韋伶莉 廣西方盛實(shí)業(yè)股份有限公司

引言

創(chuàng)新構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式有利于企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)化發(fā)展。本文首先對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)和研究，并結(jié)合新時期企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的需要，制定了財務(wù)共享服務(wù)模式的創(chuàng)新處置策略，這對提高企業(yè)集團(tuán)的綜合發(fā)展質(zhì)量具有重要的積極意義。

一、民營企業(yè)簡介及目前財務(wù)管理運(yùn)行現(xiàn)狀

A集團(tuán)是區(qū)內(nèi)較大型的汽車零配件制造商，主要從事汽車及工程機(jī)械零部件研發(fā)與制造。除汽車零部件相關(guān)產(chǎn)業(yè)外，集團(tuán)還設(shè)置業(yè)投資、餐飲酒店、汽車商貿(mào)模塊配套產(chǎn)業(yè)，屬于業(yè)務(wù)單元比較多元、子公司較多的民營制造企業(yè)。公司的產(chǎn)業(yè)分布在全國各地，擴(kuò)區(qū)域、擴(kuò)張型屬性明顯。

目前，A集團(tuán)16家子公司共分別設(shè)立各自的財務(wù)賬套，財務(wù)隊伍龐大，人工成本較高。各家子公司財務(wù)信息化水平偏低，同性業(yè)務(wù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)流程管控，管理數(shù)據(jù)口徑不可比。同時，各子公司的人員架構(gòu)屬于重核算少分析狀態(tài)，核算及結(jié)算崗位占比多，財務(wù)分析和決策支持人員占比偏低。

二、民營企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)平臺的意義

（一）提高財務(wù)管理效率，降低財務(wù)管理成本

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)量的增加，各企業(yè)處理附加值較低、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性強(qiáng)的基礎(chǔ)工作正在消耗著基礎(chǔ)財務(wù)人員的精力，從而壓縮了財務(wù)人員數(shù)據(jù)分析提煉的時間，財務(wù)的價值不能充分得到優(yōu)化配置。下屬企業(yè)財務(wù)人員對內(nèi)對外報送各管理口徑需求報表，從分別取數(shù)填表再到上報的耗時大且效率低。在本質(zhì)上，各家子公司各自設(shè)立賬套，面對內(nèi)外部門匯報的工作，無形中是對財務(wù)管理資源的分散與浪費(fèi)。而建立財務(wù)共享中心，按模塊專人處理財務(wù)工作，并通過強(qiáng)大的信息系統(tǒng)構(gòu)建，能根據(jù)不同需求口徑生成不同管理需要的報表，快捷且準(zhǔn)確，大大降低財務(wù)管理人工成本，提升財務(wù)管理效率。

（二）提供更優(yōu)質(zhì)的財務(wù)信息，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營決策

傳統(tǒng)的會計核算往往是業(yè)務(wù)結(jié)束后才根據(jù)單據(jù)反映記賬，是一種事后記錄狀態(tài)。這造成財務(wù)不能植入業(yè)務(wù)前段，發(fā)揮指導(dǎo)業(yè)務(wù)、管控過程以及防范風(fēng)險的作用。通過植入設(shè)定的經(jīng)營指標(biāo)，可視化展現(xiàn)企業(yè)的整體經(jīng)營動態(tài)、資產(chǎn)運(yùn)營狀況、指標(biāo)波動，從而讓數(shù)據(jù)賦值，為經(jīng)營者提供更有價值的數(shù)據(jù)和信息，支持高層做經(jīng)營決策。

目前，集團(tuán)內(nèi)部各家公司分別設(shè)立自己的賬套，數(shù)據(jù)透明度不高?？偛揩@取數(shù)據(jù)、實(shí)時掌握經(jīng)營動態(tài)仍存在滯后、不全面等問題，不利于集團(tuán)做整體數(shù)據(jù)分析、整體風(fēng)險防控，促成大局運(yùn)籌。財務(wù)共享中心模式下帶動的財務(wù)集成以及高度信息化水平，對生產(chǎn)制造企業(yè)的精細(xì)化管理效果顯著。譬如SAP，財務(wù)會計模塊完全植入生產(chǎn)、采購、銷售整體運(yùn)營中，這種業(yè)務(wù)與賬務(wù)處理高度集成對成本核算、流程管控的意義十分巨大，既保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，又能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，增強(qiáng)內(nèi)控與風(fēng)險防范，大大提升會計核算質(zhì)量和透明度。

