甘露雯 陳輝

【關(guān)鍵詞】銀行;員工培訓(xùn);優(yōu)化路徑

【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）10-0144-04

0 引言

隨著我國金融改革的不斷深化推進(jìn)，外資銀行和社會資本大規(guī)模進(jìn)入國內(nèi)資本市場，國內(nèi)銀行業(yè)的競爭程度日趨加劇。只有深入挖掘現(xiàn)有人力資源，才能使銀行在激烈的競爭中立于不敗之地。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)最常用的方式，不僅是企業(yè)管理的一種重要形式和手段，也是企業(yè)核心競爭能力的重要構(gòu)成部分?！叭绻驹谄髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度上來看，培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行投資的重點(diǎn)之一”[1]。為提高企業(yè)核心競爭力，G地方性銀行（簡稱G行）自成立以來一直秉承“助力城市發(fā)展”的經(jīng)營理念，不斷加強(qiáng)員工培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的、純粹的企業(yè)文化，增強(qiáng)業(yè)務(wù)知識與技能，增強(qiáng)溝通協(xié)作能力，提升凝聚力與歸屬感，達(dá)成共同的發(fā)展目標(biāo)。2018年，G行正式升格為二級支行，如何優(yōu)化其培訓(xùn)管理工作是擺在管理者面前的一項(xiàng)重大現(xiàn)實(shí)課題。

1 G地方性銀行員工培訓(xùn)管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 缺乏培訓(xùn)需求分析

G行在擬定培訓(xùn)計劃時，未能根據(jù)目前員工自身培訓(xùn)需求和崗位中迫切需要的知識、技能和素質(zhì)培訓(xùn)需求進(jìn)行識別與調(diào)查了解，忽視了培訓(xùn)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——“培訓(xùn)需求分析”。在培訓(xùn)管理工作中，現(xiàn)行的培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)——辦公室和計財部僅被動接受上級支行和市人民銀行下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)，未能從人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略高度了解培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)管理工作陷入被動局面。根據(jù)筆者的訪談發(fā)現(xiàn)，辦公室和計財部往往只是通過口頭與部門溝通、內(nèi)網(wǎng)發(fā)布通知、以郵件反饋形式簡單了解和收集培訓(xùn)需求。通常情況下，各個部門的日程單都被大量工作任務(wù)填滿，如此一來，為了快速完成任務(wù)，各個部門只根據(jù)上一年的培訓(xùn)需求和培訓(xùn)項(xiàng)目稍做改動便應(yīng)付上交。辦公室和計財部實(shí)際上只是對各個部門的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行簡單匯總而非系統(tǒng)分析整合，無法真實(shí)地反映受訓(xùn)員工實(shí)際需要。由于培訓(xùn)項(xiàng)目的匯總比較隨意，是部門培訓(xùn)項(xiàng)目的簡單相加，培訓(xùn)項(xiàng)目與往年相比無太多變化。根據(jù)以往培訓(xùn)內(nèi)容來看，G行培訓(xùn)的重點(diǎn)多涉及業(yè)務(wù)產(chǎn)品、制度辦法方面，而溝通技巧、團(tuán)隊建設(shè)、企業(yè)文化、行為規(guī)范等方面的內(nèi)容涉及較少，培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容的設(shè)置只片面注重業(yè)務(wù)發(fā)展需要，忽視了員工個人發(fā)展的需要。

1.2 員工培訓(xùn)內(nèi)容未能與組織戰(zhàn)略相結(jié)合

長期以來，銀行發(fā)展片面追求盈利最大化作為唯一的經(jīng)營管理目標(biāo)，僅注重結(jié)果不重視過程，導(dǎo)致銀行發(fā)展的規(guī)劃欠缺整體性和忽視了戰(zhàn)略的需要。在“一元化”發(fā)展思路下，忽視了對銀行最寶貴的人力資源的規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展的管理工作，員工培訓(xùn)管理經(jīng)費(fèi)的支出成為可有可無的不重要部分。因此，G行目前的員工培訓(xùn)管理工作尚未設(shè)置專職專崗工作人員，在大量繁雜的日常工作任務(wù)中，員工培訓(xùn)管理工作的兼職人員就省去了培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)劃等環(huán)節(jié)，也不需要談將現(xiàn)階段的培訓(xùn)內(nèi)容與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。盡管G行開展了員工培訓(xùn)管理的相關(guān)工作，但是大多數(shù)情況下是根據(jù)上一級支行和市人民銀行的要求被動做出相應(yīng)的培訓(xùn)安排，只能解決眼前的一些實(shí)際問題，無法提升組織員工隊伍的整體素質(zhì)?！爱?dāng)前的培訓(xùn)仍然沒有脫離傳統(tǒng)的‘業(yè)績需要和‘領(lǐng)導(dǎo)意志，使得培訓(xùn)計劃變化較快。計劃流于形式化，趨于表面，很難適應(yīng)日漸繁雜的員工培訓(xùn)需要，讓參加培訓(xùn)的員工失去信心，熱情減退。此外，對培訓(xùn)計劃缺乏前瞻性，僅僅在空白期進(jìn)行培訓(xùn)，對整體的戰(zhàn)略部署發(fā)展極為不利”[2]。

