王 雷 中國新興集團

一、2020 年全球經(jīng)濟背景下的中小企業(yè)現(xiàn)狀

至2020 年初起的疫情襲擊了全球經(jīng)濟，尤其是實體經(jīng)濟。其中暴露出問題最多的就是中小企業(yè)抗風險能力的脆弱性。其主要原因在于中小企業(yè)的缺乏有力的融資渠道和雄厚的人才積累。這兩大因素削減中小企業(yè)的抗風險能力，使其在疫情中傷痕累累。

在疫情中受損最大的一般都集中在勞動密集型中小企業(yè)。這部分中小企業(yè)普遍都在享受大批量生產(chǎn)和中國人口紅利帶來的經(jīng)濟增長的益出效應。也正是因為這樣，中小企業(yè)一般流動性也大，企業(yè)人員不穩(wěn)定帶來的就是企業(yè)的知識和經(jīng)驗積累不起來，形成不了穩(wěn)定的企業(yè)文化。俗話說的鐵打的營盤流水的兵就是這種情況的生動描述。企業(yè)沒有人心的凝聚就沒有強大的抗風險能力。在面對突如其來的風險時，沒有更多的應對方法，面對經(jīng)濟環(huán)境的風險和人員流失雙重打擊的情況下，倒下是必然，生存是幸運。要改變這種情況，我們就要從管理、從制度下手，建立其管理和制度兩個有力的抓手來幫助企業(yè)成長、幫助企業(yè)有能力抵御大環(huán)境不可控風險的影響。

二、中小企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

國內(nèi)中小企業(yè)一般是股東擁有企業(yè)的所有權(quán)，而把經(jīng)營權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)委托職業(yè)經(jīng)理人管理的目的一般都很明確，就是希望利用職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)管理能力來提升企業(yè)效率和利潤。但是我們會看到一個現(xiàn)象，只要職業(yè)經(jīng)理人不是企業(yè)的股東，那么職業(yè)經(jīng)理人和管理團隊的收入就不會與企業(yè)的利潤增長直接掛鉤。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理人更像是一般的打工者，職業(yè)經(jīng)理人的積極性并沒有完全激發(fā)出來。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，問題還不明顯，因為所有者就是企業(yè)的經(jīng)理人。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)所有者的管理半徑不夠覆蓋企業(yè)規(guī)模時，引進職業(yè)經(jīng)理人就是企業(yè)的必然選擇。而引進職業(yè)經(jīng)理人后，企業(yè)所有者退出管理一線，職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)帶來的問題就會凸顯出來。這時大多數(shù)的企業(yè)利潤就會呈現(xiàn)利潤下降的趨勢，同時還有效率的下降。

另一方面當企業(yè)發(fā)展的一定規(guī)模后，董事會對經(jīng)理人的授權(quán)會被經(jīng)理人反饋不夠。當職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)不夠的時候，企業(yè)對經(jīng)營管理中出現(xiàn)問題的反饋效率就會降低。但是，當授權(quán)充分的時候，職業(yè)經(jīng)理人的收入和企業(yè)經(jīng)營利潤增長產(chǎn)生非正相關的時候，就會產(chǎn)生經(jīng)理人的貢獻和收入不匹配的問題。也就會造成職業(yè)經(jīng)理人不求有功但求無過思想，同時也會減少職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營積極性。

對此，企業(yè)股東一般會采取的應對策略是增加獎金和薪酬。這種方式對職業(yè)經(jīng)理人有一定的激勵作用。這部分激勵用的薪酬會記到企業(yè)成本中去，成本的增加會減少企業(yè)利潤，但是企業(yè)的利潤不與職業(yè)經(jīng)理人的薪酬掛鉤，職業(yè)經(jīng)理人就不會關注企業(yè)的利潤。在這種情況下職業(yè)經(jīng)理人就會追求擴大管理層的人員數(shù)量，一個人的活兩個人干，追求管理層工作的輕松，結(jié)果就是出現(xiàn)冗員、管理效率下降等問題。這種情況歸結(jié)起來就是，企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力和利益不匹配。