（三）強(qiáng)化資金統(tǒng)籌調(diào)度，提高現(xiàn)金流靈活穩(wěn)健度

目前，企業(yè)集團(tuán)總公司與子公司各自在不同城市不同銀行設(shè)立不同賬戶，各自管理。這種現(xiàn)狀本質(zhì)上不利于集團(tuán)對資金的整體把控與調(diào)度。要最大程度發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，集團(tuán)應(yīng)考慮凝聚集團(tuán)的銀行業(yè)務(wù)，以整個集團(tuán)的名義去對接銀行，爭取授信額度，追求最優(yōu)資金使用方案。分散開戶交易只會讓企業(yè)增加資金使用成本，且不利于總部調(diào)度資金，讓資金靈活發(fā)揮最大價值。財務(wù)共享模式下的資金池建設(shè)，有利于集團(tuán)總部充分發(fā)揮資金效能，降低資金使用成本，根據(jù)各企業(yè)的經(jīng)營需要做使用調(diào)整調(diào)度，從而為發(fā)展中的企業(yè)保駕護(hù)航。

三、民營企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)平臺面臨的挑戰(zhàn)

（一）集團(tuán)控股子公司企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不純粹

企業(yè)財務(wù)共享中心的搭建與推行，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的決策力度。針對股權(quán)比例達(dá)不到控制的子公司，若股東層達(dá)不成共識，很難推行財務(wù)共享建設(shè)。基于不同利益保護(hù)，股東往往會選擇更利于保護(hù)自己的信息披露、數(shù)據(jù)共享程度，或不支持共享財務(wù)建設(shè)，這是推行財務(wù)共享建設(shè)最大的挑戰(zhàn)。目前，集團(tuán)企業(yè)有全資控股、共同控制企業(yè)還有控股達(dá)到重大影響企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)不單一，因此，在推行財務(wù)共享上仍面臨是否取得非全資子公司股東支持的困難。

（二）業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一，財務(wù)信息化水平較薄弱

業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享工作開展首要解決的問題。目前，集團(tuán)各子公司因組織架構(gòu)不同、業(yè)務(wù)模塊不同，因地制宜制定自身企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，譬如同一個報銷流程，審批走的程序與簽核方式均不統(tǒng)一。有些借助辦公軟件如OA走流程，有些通過面簽逐一審批。與此同時，各企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)與采購、存貨管理等其他模塊未能有機(jī)統(tǒng)一，各環(huán)節(jié)未打通信息流通、勾稽渠道，信息化水平薄弱對搭建財務(wù)共享造成技術(shù)阻礙。

（三）前期系統(tǒng)投入較大，成本費(fèi)用較高

財務(wù)共享中心是硬件、軟件、人員并駕齊驅(qū)的體系建設(shè)。建設(shè)財務(wù)共享中心，并非像投入一個項(xiàng)目那么單一，財務(wù)共享中心更像一個標(biāo)準(zhǔn)的組織變革行為，從組織到流程再到系統(tǒng)，需要投入硬件、軟件、人員支持，成本壓力對于民營企業(yè)不容小覷。加上財務(wù)信息系統(tǒng)的搭建、后期硬性維護(hù)、系統(tǒng)升級，數(shù)千萬的成本費(fèi)用與投入產(chǎn)出價值相比，需要企業(yè)結(jié)合自身情況認(rèn)真思量。

四、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心對策

（一）爭取高層的支持，制定針對企業(yè)清晰的財務(wù)共享目標(biāo)

