趙俊生 國投欽州發(fā)電有限公司

財務管控始終是ERP 信息系統(tǒng)的核心模塊，ERP 信息系統(tǒng)在發(fā)電企業(yè)的全面推廣應用標志著公司管理理念的全面提升。ERP 信息系統(tǒng)幫助公司重新建立新的管控體制，將公司的所有資源進行有效的計劃和控制，從而達到公司降本增效的目標。

一、公司信息化建設的發(fā)展

欽州公司充分認識到通過信息化建設在電力企業(yè)的重要性和必要性，依據集團的信息化總體規(guī)劃，建立了以財務管理為核心的業(yè)財一體化來實現公司精細化管理，提高了公司的經濟效益，防范公司的財務風險，更好地推進公司總體戰(zhàn)略目標的實現。

欽州公司的信息化建設經歷了兩個大的階段：第一個階段從2005 年基建期開始到2010 年底，公司進行了信息化的基本建設，滿足了公司基本的信息化管理需求；第二個階段從2011 年至今進入信息化的提升建設階段，達到了提升公司管理水平和促進兩化融合的目標。

二、公司信息化建設的現狀

(一)公司成立了信息化領導小組

公司成立了信息化領導小組，總經理親自掛帥，負責對公司信息化建設工作協調和指導，負責對公司重大信息化建設項目及實施方案進行審批，對公司信息化建設的發(fā)展規(guī)劃進行決策。公司投入大量的人力、物力和財力積極規(guī)劃并實施公司ERP 信息管理系統(tǒng)的建設，開展實用化的建設工作，使得公司的信息化建設有了很大提升，并取得了很好的效果。

(二)制訂了信息化總體規(guī)劃

根據集團公司的總體規(guī)劃要求，欽州公司完成了信息化總體規(guī)劃的制訂工作?？傮w規(guī)劃中將欽州公司的信息化建設分為三個層次實現，即業(yè)務執(zhí)行層、管理決策層、展現層。

業(yè)務執(zhí)行層建設以ERP 系統(tǒng)為核心，以辦公自動化(OA)系統(tǒng)、數字檔案系統(tǒng)、統(tǒng)計信息系統(tǒng)、安全生產管理信息系統(tǒng)、廠級監(jiān)控(SIS)系統(tǒng)為一體化的信息管理系統(tǒng)，實現公司生產經營信息的高度集成化、實時化。

管理決策層利用商業(yè)智能(BI)技術，有效的整合業(yè)務執(zhí)行層產生的生產經營數據，使得提供報表及提出決策依據快速準確，使公司做出的經營決策準確。

展現層在BI 的基礎上，進行數據的分析，通過直觀、快捷的可視化界面的展示，為公司經營決策做支持。

(三)ERP 信息系統(tǒng)簡介

公司正式啟動 IFS ERP 系統(tǒng)項目后，建立了從業(yè)務到財務一體化信息處理流程，將公司經營中的管理流程、財務會計流程、業(yè)務流程等三大主要流程有機融合為一體。

公司ERP 系統(tǒng)實施以財務業(yè)務一體化為實施重點，具體包括基于IFS 應用系統(tǒng)開發(fā)的基建管理、財務管理、全面預算管理、物資管理、燃料管理、生產管理、人力資源管理、項目合同管理、企業(yè)門戶、電子商務共十個功能模塊，公司所有管理與生產的流程都在ERP 系統(tǒng)中進行流轉，實現資金流、業(yè)務流、信息流的一體化管理。

三、資金流管控提升公司管控水平

“現金為王”是公司經營的黃金法則，提升資金計劃編制質量及完善資金計劃的動態(tài)管控，促進資金全過程的預測分析與判斷尤其重要。欽州公司原資金計劃填報，全靠業(yè)務部門的手工臺賬支撐填報下月的資金需求，填報工作及審核工作量大，資金計劃與業(yè)務缺失關聯性，效率低下；業(yè)務部門掌握資金支付申請的主動權，財務部資金支付十分被動，財務籌劃空間較少；資金計劃執(zhí)行中及執(zhí)行完畢后，系統(tǒng)無法實時掌握資金執(zhí)行情況，靠人為分析資金執(zhí)行情況，資金管理的時效性缺失，財務人員工作低效。

(一)優(yōu)化資金管控系統(tǒng)措施

為了提高資金管控質量，通過運用強大的ERP 資金信息系統(tǒng)，達到資金管控合理高效，具體措施如下：

1.由業(yè)務驅動資金計劃填報，通過資金計劃關聯業(yè)務。優(yōu)化公司原資金計劃填報模塊，增加該模塊與合同管理模塊、采購模塊等業(yè)務計劃的關聯性，由原來業(yè)務部門靠經驗填報資金計劃的方式，升級為根據項目結算進度、采購計劃等業(yè)務實際進程驅動次月資金需求的填報。

