周邦健 貴州中煙工業(yè)有限責任公司遵義卷煙廠

引言

煙草企業(yè)間持續(xù)不斷的競爭，促使企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量，不斷增加市場占有率，提升企業(yè)銷售業(yè)績，同時，也開始思考如何逐步提升內(nèi)部潛力，如何持續(xù)有效地降低企業(yè)的各項成本費用。成本中心管理體系關(guān)注業(yè)務(wù)內(nèi)容與成本費用之間的關(guān)聯(lián)程度，成本中心管理模式與傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本管理模式的不同之處在于，改善了傳統(tǒng)模式下分配的成本費用責任主體不明確的狀況，為各項成本費用確立的責任主體，克服了某些成本費用無法確定由誰來負責的缺陷。

一、成本中心管理體系概述

企業(yè)需要在努力提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時，思考如何能有效得降低成本。成本中心是對產(chǎn)品成本或費用負責的責任中心，其承擔著控制及考核產(chǎn)品成本或費用的責任，也就是只對與生產(chǎn)直接相關(guān)的消耗或支出承擔責任，而不需要對產(chǎn)品銷售收入承擔責任。為了方便管理和考核，企業(yè)在建立控制和考核產(chǎn)品成本或費用的管理模式時，通常可以把一個大的成本中心，再劃分出很多個下一級的成本中心組。由于不同的成本中心業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，其成本費用的構(gòu)成也不盡相同，對它們的管理辦法就存在著很大的差異性。通常成本中心可以被分為三種類型：負責產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)性成本中心；負責行政管理的管理性成本中心；負責科研開發(fā)的研發(fā)性成本中心。

對于煙草工業(yè)企業(yè)而言，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)步實現(xiàn)降本增效，是增強企業(yè)競爭能力的主要內(nèi)容之一，對于成本的控制則是其中重中之重。因為卷煙廠只是成品卷煙的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以在卷煙廠內(nèi)部細化區(qū)分出生產(chǎn)性成本中心和管理性成本中心，對不斷加強成本費用的精細化管理，持續(xù)完善成本管理控制體系，有效控制各項成本費用等方面都存在積極作用。

二、遵義卷煙廠成本費用管理現(xiàn)狀

(一)成本費用管控主體單一

現(xiàn)階段遵義卷煙廠成本費用管控主體主要是廠財務(wù)管理科。在這樣一種單個部門負責成本費用管控的模式下，無法保證成本費用管控的嚴肅性和有效性。業(yè)務(wù)部門常常出現(xiàn)重業(yè)務(wù)、輕成本的管理方式。財務(wù)管理部門缺乏對業(yè)務(wù)部門進行有效管控的約束機制，通常情況下，只有在相關(guān)的成本費用產(chǎn)生后財務(wù)管理部門才知道，這樣的模式無法有效地控制成本費用的新增。財務(wù)管理部門也無法自行區(qū)分新增的成本費用該由哪個車間或部門來負責，這樣容易形成車間或部門之間權(quán)責劃分不不清。因此工廠需要改進成本管理模式，管理主體必須由廠由單一主體管控轉(zhuǎn)向工廠的各車間、各部門協(xié)同管控，改變成本管理模式上單個部門主導(dǎo)的現(xiàn)狀。成本中心的建立完善，分解了成本管控的責任主體，把責任分解落實到了各個部門、各個車間、各個班組，使全廠職工都清楚自己同時肩負兩重身份及責任，既是成本的創(chuàng)造者，同時又是成本的管控者，從而達到改善成本管控嚴肅性和有效性的效果。

(二)成本費用管理的內(nèi)容主要是生產(chǎn)成本

現(xiàn)階段遵義卷煙廠成本費用管理的內(nèi)容主要是產(chǎn)成品生產(chǎn)成本，在這種控制模式下，企業(yè)對成本的控制和管理能力往往很薄弱。工廠在經(jīng)營過程中更加關(guān)注對產(chǎn)成品成本的控制，而往往忽視了對決策成本的管控。決策成本是工廠在進行決策分析時，選擇最優(yōu)方案而放棄的次優(yōu)方案所帶來的收益，通常可以用機會成本來表示，它并未被納入到?jīng)Q策及分析的過程中來。因此推行現(xiàn)代成本管理，不僅要持續(xù)完善對產(chǎn)成品的成本及費用的有效管控，而且對于未被納入經(jīng)營決策環(huán)節(jié)的決策成本也要全面嚴肅認真梳理，從而做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管控。

(三)成本費用管理模式滯后

現(xiàn)階段遵義卷煙廠成本費用管理的模式，任然是將大量的工作主要集中于核算各項費用，計算產(chǎn)品成本以及事后的數(shù)據(jù)對比分析上。財務(wù)管理部門更重視核算工作，未注重管理會計方法在日常財務(wù)管理工作中的應(yīng)用。在這樣的模式下，成本費用管控工作尚未能前移到卷煙生產(chǎn)管理工作的上游，工廠更多的只能是事后知曉成本費用的支出情況，而不能對成本費用提前進行有效的調(diào)控。還不能按照不同的業(yè)務(wù)組成方式對成本費用項目進行分解，按業(yè)務(wù)對所有成本費用進行全方面的管控，從而達到主動控制成本費用的目的。

三、遵義卷煙廠成本中心確定的原則

(一)需要與現(xiàn)有組織機構(gòu)相結(jié)合

與現(xiàn)有組織機構(gòu)相結(jié)合，是完善成本中心的前提。根據(jù)建立成本中心的要求，成本中心的設(shè)置應(yīng)以遵義卷煙廠現(xiàn)有的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，依照現(xiàn)有內(nèi)設(shè)組織機構(gòu)的職能與卷煙產(chǎn)成品之間的內(nèi)在關(guān)系，建立相對獨立于內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的成本中心體系，這樣做既可以保持現(xiàn)有工廠經(jīng)營管理模式，又能夠?qū)⒊杀局行呐c工廠的其他管理方式結(jié)合起來，達到改善成本管控的目的。

