陳佳敏

（云南農(nóng)業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，昆明 650000）

1 新能源汽車企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

1.1 新能源汽車企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

為解決常規(guī)化石燃料的消耗增加以及日益嚴重的環(huán)境污染問題，人們迫切需要改善周圍生活環(huán)境，緩解日益嚴峻的能源危機。近年來，我國積極鼓勵新能源汽車發(fā)展，實行高度集中的企業(yè)社會責任化制度。新能源汽車企業(yè)日益發(fā)展壯大，研發(fā)能力、技術(shù)水平不斷突破創(chuàng)新。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，2018 年11 月份新能源汽車產(chǎn)銷累計34.2 萬臺，同比增長37.6%。截至2019年，新能源汽車已經(jīng)占據(jù)整個汽車市場的3.5%［1］。新能源汽車產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展推動我國成為世界上新能源領(lǐng)域發(fā)展強國。比亞迪作為我國新能源汽車的龍頭企業(yè)，更是在激烈的行業(yè)競爭中不斷摸索前進，尋求最優(yōu)的戰(zhàn)略成本管理模式，以形成企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。

1.2 新能源汽車企業(yè)價值鏈現(xiàn)狀

1.2.1 合理運用縱向整合模式

比亞迪最初以生產(chǎn)電池而聞名，在首次進入新能源領(lǐng)域時，還未完全掌握先進的生產(chǎn)技術(shù)，而且缺乏實踐經(jīng)驗，在與供應(yīng)商談判過程中比較被動。因此，比亞迪開始整合上游供應(yīng)鏈，完成了電池、電機、電控等大部分零部件的生產(chǎn)，從而達到了降低零部件生產(chǎn)成本、提高研究開發(fā)水平的目的。此外，比亞迪已開始通過建立合資企業(yè)和合作伙伴關(guān)系來推廣其成功經(jīng)驗，以開發(fā)新的能源設(shè)備租賃服務(wù)。這一系列舉措極大地提升了本公司新能源汽車的銷量，也使得顧客對比亞迪新能源汽車有了更深的了解，通過增加新能源汽車的市場占有份額，比亞迪在我國經(jīng)濟市場中的綜合競爭力不斷提高。

1.2.2 與特斯拉競爭激烈

比亞迪已連續(xù)幾年成為我國銷售量最高的新能源汽車企業(yè)。但放眼全球市場，比亞迪新能源汽車國際認可度遠不及特斯拉。據(jù)最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019 年一季度Model 3 穩(wěn)居新能源汽車市場銷量榜首，比亞迪新款秦EV 位列第二。特斯拉在汽車市場低迷的情況下逆勢增長，離不開其經(jīng)濟車型Model 3 的降價，這就嚴重擠壓了我國新能源汽車的市場空間。特斯拉和比亞迪始終處于領(lǐng)先的地位，未來都將努力開發(fā)新能源汽車。因此，在現(xiàn)在以及未來特斯拉都將會是比亞迪強勁的競爭對手。

1.2.3 生產(chǎn)模式單一，人力資源管理存在缺陷

基本活動以及輔助活動構(gòu)成了比亞迪內(nèi)部價值活動。比亞迪的基本價值活動包括企業(yè)的進出貨后勤、生產(chǎn)、銷售、售后。輔助活動主要有企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施維護、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)以及產(chǎn)品采購。這些組合在一起構(gòu)成了比亞迪新能源汽車業(yè)務(wù)內(nèi)部價值鏈。就基本活動而言，以銷定產(chǎn)為比亞迪新能源汽車的一種生產(chǎn)模式，而其半自動化生產(chǎn)造成人工作業(yè)密集。就輔助活動而言，比亞迪的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)實行自主經(jīng)營、獨立核算；技術(shù)方面堅持自主創(chuàng)新、自我研發(fā)；人力資源管理方面偏好招聘應(yīng)屆畢業(yè)生自己培養(yǎng)人才。比亞迪允許沒有經(jīng)驗的新員工參加整車項目、學(xué)習(xí)各種相關(guān)技術(shù)，但這種對新人較快的培訓(xùn)進程也造成了新員工出錯率高以及老員工創(chuàng)新意識不夠。

