chǎn)成本與階段性經(jīng)營活動所取得的經(jīng)濟(jì)效益之間的差額，在市場環(huán)境發(fā)生變化、生產(chǎn)技術(shù)更新等特殊情況發(fā)生時，藥品企業(yè)所承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險會發(fā)生轉(zhuǎn)移，負(fù)責(zé)內(nèi)部審計工作的管理人員應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)、新制度中的管理漏洞，保證會計信息真實可信，并隨著經(jīng)濟(jì)風(fēng)險表現(xiàn)形式與危害性的變化，對控制方式進(jìn)行針對性強(qiáng)化。企業(yè)管理者必須認(rèn)識到對市場環(huán)境變化做出超前預(yù)測的必要性，針對成本效益內(nèi)部控制工作進(jìn)行規(guī)范化控制，提前預(yù)估預(yù)支大額流動性資金的藥品生產(chǎn)項目能夠獲得的最大經(jīng)濟(jì)收益，有效防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的擴(kuò)大與產(chǎn)生，避免藥品企業(yè)承受不必要的經(jīng)濟(jì)損失，停止在可能發(fā)生虧損的制藥合作項目中投入資本與技術(shù)資源[3]。

（二）崗位職責(zé)分散原則

為了消除潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，降低各個控制環(huán)節(jié)在運行過程中對組織資源的消耗量，藥品企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)在構(gòu)建成本效益內(nèi)部控制機(jī)制時秉承正確組織原則，為不同崗位上的藥企職工設(shè)計規(guī)范化的業(yè)務(wù)處理方式，限制各層次員工所擁有的權(quán)利，將較為復(fù)雜的任務(wù)拆分到多個部門進(jìn)行處理，讓不同崗位上的員工相互監(jiān)督，提升內(nèi)部控制機(jī)制所取得的間接性經(jīng)濟(jì)收益，降低內(nèi)部控制成本。例如完善的內(nèi)部控制機(jī)制能夠降低財務(wù)報表的審計費用，縮短新研發(fā)的制藥技術(shù)投入使用的時間周期，多數(shù)員工能夠適應(yīng)穩(wěn)定的工作環(huán)境，在穩(wěn)定的內(nèi)部控制制度框架內(nèi)，基于人為設(shè)立的多個控制點，更改藥品產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、加工工藝、分銷方式，提升藥品企業(yè)員工對成本效益內(nèi)部控制制度的熟悉程度，減少相關(guān)工作對人力資源與時間的需求量，降低藥品企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管控工作所承擔(dān)的時間壓力，制度層面的摩擦成本會因內(nèi)部控制機(jī)制的持續(xù)性運作而逐步降低，藥品企業(yè)管理者能夠有意識強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)核心控制目標(biāo)[4]。

三、風(fēng)險管理視角下企業(yè)成本效益內(nèi)部控制體系中的漏洞

（一）未選定明確發(fā)展目標(biāo)與成本效益控制標(biāo)準(zhǔn)

國內(nèi)多數(shù)生物醫(yī)藥企業(yè)管理者并未根據(jù)具體市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況、制藥技術(shù)發(fā)展趨勢，對經(jīng)營戰(zhàn)略做出合理的整體性規(guī)劃，導(dǎo)致成本控制工作無法找到正確而穩(wěn)定的發(fā)展方向，得不到來自高層管理者的指導(dǎo)與引領(lǐng)，難以發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險與安全問題，如部分制藥技術(shù)設(shè)備的維護(hù)成本較高，瀕臨淘汰，企業(yè)管理者并不了解具體技術(shù)的發(fā)展前景，錯誤地延后了技術(shù)設(shè)備的更新?lián)Q代日期，導(dǎo)致成本控制工作無法達(dá)到預(yù)期的階段性目標(biāo)。針對成本效益的制度性監(jiān)督與管理不具備應(yīng)有的實際效果，無法解決企業(yè)生產(chǎn)活動成本較高、經(jīng)濟(jì)收益不足的問題，藥企技術(shù)研發(fā)成本逐步攀升，經(jīng)濟(jì)收益率低于債務(wù)的年增長率，企業(yè)為了爭奪市場份額，被迫投入大量資金與技術(shù)資源，深入研發(fā)高投入的先進(jìn)制藥技術(shù)，反而極大地拔高了主要藥品產(chǎn)品的市場價格，導(dǎo)致銷售額快速下降，影響企業(yè)短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)收益與長遠(yuǎn)發(fā)展。我國生物醫(yī)藥企業(yè)必須明確階段性戰(zhàn)略規(guī)劃，建立高效能的管理模式，重新調(diào)整市場定位，研發(fā)低成本、高收益的制藥技術(shù)[5]。