(二)必須使用權(quán)責利緊密結(jié)合

建立健全成本中心，改善成本費用管控模式，不但需要落實各車間、各部門的具體責任范圍，同時也需要賦予其對應(yīng)的權(quán)利。其承擔的責任應(yīng)該與其被賦予的權(quán)利相對應(yīng)，不擁有對應(yīng)的權(quán)利，就無法有效的履行其職責。通過責任與權(quán)利相結(jié)合的方式，把具體的責任及權(quán)利落實到制度中，改變現(xiàn)有的消極被動模式，改變現(xiàn)有的平均主義模式，充分調(diào)動起各級職工的工作積極性和責任心。

(三)生產(chǎn)性成本中心和管理性成本中心相結(jié)合原則

按照各車間、各部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容及其與產(chǎn)品生產(chǎn)的緊密程度，可以分別設(shè)立生產(chǎn)性成本中心和管理性成本中心兩大成本中心。生產(chǎn)性成本中心由直接從事卷煙生產(chǎn)和在卷煙生產(chǎn)過程中提供必要技術(shù)支持的車間和部門組成，需要明確各自在卷煙生產(chǎn)過程中的責權(quán)范圍；管理性成本中心是由管理協(xié)調(diào)全廠整體工作或者為全廠提供服務(wù)的車間和部門組成，其對卷煙生產(chǎn)各環(huán)節(jié)沒有具體的對應(yīng)職責。

四、成本中心體系的構(gòu)建思路

要建立完善成本中心管理體系，就需要形成上至卷煙工廠，下至職能科室、車間、班組，乃至個人的“層級式”的成本管理體系。生產(chǎn)性成本中心和管理性成本中心及相對獨立，但又不孤立存在，它們在工廠一定時期總體生產(chǎn)經(jīng)營目標約束下，既相互協(xié)作、相互補充，又相互制約、相互促進，是統(tǒng)一的有機整體，通過設(shè)置一個科學合理的成本中心管理體系，工廠就能對整個生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)進行全方位控制和全過程控制，增強全員成本控制觀念，不斷節(jié)能降耗，從而創(chuàng)出最佳經(jīng)濟效益。具體來說，可以從以下幾點入手：

(一)科學劃分層次，合理確定職責，形成相互聯(lián)系又制約的成本中心體系

根據(jù)工廠實際情況，將制絲車間、卷包車間、設(shè)備科、工藝質(zhì)量管理科、駐廠質(zhì)監(jiān)站組建成立生產(chǎn)性成本中心；將廠辦公室、財務(wù)管理科、人力資源科等其余部行政管理部門組建成立管理性成本中心。

生產(chǎn)性成本中心內(nèi)制絲車間和卷包車間，主要對原輔材料消耗、備件消耗等直接消耗負責。設(shè)備科、工藝質(zhì)量管理科、駐廠質(zhì)監(jiān)站組等主要對設(shè)備維修，質(zhì)量檢驗等與產(chǎn)品質(zhì)量直接相關(guān)的費用支出負責。產(chǎn)品生產(chǎn)中心內(nèi)部再以班組為單位組建班組級成本中心組，班組級成本中心直接對車間級別的成本中心負責。

管理性成本中心由廠辦公室、財務(wù)管理科、人力資源科等其余部行政管理部門組成。財務(wù)管理科通過預(yù)算指標控制各成本中心的成本費用開支總額，并對此負責；人力資源科通過人員配備和工資調(diào)控等手段也間接控制各成本中心的人工成本；負責采購的部門通過招投標、比質(zhì)比價等手段控制采購價格。

同級的生產(chǎn)性成本中心和管理性成本中心能形成相互聯(lián)系、相互監(jiān)督，相互制約的機制，協(xié)同作用以達到降低成本的目的。

(二)依據(jù)國家、行業(yè)及自身水平合理確定消耗定額指標和費用支出標準

建立科學、合理的成本中心體系的關(guān)鍵在于確立合理的消耗定額指標和費用支出標準。合理的消耗定額確立方式應(yīng)該是根據(jù)工廠歷史數(shù)據(jù)及各項工藝技術(shù)指標，綜合分析測算確定；也可以將同等規(guī)模下的先進企業(yè)標桿值作為參照。合理的費用支出標準，應(yīng)該首先依據(jù)國家及煙草行業(yè)的有關(guān)規(guī)定，然后再結(jié)合自身實際情況來確立；同樣也可以參考先進企業(yè)的標桿值。

(三)運用標準成本對各成本中心進行考核

各成本中心根據(jù)上述方法確立的定額消耗指標及費用支出標準，以實際業(yè)務(wù)發(fā)生量為基礎(chǔ)確定各成本中心的成本目標，并以此為依據(jù)展開對實際成本費用的分析考核工作。不僅如此，還要在具體實踐過程中，不斷優(yōu)化完善消耗定額指標及費用支出標準，從而達到成本控制的最終目的。

五、結(jié)語

煙草企業(yè)建立健全成本中心管理體系，是一種以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理模式，是企業(yè)財務(wù)管理工作中的一種關(guān)鍵的方法，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)財務(wù)管理過程中的具體運用。促使企業(yè)的成本管理工作更加規(guī)范、科學、系統(tǒng)，推進企業(yè)更大限度地挖據(jù)企業(yè)降本增效的潛能，是煙草企業(yè)持續(xù)、高速發(fā)展的過程中無可替代的重要推動力。■