1.3 新能源汽車企業(yè)戰(zhàn)略定位現(xiàn)狀

1.3.1 比亞迪SWOT 分析

通過對比亞迪新能源汽車業(yè)務(wù)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析，其優(yōu)勢、弱點、機會、威脅情況如下。

優(yōu)勢。與傳統(tǒng)的燃油汽車相比，價格上更優(yōu)惠；產(chǎn)品的性價比在國內(nèi)行業(yè)中具有明顯的優(yōu)勢；研發(fā)速度快、研發(fā)能力好，具有先進的設(shè)備和創(chuàng)新技術(shù)；專注于慈善事業(yè)，具有良好的企業(yè)形象；為顧客提供了完善的售后服務(wù)，群眾口碑較好。

弱點。放眼全球，品牌效應(yīng)不夠明顯；與國外電池生產(chǎn)工藝的領(lǐng)先水平相比，在技術(shù)上仍然存在差距；產(chǎn)能與全球知名大型汽車企業(yè)相比差距明顯；銷售方面存在重大缺陷，出現(xiàn)經(jīng)銷商退網(wǎng)的現(xiàn)象。

機會。傳統(tǒng)化石燃料日益枯竭，環(huán)境污染問題日益嚴重，國際上都開始逐漸重視節(jié)能和環(huán)保的問題；全球各國對于汽車排放標準的要求漸趨嚴格；人們的受教育水平提高，對于環(huán)保理念越發(fā)重視。

威脅。消費者對國內(nèi)的新能源汽車企業(yè)信任度不高，新能源汽車逐漸市場化，國外知名汽車品牌來勢洶洶；缺乏完善的市場管理制度；部分城市的充電基礎(chǔ)設(shè)施配備還不夠完善，三四線城市還缺少大量的充電樁設(shè)備。

1.3.2 成本戰(zhàn)略選擇

如今，比亞迪作為新能源汽車的領(lǐng)軍企業(yè)，在市場競爭中有效結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及差異化戰(zhàn)略。

首先，為了減少固定資產(chǎn)投資占比，比亞迪對半自動、半手動生產(chǎn)過程進行了充分的改進，從而大大降低了公司固定資產(chǎn)的消費成本投入。其次，秉承著借鑒加超越的思想，比亞迪在其新能源汽車生產(chǎn)中不斷推陳出新，極大地降低了研究開發(fā)成本。此外，比亞迪采用垂直整合的方法完成價值鏈市場融合，能夠控制最高層價值鏈中的成本因素。

比亞迪不僅采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還成功地運用了差異化競爭戰(zhàn)略來形成自身的競爭優(yōu)勢。國外汽車企業(yè)僅重視新能源乘用車的研究開發(fā)，而比亞迪則利用其先進的設(shè)備和強大的自主研發(fā)能力同時致力于新能源乘用車、新能源商務(wù)用車以及新能源專用車。2010 年9 月，比亞迪純電動大客車K9 于長沙誕生，由于價格實惠、環(huán)境污染小，K9 受到了國內(nèi)外公共交通領(lǐng)域的青睞。

1.4 新能源汽車企業(yè)戰(zhàn)略成本動因現(xiàn)狀

1.4.1 結(jié)構(gòu)性成本動因

企業(yè)規(guī)模。比亞迪目前在多個一線及新一線城市建立了新能源乘用車生產(chǎn)基地，深圳坪山總部設(shè)置了規(guī)模最大的四個生產(chǎn)基地，用于生產(chǎn)車型E6、唐以及騰勢，車型秦、宋的生產(chǎn)基地則設(shè)在西安。2015 年，比亞迪投資50 億元在武漢打造了新能源客車、專用車生產(chǎn)基地。比亞迪新能源設(shè)備在貿(mào)易市場中廣受歡迎，公司規(guī)模日益壯大，生產(chǎn)效率不斷提高，降低了新能源汽車的消費成本。