從實際來看，實行職業(yè)經(jīng)理人制的企業(yè)，公司達到一定規(guī)模后，一定程度上會存在臃員和成本控制不利的情況。

三、中小企業(yè)管理制度提升路徑

中小企業(yè)要提高應對風險的能力和提高管理效能就是要解決權(quán)利和利益匹配的問題。這樣才能實現(xiàn)管理上的提升，提高成本管控的能力。

本文建議中小企業(yè)尤其在初創(chuàng)或是在事業(yè)高速發(fā)展期就建立起與企業(yè)實際情況相適應的激勵方式。股權(quán)激勵就是一種適合于中小企業(yè)的解決此問題的制度安排。股權(quán)激勵可以讓公司經(jīng)營者以企業(yè)激勵計劃的方式獲得公司股份成為企業(yè)的股東，以股東的身份參與企業(yè)的管理和利潤分享，并承擔企業(yè)的經(jīng)營風險和環(huán)境風險。職業(yè)經(jīng)理人通過股權(quán)激勵的方式成為企業(yè)的股東后，會從企業(yè)的主人的角度更注重企業(yè)的中長期發(fā)展。并且讓被激勵人員在企業(yè)主人的這個角度上，享受經(jīng)營過程中企業(yè)發(fā)展給自己帶來的成就感。這種精神層面的激勵，就是企業(yè)文化的構(gòu)建，達成以企為家，愛企愛家的企業(yè)文化目標。通過這樣的制度建設，不僅僅能增強企業(yè)的抗風險能力，更為企業(yè)的長久發(fā)展提供人才儲備和吸引人才。

四、中小企業(yè)實施股權(quán)激勵的核心問題——股權(quán)激勵工具選擇與股權(quán)的受讓方式分析

股權(quán)激勵的一般工具包括：期權(quán)、限制性股票、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、技術入股、崗位分紅、虛擬股票等工具。期權(quán)和限制性股票在上市公司采用較多，因為期權(quán)和限制性股票的授予一般帶有業(yè)績指標和考核要求這樣不僅僅能滿足對員工的激勵功能，另一方面對企業(yè)的股權(quán)出讓也有一定的保護作用。股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般是對于戰(zhàn)略投資人的引進，對于股權(quán)的轉(zhuǎn)讓一般以雙方約定價格為交易價格。技術入股、崗位分紅、虛擬股票一般多用于科技型企業(yè)，企業(yè)的核心技術人員和核心管理人員以自己的技術和能力獲得企業(yè)的股權(quán)。企業(yè)根據(jù)實施股權(quán)激勵的根本目的設置一定的業(yè)績指標或是考核要求，考核期內(nèi)根據(jù)股權(quán)激勵計劃，對被激勵員工的業(yè)績指標或是考核要求的達成情況，兌現(xiàn)股權(quán)激勵計劃內(nèi)規(guī)定的利潤分成。以上是一般性股權(quán)激勵的方式，企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)經(jīng)營的實際情況和被激勵人的需求分析來選擇股權(quán)激勵計劃采取哪種股權(quán)激勵方式。根據(jù)中小企業(yè)的性質(zhì)和現(xiàn)實情況，使用期權(quán)工具更適合實現(xiàn)企業(yè)的激勵目的。

通過以上討論和分析，我們了解了股權(quán)激勵的功能、作用和激勵工具，那么我們要實施股權(quán)激勵時最應該關注的核心點是什么呢？下面我們將探討股權(quán)的受讓方式。

我們實施股權(quán)激勵的目的是什么？相信企業(yè)的所有者和管理者都有著各自的答案。筆者相信企業(yè)的所有者和管理者心中在有著自己的想法：是想通過股改來提高企業(yè)的效率？解決企業(yè)做大做不強？解決員工出工不出力、人才流失？這些目的總結(jié)下來，終究還是讓有能力的人對企業(yè)有歸屬感愿意為企業(yè)付出自己的努力這一根本目的。經(jīng)過我們的思辨和總結(jié)企業(yè)問題的外在表現(xiàn)后，歸納出形而上的、現(xiàn)象背后的答案，發(fā)現(xiàn)問題的根源就是權(quán)、責、利的匹配問題。股東總是想實現(xiàn)資方的利益最大化，一邊最求企業(yè)的利潤，一邊著力降低企業(yè)的成本。再深一步的說，股東對為員工付出的薪資成本也是很關注的。關注的是薪資付出的結(jié)果是不是收到了相應的利潤，再有就是薪資成本可不可再進一步的壓縮。所以一般企業(yè)的薪酬策略都是保守的薪酬策略。保守的薪酬策略可能導致勞資矛盾。如果說“勞”和“資”是在天平的各一方，那么這個天平在我們的企業(yè)中卻總是左搖右擺終無平衡。這樣的勞資關系，拖低我們的企業(yè)效率、我們的利潤、我們的快速反應能力，讓我們的企業(yè)苦苦掙扎在生與死的邊緣。股權(quán)激勵就是為了我們企業(yè)擺脫這種內(nèi)耗的最有利武器。

企業(yè)員工的激勵路徑我們明確了，那么我們用股權(quán)激勵來解決這些問題時，我們采取哪種股權(quán)受讓方式會更好的達成我們的目的呢？股權(quán)激勵是為了在我們企業(yè)發(fā)展中那些出了力、做了貢獻的功臣、能臣，和未來將加入我們企業(yè)的有才之臣，能安心地為企業(yè)出力，把企業(yè)的事當自己的事來做。所以，我們要把公司的一部分股權(quán)分給這些有能力的人。但是，在股權(quán)激勵實施的實踐中我們發(fā)現(xiàn)。在股權(quán)的配發(fā)方式上，很多企業(yè)是想讓這些在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，已經(jīng)證明了自己的價值與能力的人拿出錢來購買企業(yè)的股權(quán)，出資入股。