1.3 員工培訓(xùn)方式枯燥單一

通過問卷調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)，員工對G行的培訓(xùn)方式認(rèn)可度較低，員工期待G行能通過師帶徒、實(shí)踐教學(xué)、輪崗鍛煉等互動性和實(shí)踐性強(qiáng)的培訓(xùn)方式開展培訓(xùn)。在實(shí)踐中，集中課堂授課和遠(yuǎn)程視頻教學(xué)方式具有“簡單、速效、成本低廉”的優(yōu)點(diǎn)，但是集中授課、遠(yuǎn)程視頻教學(xué)方式屬于傳統(tǒng)的“填鴨式”的培訓(xùn)方式，僅強(qiáng)調(diào)知識、技能的單向輸送，較少關(guān)注員工培訓(xùn)的接受率，不符合成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，難以達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施過程中，往往由內(nèi)部培訓(xùn)講師承擔(dān)課堂授課任務(wù)，部分內(nèi)部培訓(xùn)講師采用的培訓(xùn)方式單一、培訓(xùn)設(shè)計不足、準(zhǔn)備不充分，因此造成培訓(xùn)師與學(xué)員之間互動效果差，培訓(xùn)內(nèi)容難以引起學(xué)員共鳴，培訓(xùn)效果不佳。此外，G行未能根據(jù)員工個體差異提供針對性的培訓(xùn)方式。通過對G行員工基本情況的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的年齡、工作年限、受教育程度、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)熟練程度、個人理解能力等都不盡相同，在培訓(xùn)實(shí)施過程中培訓(xùn)主體未能根據(jù)不同的群體設(shè)計個性化的教學(xué)模式和教學(xué)方法，也不利于G行培訓(xùn)效果的提高。

1.4 員工培訓(xùn)效果評估流于形式

G行現(xiàn)行員工培訓(xùn)效果的評估機(jī)制尚未完全建立，員工培訓(xùn)反饋流于形式。第一，對于人力資源部和計財部的工作量而言，賦予其的崗位職責(zé)和任務(wù)繁重，人力資源配置捉襟見肘。加上培訓(xùn)頻次較高，短期培訓(xùn)項(xiàng)目主要利用工作日晚上或占用員工假期時間進(jìn)行，員工或多或少存在抵觸情緒。培訓(xùn)過程缺乏課程紀(jì)律管理，受訓(xùn)員工存在精力渙散、交頭接耳、玩手機(jī)等現(xiàn)象。第二，培訓(xùn)考核與效果的評估主要通過考試、發(fā)放問卷、提交培訓(xùn)心得、與員工口頭溝通等簡單方式，并且培訓(xùn)考核部門關(guān)注的焦點(diǎn)僅為培訓(xùn)的時間、地點(diǎn)是否合理，簡單考察培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)管理工作僅停留在淺層，未能深入改變員工工作態(tài)度和提升業(yè)務(wù)知識與操作技能的層面。第三，培訓(xùn)管理的評估指標(biāo)體系尚未建立。