組建財務(wù)共享中心，本質(zhì)上是一場組織變革。變革勢必對原有管理模式和部分人員造成大觸動。集團(tuán)企業(yè)要建立財務(wù)共享中心，必須想明白共享的意義、目的、與價值。同時，需要深入調(diào)研做可行性分析。梳理出推行財務(wù)共享的痛點(diǎn)與壁壘，制定不同擊破問題的方案，從而針對企業(yè)制定清晰可行的財務(wù)共享目標(biāo)。財務(wù)共享的推行離不開管理層的重視與支持程度，高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)共享建設(shè)的信心與資金、決策支持，能讓財務(wù)共享搭建工作更順利進(jìn)行。

（二）做好系統(tǒng)、流程、組織再造

企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心，必須要做系統(tǒng)、流程、組織再造。系統(tǒng)再造指我們要找到合適企業(yè)的系統(tǒng)工具，提升財務(wù)信息化水平，支撐業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不同時間不同地點(diǎn)傳送、協(xié)助數(shù)據(jù)歸集、報表生成。組織再造，簡而言之就是人員的重新分配問題，財務(wù)共享各個作業(yè)環(huán)節(jié)、審批環(huán)節(jié)都需要預(yù)先做人員匹配。組織再造應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和業(yè)務(wù)需求，精簡高效，能充分讓各業(yè)務(wù)部門、聯(lián)動單位各司其職，合理縮短業(yè)務(wù)時間，從而提升財務(wù)管理效率。流程再造指的是制定標(biāo)準(zhǔn)化的流程、作業(yè)流程。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)優(yōu)化流程設(shè)計，去除無意義的冗余環(huán)節(jié)，設(shè)定符合業(yè)務(wù)需求的簡潔高效版流程并執(zhí)行。企業(yè)可以在共享中心分設(shè)稅務(wù)板塊、費(fèi)用報賬板塊、資產(chǎn)管理板塊、財務(wù)核算板塊、資金管理板塊以及電子檔案系統(tǒng)六大模塊，然后歸集各個模塊標(biāo)準(zhǔn)的處理流程。運(yùn)用OCR、RPA等技術(shù)協(xié)助流程更便捷傳遞，為共享作業(yè)打好基礎(chǔ)。

（三）結(jié)合企業(yè)特色制定自己的共享服務(wù)范疇，精簡投入成本

財務(wù)共享中心的建立，是為了更好地服務(wù)企業(yè)管理。圍繞這個初心，企業(yè)在搭建財務(wù)共享中心的時候要深度結(jié)合企業(yè)特色與規(guī)模，制定明確的共享目標(biāo)與共享服務(wù)范疇，堅持因企制宜，不可盲目生搬硬套大型企業(yè)做法。民營制造型企業(yè)一般固定資產(chǎn)、土地等投資較大，屬于重資產(chǎn)運(yùn)作模式，資金的使用與成本的管控是運(yùn)營過程中的重頭戲。民營集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該明確財務(wù)共享中心的職能定位，結(jié)合管控需求，尋找合適的合作供應(yīng)商量身定制財務(wù)共享體系。

（四）強(qiáng)化風(fēng)險管控意識，重視信息化過程的財務(wù)數(shù)據(jù)安全

在財務(wù)共享模式下，企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)信息高度集中，我們需要充分重視，做好風(fēng)險防控。只有將風(fēng)險控制在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)，才能為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。在建立財務(wù)共享體系時，應(yīng)制定相應(yīng)安全管理制度，按職位設(shè)定權(quán)限，提升信息安全性。

結(jié)語

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一定是為了更好地服務(wù)企業(yè)管理，提高財務(wù)管理效率，降低成本，為經(jīng)營者提供更優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)確的信息，從而支持經(jīng)營的開展以及戰(zhàn)略決策的推行。民營集團(tuán)企業(yè)因具有自身屬性，在考慮財務(wù)共享中心建設(shè)時應(yīng)先明確共享目標(biāo)，再確定共享方式和規(guī)模，結(jié)合集團(tuán)統(tǒng)一部署和規(guī)劃，在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，保持清晰認(rèn)知，以合適的方式和資源投入，循序漸進(jìn)，不斷優(yōu)化，尋求合適自己企業(yè)發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，才能更好地服務(wù)股東，服務(wù)公司發(fā)展需求。