地理位置。比亞迪生產(chǎn)基地所在的地方經(jīng)濟較為發(fā)達，人們受教育水平普遍較高，這就使得比亞迪能更加迅速地打開當?shù)厥袌觥Ｆ浯?，這些區(qū)域周圍有很多知名高校，比亞迪和大學(xué)在科研以及人才開發(fā)方面開展合作更為方便，這就顯著地提高了企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略。最后，比亞迪可以利用上述地區(qū)建立健全銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，迅速地建立自己的銷售渠道并對其銷售渠道范圍加以外延，從而企業(yè)能夠以這些地區(qū)為中心，形成蔓延至全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從而以更低的營銷成本占據(jù)全國新能源汽車市場［2］。

1.4.2 執(zhí)行性成本動因

與供應(yīng)商和經(jīng)銷商缺乏溝通。早期比亞迪更加重視企業(yè)規(guī)模的擴大，盲目引進供應(yīng)商以及經(jīng)銷商，卻忽視了與供應(yīng)商以及經(jīng)銷商的聯(lián)系［3］。首先，比亞迪應(yīng)當摒棄以自身為中心的傳統(tǒng)管理思想，不能將自身與其利益相關(guān)者割裂開來，應(yīng)該加強與供應(yīng)商以及經(jīng)銷商的合作與聯(lián)系，更好地實現(xiàn)共贏。其次，為了更好地評估和監(jiān)督供應(yīng)體系和銷售體系的正常運作，使企業(yè)能夠?qū)ふ业礁线m的合作伙伴，企業(yè)應(yīng)該建立一套科學(xué)合理的考核機制，這不僅能夠減少供應(yīng)商以及經(jīng)銷商的數(shù)量，而且還能加強對新能源汽車零部件質(zhì)量的控制，減少采購費用，降低生產(chǎn)和銷售成本。

企業(yè)員工向心力不足。比亞迪在制度方面，不僅樹立了以人為本的人力資源管理思想，而且通過完善公司管理制度、自上而下召開會議等方式對全體員工進行了戰(zhàn)略成本管理思想的培訓(xùn)。但是，由于經(jīng)驗不足，比亞迪缺乏相應(yīng)的激勵模式，導(dǎo)致對員工的激勵程度不夠，員工的工作熱情不高、積極性不足，從而導(dǎo)致很多優(yōu)秀人才的流失。

2 新能源汽車企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

2.1 缺乏價值鏈分析和戰(zhàn)略合作

一個完整的戰(zhàn)略價值鏈可以涵蓋從原材料的投入到將新能源汽車供應(yīng)給顧客的全過程。新能源汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈經(jīng)營活動具有自身的特征，周邊相關(guān)產(chǎn)業(yè)與汽車產(chǎn)業(yè)形成了復(fù)雜的交叉價值鏈，汽車制造商是整個工業(yè)價值鏈的核心。中國新能源設(shè)備當前所面臨的主要挑戰(zhàn)就是整個新能源領(lǐng)域發(fā)展環(huán)境中缺乏價值鏈分析和戰(zhàn)略合作關(guān)系。以至于雖然有市場，且市場需求量大，但是單個新能源汽車企業(yè)的產(chǎn)品類型太少，采購和銷售也不夠集中，不能形成較大的生產(chǎn)規(guī)模來分攤成本。

2.2 戰(zhàn)略定位不清晰，全員成本意識淡薄

由于新能源汽車企業(yè)在近些年才得以迅速發(fā)展，雖然企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)不斷完善，員工的成本控制意識理念并未得到很好的落實。對于企業(yè)的優(yōu)勢與機會還不能充分加以利用，對于企業(yè)的弱勢與威脅也不能完全避免與防范。許多不必要的浪費與消耗情況出現(xiàn)在新能源汽車生產(chǎn)過程中。在一家新能源公司中，員工的工作職能不僅是專注于自身的工作發(fā)展，而是不同部門的成員需要從整個組織的角度來實現(xiàn)有效的成本管控戰(zhàn)略。各部門員工太過于“各司其職”只會造成員工單純機械地完成自己的工作，缺乏整體成本控制意識，無法真正融入企業(yè)的成本管理。