2 G地方性銀行員工培訓(xùn)管理的優(yōu)化策略

2.1 樹立科學(xué)的培訓(xùn)理念

理念是行動的先導(dǎo)，優(yōu)化員工培訓(xùn)管理工作要先樹立起科學(xué)的培訓(xùn)理念。美國未來學(xué)家約翰·納斯比特曾說：“在這個時期成功的企業(yè)需要解決兩個問題，一個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求;一個是把辦公室與教室連在一起?！币虼?，G行管理者和各支行負(fù)責(zé)人應(yīng)該深入了解員工培訓(xùn)的重要意義和培訓(xùn)工作在銀行競爭發(fā)展中的重要作用，認(rèn)識到培訓(xùn)有利于G行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提升自身的核心競爭力，幫助員工獲取業(yè)務(wù)知識，提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)能力和端正工作態(tài)度，進(jìn)而提高員工崗位的勝任力，為優(yōu)化G行員工培訓(xùn)管理工作投入人力、物力資源。同時，改變過去培訓(xùn)人才與風(fēng)險并存的觀念。研究表明，只有為員工提供良好的環(huán)境和培訓(xùn)，才能從根本上留住人才，并且培訓(xùn)愈深入，員工的穩(wěn)定性越高。而對于員工層面而言，則亟須摒棄培訓(xùn)無用論，改變對培訓(xùn)的消極態(tài)度和消極情緒，自覺地將個人發(fā)展與銀行提供的培訓(xùn)結(jié)合起來，不斷增強(qiáng)業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，切實(shí)利用好銀行提供的培訓(xùn)機(jī)會提升自身核心競爭力。同時，G行員工也應(yīng)該認(rèn)識到，現(xiàn)階段培訓(xùn)管理工作受歷史原因和自身發(fā)展規(guī)模的制約，員工培訓(xùn)管理工作只能在摸索中不斷前進(jìn)，培訓(xùn)管理工作出現(xiàn)紕漏和不足之處在所難免。作為G行的一分子，員工應(yīng)積極與培訓(xùn)管理部門及其工作人員溝通，主動表達(dá)培訓(xùn)訴求，并對如何優(yōu)化G行的員工培訓(xùn)管理工作多提意見和建議，改進(jìn)員工培訓(xùn)管理工作。

2.2 結(jié)合組織戰(zhàn)略和員工目標(biāo)做好培訓(xùn)需求分析

結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃做好培訓(xùn)需求分析是確保培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需重點(diǎn)做好組織分析、崗位分析、人員分析工作，具體如下。

（1）組織分析。首先，確定G行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此尋求人力資源需求的差距。其次，結(jié)合G行內(nèi)外部環(huán)境形勢和員工培訓(xùn)環(huán)境，確定下一階段員工培訓(xùn)需求。結(jié)合“資產(chǎn)精良，產(chǎn)品精致，服務(wù)精湛，人員精干，經(jīng)營精益的精品銀行”和“誠信于股東，誠信于客戶，誠信于員工，誠信于政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，誠信于社會的誠信伙伴”的戰(zhàn)略目標(biāo)，G行將以“新理念、新模式、新標(biāo)準(zhǔn)”創(chuàng)有中國特色的信用卡的指示，扎實(shí)做好桂北地區(qū)的信用卡業(yè)務(wù)。采取優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝戰(zhàn)略，深層次打造地方性銀行桂北地區(qū)的陽光服務(wù)品牌，提高G行在落實(shí)服務(wù)方面的軟實(shí)力。與此同時，針對中小企業(yè)主融資難、融資成本高、流動資金收益低的現(xiàn)狀，持續(xù)推出富有特色和競爭力的金融服務(wù)方案，助推銀企合作深度發(fā)展。因此，從G行人力資源實(shí)際來看，就必須培養(yǎng)一批服務(wù)意識強(qiáng)、具備開拓進(jìn)取精神的人才隊伍，不斷提高柜臺從業(yè)人員的陽光、高效、質(zhì)優(yōu)服務(wù)意識和能力，培養(yǎng)對公業(yè)務(wù)從業(yè)人員遵循金融發(fā)展規(guī)律、敏銳把握中小企業(yè)對銀行產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)需求的能力，持續(xù)擴(kuò)大桂北地區(qū)實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的占有率。

（2）崗位分析。開展崗位分析工作既要明確具體崗位的工作職責(zé)和任職資格，又要明確該工作崗位的員工必須履行的具體培訓(xùn)內(nèi)容。明確工作崗位的具體培訓(xùn)內(nèi)容恰恰是以前工作所忽略的，這對員工樹立起積極的培訓(xùn)意識產(chǎn)生了消極影響。G行崗位分析需根據(jù)組織分析結(jié)果，明確把握G行現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)，將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個二級部門、支行和具體的工作崗位。在民主參與和全員參與的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)應(yīng)界定G行的“事”和“事權(quán)”的劃分，從具體的工作崗位出發(fā)，通過問卷調(diào)查法、訪談法等任務(wù)分析方法分析具體崗位的崗位責(zé)任、崗位任職資格、崗位培訓(xùn)內(nèi)容、應(yīng)聘申請表設(shè)計內(nèi)容等。