（二）無法控制產(chǎn)業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)經(jīng)營成本

目前多數(shù)生物醫(yī)藥企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的控制集中于原材料加工與藥品成品生產(chǎn)等階段，在藥企的銷售部門、倉儲部門、技術(shù)研發(fā)部門已經(jīng)建立起較為健全的成本控制機(jī)制，企業(yè)管理者能夠依托現(xiàn)行的財務(wù)管理制度，靈活調(diào)節(jié)具體的生產(chǎn)工藝與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，然而企業(yè)的成本控制工作覆蓋范圍較為狹窄，無法囊括整個產(chǎn)業(yè)鏈，例如在原材料市場中，制作部分熱賣藥品的關(guān)鍵性材料與技術(shù)設(shè)備處于供不應(yīng)求狀態(tài)，采購價格連年上漲，生物醫(yī)藥企業(yè)難以控制這一環(huán)節(jié)的商業(yè)成本。在產(chǎn)業(yè)鏈下游的商品銷售環(huán)節(jié)，為了快速擴(kuò)大新產(chǎn)品的用戶規(guī)模，提升企業(yè)的社會影響力，保證藥企能夠占據(jù)更大的市場份額，制藥企業(yè)被迫主動降低藥品的零售價與批發(fā)采購價格，投入大量資金制作電視廣告，拓展銷售廣告的投放路徑，導(dǎo)致銷售環(huán)節(jié)商業(yè)成本快速提升，生物醫(yī)藥企業(yè)的利潤空間逐步縮小，為了實現(xiàn)商業(yè)價值最大化、提升階段性經(jīng)濟(jì)收益，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)基本的風(fēng)險管理原則，發(fā)現(xiàn)并清除部分無法起到實際作用的商業(yè)項目，以保證生物醫(yī)藥企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）未能建立集體協(xié)同管理制度

多數(shù)生物醫(yī)藥企業(yè)在初步建立成本控制機(jī)制后，將成本控制工作的執(zhí)行與信息反饋范圍限制在企業(yè)高層管理者和部門負(fù)責(zé)人之間，為了防止企業(yè)內(nèi)部部分機(jī)密信息泄露，管理者建立了嚴(yán)格的保密制度，定期召開藥企高層討論會，根據(jù)上一年度藥企的經(jīng)營情況，選定較為合理的成本控制目標(biāo)，然而藥企內(nèi)部多數(shù)職工無權(quán)參加此類秘密會議，對具體的成本控制指標(biāo)缺乏足夠的了解，在日常工作中未能發(fā)揮個人工作積極性處理常見問題，對成本效益調(diào)節(jié)活動的實際執(zhí)行結(jié)果缺乏探究熱情，實際執(zhí)行成本控制計劃的工作人員之間不了解對方所承擔(dān)的職責(zé)，執(zhí)行力度較差，存在無意識浪費企業(yè)技術(shù)資源與原材料的現(xiàn)象。企業(yè)管理者的風(fēng)險管控意識較為薄弱，未能將成本控制工作與風(fēng)險調(diào)節(jié)工作掛鉤，容易引發(fā)經(jīng)營層面的問題，而經(jīng)營者過度看重短期過程的銷售利潤與商業(yè)收益，未能在經(jīng)營風(fēng)險逐步擴(kuò)大時，采取合理處理方法與控制措施，對企業(yè)的正常經(jīng)營造成了無法修復(fù)的不利影響。

四、提升生物醫(yī)藥企業(yè)成本效益、完善內(nèi)部控制制度的措施

（一）建立完善的成本控制機(jī)制，彌補(bǔ)內(nèi)控機(jī)制漏洞

企業(yè)必須根據(jù)遠(yuǎn)期經(jīng)營戰(zhàn)略，對成本控制制度作出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，建立權(quán)責(zé)分明的組織機(jī)構(gòu)，提升藥企管理者對市場信息的把控能力，對生物醫(yī)藥企業(yè)的市場定位做出準(zhǔn)確評估，主動研發(fā)客戶需求量較大的醫(yī)藥產(chǎn)品，保證成本控制制度能夠起到降低企業(yè)商業(yè)經(jīng)營成本、提升經(jīng)營收益的實際效果，使之體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展特性與經(jīng)營理念，保證成本控制體系能夠囊括價值鏈中的不同環(huán)節(jié)，如原材料采購、運輸以及產(chǎn)品生產(chǎn)加工、線下分銷等，藥企管理者必須根據(jù)市場波動情況靈活調(diào)整質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與成本控制目標(biāo)，建立一個能夠?qū)崟r反映企業(yè)經(jīng)營成本變化的目標(biāo)體系，此類用于評估成本控制工作實效性的標(biāo)準(zhǔn)必須帶有直觀性與可見性，藥企內(nèi)部各部門可根據(jù)此類標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行成本控制計劃，逐步推進(jìn)信息化管理制度建設(shè)工作，引入較為先進(jìn)的電算化設(shè)備，會計人員可將各項商業(yè)開支數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)庫之中，整合來自不同領(lǐng)域的可利用數(shù)據(jù)資源，分析國內(nèi)藥品市場的走勢，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)主要產(chǎn)品的質(zhì)量與使用價值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