那么企業(yè)想讓這些員工出錢購買股權(quán)的原因又是什么呢？原因不過以下幾點：1.公司的股權(quán)送給了員工，員工不珍惜；2.員工不出錢買股權(quán)，這樣企業(yè)對員工沒有制約；3.企業(yè)授予了員工股權(quán)，員工跳槽了怎么辦。以上的這些想法考慮都是企業(yè)在設計股權(quán)激勵計劃中普遍存在的，這些考慮是現(xiàn)實的。在股權(quán)激勵方案實施中，企業(yè)有這樣的擔心，員工也有同樣的擔心。畢竟員工的收入有限，在員工入股企業(yè)之前，員工是會仔細衡量的，在公司股權(quán)上投資會不會虧、投了錢，公司的經(jīng)營會不會好，公司盈利了會不會兌現(xiàn)分紅的承諾。一般中小企業(yè)的制度缺乏連續(xù)性，變動多。制度的改變一般都是憑經(jīng)營者的需求和思想改變而改變。這樣的情況會造成員工對企業(yè)制度的不信任，會讓員工加入股權(quán)激勵計劃的問題上猶豫不決。再加上有些員工積蓄不多，拿不出錢來投資股權(quán)，相應帶來的結(jié)果是，加入股權(quán)激勵計劃的員工會是只有能出得起錢的人。這樣會讓有能力，但是沒有財富積累的員工被股權(quán)激勵計劃排除在外。也會讓有能力沒錢，卻想入股的員工失去了加入股權(quán)激勵計劃的機會，公司也沒有達成實施股權(quán)激勵計劃的目的。出現(xiàn)這樣的結(jié)果，就失去了股權(quán)激勵的作用和意義。

企業(yè)在股權(quán)激勵計劃設計時，對于這些擔心是可以通過方案的設計規(guī)避的。例如企業(yè)可以在設計股權(quán)激勵計劃時，采取期權(quán)的方式，在期權(quán)行權(quán)的環(huán)節(jié)上設計合理的行權(quán)條件和退出機制。當員工沒有達到期權(quán)行權(quán)條件和相關的業(yè)績約定時，公司可以收回股權(quán)。

相對企業(yè)的擔心，員工的擔心一般集中在通過股權(quán)激勵計劃入股企業(yè)后，每年利潤分成能不能兌現(xiàn)的問題。員工這樣的擔心會減低員工入股的意愿。如果在股權(quán)激勵方案不能讓員工的擔心消彌。結(jié)果就是股權(quán)激勵方案沒人信，再好的股權(quán)激勵方案最終都迫于流產(chǎn)。

企業(yè)要做股權(quán)激勵是要在企業(yè)中找到核心崗位和人才，去激勵他，讓他的權(quán)利與利益相符合，關心企業(yè)的經(jīng)營和利潤的增長。我們要解決的是企業(yè)管理中權(quán)、責、利相匹配的問題。股權(quán)激勵最容易造成股權(quán)不是按崗、能力配發(fā)，而是按照誰能拿錢買股權(quán)誰來加入計劃的錯誤。所以，股權(quán)激勵方案的設計一定要聚焦企業(yè)的核心訴求實現(xiàn)人才的吸引和保留。股權(quán)激勵方案要企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實，也要實現(xiàn)股權(quán)激勵的核心價值——讓被激勵人成為企業(yè)的主人，讓被激勵的員工對企業(yè)的經(jīng)營和利潤負責。

在股權(quán)激勵方案中，員工出錢與否不是股權(quán)激勵成功的關鍵。實施股權(quán)激勵的目的是激勵那些有能力的人，激發(fā)出他當家做老板的熱情，把公司的事當成自家的事。我們要改正的是在職業(yè)經(jīng)理人制度下，經(jīng)理人的權(quán)利與利益不匹配的狀況。這種不匹配造成的后果是經(jīng)理人的有意識的利益調(diào)整，讓企業(yè)產(chǎn)生了企業(yè)庸員、效率低下、利潤下滑等代理制下的企業(yè)管理問題。我們的股權(quán)激勵，是股東主動地通過制度的調(diào)整把職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利與利益最大限度地相匹配，來激發(fā)出企業(yè)的效率。所以，出不出錢買股權(quán)不是股權(quán)激勵的關鍵，關鍵是建立起一個權(quán)利與利益相匹配的制度，去激發(fā)這些企業(yè)中的功臣、能臣為企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的全部力量。實現(xiàn)企業(yè)對人才的吸引和保留、實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

因此，本文建議中小企業(yè)在設計股權(quán)激勵計劃的時候采取期權(quán)工具，考核期內(nèi)在達成業(yè)績約定的前提下，免費受讓股權(quán)給激勵計劃的參與者。