（3）人員分析。人員分析工作的主要內(nèi)容包括員工個體績效考核、知識技能測驗(yàn)、員工自我評價和工作態(tài)度評價。員工個體績效考核的焦點(diǎn)應(yīng)集中在員工知識、技能和工作態(tài)度上，針對這3個方面的問題又可通過相應(yīng)的培訓(xùn)加以解決。人員分析工作必須明確工作崗位所要求員工匹配的任職知識、任職能力和任職條件，做到因崗擇人，把合適的人安排在合適的崗位上。除考慮上述任職的“硬”條件外，還需考察任職人員的“軟”條件，即員工的個人潛能、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、工作興趣和愛好等隱性特征。

2.3 建立完善的知識管理體系

建立起G行完善的知識管理體系，有利于提高員工對組織的文化、價值觀和愿景的認(rèn)同，有利于豐富員工專業(yè)知識，提高員工的崗位勝任力，為各個崗位提供人才，有利于助推員工職業(yè)生涯發(fā)展，為改進(jìn)員工培訓(xùn)管理工作提供知識源泉。把握G行現(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)分析該戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成所要求涵蓋的各個部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)所要求員工匹配的知識、能力、素質(zhì)和態(tài)度，將培訓(xùn)與績效、培訓(xùn)與晉升、培訓(xùn)與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來開發(fā)設(shè)計G行知識管理體系（如圖1所示）。

首先，各個部門需要根據(jù)部門實(shí)際選擇知識內(nèi)容模塊，對標(biāo)模塊找出培訓(xùn)不足的知識內(nèi)容模塊納入部門培訓(xùn)規(guī)劃并形成培訓(xùn)手冊。例如，風(fēng)險管理部需要重點(diǎn)對標(biāo)“風(fēng)險管理”知識內(nèi)容模塊，明確不足，擬定風(fēng)險管理部現(xiàn)階段的培訓(xùn)計劃[3]。值得一提的是，各個部門也需要靈活根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)外部環(huán)境等的變化調(diào)整知識內(nèi)容模塊和培訓(xùn)規(guī)劃，適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要。其次，各個部門需要利用知識內(nèi)容模塊建設(shè)各條線隊伍培訓(xùn)的二級知識管理體系，針對核心崗位和核心人才構(gòu)建知識地圖，為核心崗位和核心人才的選拔、聘用、考核提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。再次，以此作為改進(jìn)各個部門培訓(xùn)計劃的依據(jù)，根據(jù)上述知識內(nèi)容模塊，持續(xù)補(bǔ)充和完善本部門的培訓(xùn)計劃。最后，以十三大知識內(nèi)容模塊作為選拔、培養(yǎng)、聘任和考核內(nèi)、外部講師的主要依據(jù)，確保選拔出來的內(nèi)、外部培訓(xùn)講師符合各級各類培訓(xùn)的需要，達(dá)成培訓(xùn)目標(biāo)。

2.4 完善員工培訓(xùn)效果評估反饋機(jī)制

結(jié)合美國著名培訓(xùn)評估專家斯塔弗爾比姆創(chuàng)立的改良導(dǎo)向評價模式和目前應(yīng)用最廣泛的柯克帕特里克教授提出的柯氏四級培訓(xùn)評估模式，優(yōu)化G行培訓(xùn)評估考核指標(biāo)體系，該體系包含3個一級指標(biāo)體系：“培訓(xùn)計劃工作評估”“培訓(xùn)組織管理評估”“培訓(xùn)實(shí)施評估”。一級指標(biāo)“培訓(xùn)計劃工作評估”重點(diǎn)從二級指標(biāo)“培訓(xùn)需求分析”和“培訓(xùn)方案設(shè)計”維度加以測評?！芭嘤?xùn)組織管理評估”重點(diǎn)從“學(xué)員參與度”“培訓(xùn)內(nèi)容”“培訓(xùn)師資”“培訓(xùn)保障”維度加以測評?！芭嘤?xùn)實(shí)施效果評估”則重點(diǎn)從“受訓(xùn)者反應(yīng)”“知識層次”“工作表現(xiàn)”“組織績效”4個層面維度加以測評。上述二級指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化考核評測點(diǎn)，為評估工作的開展提供標(biāo)準(zhǔn)和可量化的指標(biāo)。針對每一條考核評測點(diǎn)，考核評估部門可通過問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、考試法、模擬操作法、績效評估法、360度評估法、客戶與市場調(diào)查等開展評分工作，力求考核評估結(jié)果擁有較高的可信度并為下一階段培訓(xùn)管理工作的改進(jìn)指明方向[4]。