2.3 成本核算體系不完善，外部相關(guān)成本高

在計算產(chǎn)品的成本時，新能源汽車企業(yè)采取傳統(tǒng)汽車行業(yè)的成本計算模式，即以產(chǎn)品投入使用前的所有支出來進行計算。但是新能源汽車的使用離不開充電站和充電樁。因此，汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨著一個棘手的問題：如何把充電站和充電樁的費用并入成本核算體系當中。建設(shè)一個功能完備的充電站至少需要25 萬元，假設(shè)我國有10 萬個加油站，那么建設(shè)配套充電站的成本大概為250 億元。但是從實際情況考慮，新能源汽車對于充電站數(shù)量的需求量比燃油汽車對于加油站數(shù)量的需求量更大，因此，整個一系列設(shè)施建設(shè)下來的支出必定是一筆巨大的開支。

3 強化新能源汽車企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對策

3.1 加強戰(zhàn)略合作

隨著國家政策對新能源汽車的鼓勵以及經(jīng)濟全球化進程的加快，各企業(yè)之間開始展開激烈競爭，巨大的壓力和挑戰(zhàn)接踵而來。因此，許多企業(yè)為了提高其競爭能力，開始尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，共同創(chuàng)新，尋求發(fā)展機遇，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，為了能夠在這巨大的市場中分到更大的“蛋糕”。新能源汽車企業(yè)的戰(zhàn)略合作方式主要有以下三類：新能源汽車企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟、新能源汽車企業(yè)與經(jīng)銷商之間的聯(lián)盟以及新能源汽車企業(yè)之間的聯(lián)盟。新能源汽車企業(yè)的戰(zhàn)略合作對新能源汽車行業(yè)的發(fā)展具有明顯的促進作用。

3.2 加快完善標準和配套設(shè)施建設(shè)

國家應(yīng)該通過與眾多企業(yè)之間進行聯(lián)系合作之后，建立共同的標準，指導(dǎo)并規(guī)范整個行業(yè)的生產(chǎn)。國內(nèi)企業(yè)也可以與國外知名大型汽車企業(yè)進行溝通交流，以其關(guān)鍵零部件的標準生產(chǎn)為中心，建立健全自身乃至全行業(yè)的技術(shù)標準體系，并不斷加以完善，全面參與國際上的電動汽車標準制定活動，如ISO／TC 22、IEC／TC 69 等，積極在電驅(qū)動、燃料電池、充電裝置等核心技術(shù)領(lǐng)域提出中國智慧與中國方案。例如，為了推進落實基礎(chǔ)設(shè)施投入建設(shè)，解決電動汽車充電難的現(xiàn)實問題。無論是純電動汽車、混合動力電動汽車、燃料電池電動汽車還是其他新能源汽車，其推廣的有效性完全依賴于配套基礎(chǔ)設(shè)施的建立健全以及完善［4］。

3.3 通過成本動因分析進行環(huán)節(jié)管理

新能源企業(yè)與其他企業(yè)有所不同，由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的獨特性和產(chǎn)品的特殊性，其應(yīng)該進行適合本行業(yè)的科學(xué)而完善的成本動因研究，對企業(yè)的生產(chǎn)運營模式、人力資源狀況以及產(chǎn)品市場需求進行詳盡的分析研究調(diào)查，努力探究生成成本的根本原因，并因此進行精益生產(chǎn)。這一系列方式的運用，企業(yè)能更大程度上避免資源的閑置與浪費［5］。只有企業(yè)全體員工共同參與成本管理控制，通過逐級會議積極宣傳鼓勵員工形成成本意識，企業(yè)的成本才能得到更有效率、更有效果的控制。這就需要新能源汽車企業(yè)制定完善的獎懲制度體系，健全企業(yè)的員工激勵模式，激發(fā)全體員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度以及對各項事務(wù)的參與度。