我國生物醫(yī)藥企業(yè)必須根據(jù)具體情況調(diào)整人員組織架構(gòu)，明確指出不同崗位上的基層職工應(yīng)當(dāng)在成本控制工作中承擔(dān)的責(zé)任，如生產(chǎn)部門的一線職工必須盡可能地縮減原材料加工過程中廢棄材料的數(shù)量，技術(shù)研發(fā)部門的專家則應(yīng)當(dāng)承擔(dān)改進(jìn)生產(chǎn)工藝、推出全新產(chǎn)品的任務(wù)。監(jiān)管部門應(yīng)保證各級職工嚴(yán)格遵守管理紀(jì)律，樹立具備號召力的典型與模范，明確配套的獎懲制度，部分企業(yè)涉及的管理項目執(zhí)行難度較高，為了強(qiáng)化企業(yè)的成本控制能力，必須基于信息化技術(shù)處理各類基本信息與商業(yè)數(shù)據(jù)，及時將成本控制工作的實施情況上報給企業(yè)管理者。

（二）革新成本控制理念，調(diào)控潛在經(jīng)營風(fēng)險

為了進(jìn)一步降低我國生物醫(yī)藥企業(yè)的原材料采購成本，提升企業(yè)的階段性經(jīng)營利潤率，企業(yè)管理者必須根據(jù)具備客觀性的成本效益衡量標(biāo)準(zhǔn)評估企業(yè)在產(chǎn)品價值鏈中的地位與創(chuàng)造的剩余價值大小，把握成本效益與產(chǎn)品使用價值、商業(yè)價值之間存在的內(nèi)在聯(lián)系，引入科學(xué)合理的成本控制理念與思路，提升醫(yī)藥資源的利用效率，杜絕部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)中客觀存在的大量浪費珍貴原材料的現(xiàn)象，滿足國家有關(guān)部門對藥企在生產(chǎn)加工工藝精細(xì)度、安全性、實際使用效果等不同方面所提出的質(zhì)量要求。企業(yè)管理者必須根據(jù)藥品原材料價格的上漲幅度，靈活調(diào)整藥品中各類化學(xué)成分的比率，選擇價格更低、藥效更好的原材料，嚴(yán)格控制新藥的開發(fā)成本，將藥企在技術(shù)研發(fā)項目中投入的資金數(shù)量控制在合理范圍內(nèi)，通過建立系統(tǒng)的成本控制體系，盡可能地降低藥品生產(chǎn)成本。

（三）組建專業(yè)化成本控制團(tuán)隊，提升員工個人素養(yǎng)

企業(yè)必須建立開放性的成本控制機(jī)制，允許各級員工參與到成本控制目標(biāo)的選定、成本控制計劃的執(zhí)行等不同環(huán)節(jié)的工作中，提拔具備突出成本控制意識、掌握高新技術(shù)的員工，使之負(fù)責(zé)相關(guān)的內(nèi)部控制工作，發(fā)揮員工的主觀能動性，員工能夠根據(jù)個人工作經(jīng)驗提出合理的改進(jìn)措施，彌補(bǔ)現(xiàn)有的風(fēng)險評估機(jī)制中的漏洞與不足，結(jié)合企業(yè)具體情況，準(zhǔn)確預(yù)估能夠造成較大危害的經(jīng)營風(fēng)險，處理好潛在的安全問題。企業(yè)管理者必須允許基層員工查閱機(jī)密檔案與制藥項目資料，使之了解怎樣通過調(diào)整生產(chǎn)加工工藝降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的商業(yè)成本，初步了解企業(yè)性質(zhì)與經(jīng)營理念的員工能夠認(rèn)識到實施成本控制的必要性，營造良好的內(nèi)部控制氛圍，避免成本控制活動流于表面化、形式化。企業(yè)管理者能夠在基層職工的幫助下，了解具體商業(yè)項目中內(nèi)控制度所發(fā)揮的成本控制效果，保證成本效益調(diào)節(jié)工作的實施方向與企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略保持完全一致，將成本控制目標(biāo)融入企業(yè)內(nèi)部集體文化之中，每個員工在受到企業(yè)文化影響后，均可產(chǎn)生強(qiáng)烈的成本控制意識，并認(rèn)識到自身所承擔(dān)的控制責(zé)任。此外，企業(yè)還應(yīng)制定較為完善的風(fēng)險應(yīng)對方案，處理好突發(fā)性的安全風(fēng)險事件，消除生物醫(yī)藥企業(yè)承擔(dān)的法律風(fēng)險與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

結(jié)語

現(xiàn)代藥企管理者必須基于風(fēng)險管理理論，構(gòu)建完善的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)體系，推進(jìn)現(xiàn)代化信息管理制度的建設(shè)，滿足有關(guān)部門所提出的質(zhì)量管理要求，控制藥品在流通、銷售、存儲等環(huán)節(jié)所消耗的商業(yè)成本，改進(jìn)現(xiàn)有的企業(yè)管理制度，組建專業(yè)化的風(fēng)險評估團(tuán)隊與成本管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。生物醫(yī)藥企業(yè)必須合理利用信息化技術(shù)，建立完善的虛擬化財務(wù)數(shù)據(jù)庫，做好階段性預(yù)算編制活動，以保證生物醫(yī)藥企業(yè)的財務(wù)收支處于平衡狀態(tài)。