做好G行培訓(xùn)評估反饋工作可以及時掌握了解員工參與培訓(xùn)后的真實(shí)想法和建議，是每一次培訓(xùn)活動質(zhì)量和培訓(xùn)效果是否達(dá)標(biāo)的試金石。在每次員工受訓(xùn)前，由培訓(xùn)主管部門負(fù)責(zé)發(fā)放員工培訓(xùn)評估表并回收，對收回的員工培訓(xùn)評估表做定量和定性分析并形成培訓(xùn)總結(jié)，培訓(xùn)總結(jié)需報G行副行長審批后交學(xué)員、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)主管部門和相關(guān)部門閱覽。此外，需將員工培訓(xùn)評估的效果與員工績效、崗位的變動和晉升、職稱晉升、年終考核等相結(jié)合，以此提高員工接受培訓(xùn)的積極性和主動性。

2.5 優(yōu)化內(nèi)外部講師體系

對于一家剛升格為二級支行的銀行而言，短期內(nèi)培訓(xùn)管理經(jīng)費(fèi)的短缺仍是制約培訓(xùn)管理工作有效提升所面臨的現(xiàn)實(shí)問題。因此，講師開發(fā)管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)是內(nèi)部培訓(xùn)講師的選拔、培育、任用和激勵。在對相關(guān)人員的訪談中，不少受訪者均表示在不同條線上G行涌現(xiàn)了不少擁有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀技能的員工，尤其是參加總行級和一級支行組織的各類競賽獲獎選手，但他們普遍缺少將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)加以提煉、加工和萃取并加以上升為理論的人才。內(nèi)部培訓(xùn)講師是完成這一理論升華的最佳人選。因此，需明確內(nèi)部講師選拔、評聘、激勵和考核的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化培養(yǎng)和管理內(nèi)部講師，努力開發(fā)能夠適應(yīng)員工培訓(xùn)管理需要的內(nèi)部培訓(xùn)講師隊伍，合理設(shè)置內(nèi)部培訓(xùn)講師的考核、激勵機(jī)制，打通內(nèi)部培訓(xùn)講師選拔、評聘、激勵和考核的良性通道。同時，建立起外部培訓(xùn)講師專家?guī)?，與行業(yè)內(nèi)、高校和科研院所、管理咨詢企業(yè)建立長期友好關(guān)系，視培訓(xùn)需求和資金情況選用培訓(xùn)講師。

3 結(jié)語

針對G行員工培訓(xùn)管理存在的缺乏培訓(xùn)需求分析、員工培訓(xùn)內(nèi)容未能與組織戰(zhàn)略相結(jié)合、員工培訓(xùn)方式枯燥單一、員工培訓(xùn)效果評估流于形式等問題，應(yīng)從樹立科學(xué)的培訓(xùn)理念、結(jié)合組織戰(zhàn)略和員工目標(biāo)做好培訓(xùn)需求分析、建立完善的知識管理體系、完善員工培訓(xùn)效果評估反饋機(jī)制和優(yōu)化內(nèi)外部講師體系著手，完善員工培訓(xùn)管理工作，增強(qiáng)銀行競爭力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]肖興政，彭禮坤.人力資本論[M].成都：西南出版社，2006：6.

[2]盧娜.郵政銀行蘭州G行基層員工培訓(xùn)體系優(yōu)化的研究[D].蘭州：蘭州理工大學(xué)，2019.

[3]謝守東.學(xué)習(xí)型企業(yè)培訓(xùn)管理體系的構(gòu)建對策[J].企業(yè)改革與管理，2019（8）：89-90.

[4]楊東琨.新形勢下商業(yè)銀行人才培養(yǎng)和開發(fā)路徑的實(shí)踐[J].人才資源開發(fā)，2020，28（8）：89-90.