2.資金付款申請按周匯總審批，根據存量資金統(tǒng)一安排支付。優(yōu)化資金審批流程，增加資金支付靈活性，是節(jié)約財務費用的有效手段，將業(yè)務部門責任人發(fā)起的付款審批優(yōu)化為由資金管理會計根據資金計劃和實際入賬情況，按周匯總審批，根據存量資金實時支付。

3.實現“財企直連”，降低資金風險。充分利用集團財務共享平臺，將ERP資金模塊與集團共享平臺“財企直連”模塊建立接口，資金支付由項目立項、項目結算，再到資金計劃填報、資金支付，所有流程逐一流轉，全流程鏈條管理，從發(fā)起到結束實現過程監(jiān)督。

4.應收款項資金計劃納入管理。資金收款與收入結算聯系，為了達到資金籌劃高效，提高資金計劃的準確性，增加了應收賬款的月度回收計劃的管理。

5.加強了對合同付款的監(jiān)督與控制。將合同管理的付款條款與資金收付款計劃關聯，優(yōu)化增加了合同質保金到期前自動提醒經辦人員，在經辦人員待辦事項中提醒，經辦人根據提醒創(chuàng)建資金計劃填報，增加所有支付資金到期前的提醒，有效控制應付賬款賬齡及提升資金管理工作。

6.通過智能資金管控分析，實現資金閉環(huán)管理?？紤]資金管理的及時性、有效性，平臺設置了可視化的資金管控功能，對資金管控事前、事中、事后進行分析控制，分析的主要內容包括：使用時間、類型、占用金額、使用金額、剩余金額、供應商名稱、資金計劃調整、執(zhí)行率等，做到實時更新截至當前的現金流量預測表，對資金的收支進行控制和分析，月末根據資金項目和部門維度的資金完成情況進行分析，并自動進行通報考核。

(二)優(yōu)化資金管控系統(tǒng)獲得成效

為了提高了資金使用效率，降低了資金風險，公司通過對資金管理模塊的優(yōu)化，要求業(yè)務人員在進行業(yè)務計劃前先制定詳細的資金使用計劃和回籠計劃。

1.通過關聯資金計劃與業(yè)務，有效地發(fā)揮了計劃管控手段的積極作用，資金計劃執(zhí)行率得到明顯提高。

2.按周匯總付款集中審批的實現，強化了財務部門資金管控的靈活性，通過與金融機構協商，按周放貸，有效降低財務費用及提高了資金支付效率。

3.民企清欠及時高效。通過貨款到期前提醒及資金計劃動態(tài)管理，清欠責任人及監(jiān)督人員，可以通過資金計劃管理實現民營企業(yè)清欠跟蹤和督促，實現清欠工作高效及時。

4.強化內控管理，降低了資金支付風險。公司ERP 信息系統(tǒng)與集團共享平臺實現銀企互聯，所有付款審批流程鏈條式管理，審批流程必須進行逐層流轉，內控管理嵌入了ERP 系統(tǒng)中，杜絕了越權或違規(guī)審批支付資金現象；由ERP 信息系統(tǒng)自動生成全部付款信息，減少人為干預，有效降低資金支付風險。

5.系統(tǒng)構建了資金計劃的動態(tài)管理，加強對資金使用前的預測，過程中的控制、使用后的分析，財務部門可以準確預測未來一段時間內的公司資金動向，也可以對資金去向做出調整，確保資金鏈不斷，加強監(jiān)督力度，提高了資金周轉速度，降低資金持有量。

6.系統(tǒng)自動統(tǒng)計分析各部門資金計劃執(zhí)行的準確性，與考核評價標準比對，形成資金計劃執(zhí)行考核表，實現以合同履行情況為基礎的考核。

四、經驗總結

通過ERP 信息系統(tǒng)的實施，提升了整體現金流量預測編制的水平和質量，為各項經營決策提供可靠準確的信息，筑牢管理基礎，提高了資金計劃的執(zhí)行率；通過資金計劃與合同關聯及貨款到期前的提醒，將資金支付從業(yè)務流程發(fā)起到資金支付，進行全流程內控管理，每個流程環(huán)環(huán)緊扣，另外，民企清欠由合同臺賬管理轉變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)跟蹤、提醒管理，有效推動民企清欠工作從“治標”向“治本”的轉變。

(一)一把手工程

ERP 系統(tǒng)建設過程中需要公司領導的高度支持，同時也需要各部門負責人親身參與，以身作則，促進公司信息化的建設，信息化項目建設強大后盾和保障是一把手工程。

(二)合理規(guī)劃，借鑒經驗

近年來，電力行業(yè)信息化建設已經取得很大成就，同行業(yè)企業(yè)信息化建設取得了不錯的成果。欽州公司進行信息化建設，充分借鑒了行業(yè)內各兄弟單位的經驗，制訂了符合公司發(fā)展的信息化總體規(guī)劃以及ERP 系統(tǒng)實施規(guī)劃。

公司ERP 項目建設初期，項目組經過多次調研咨詢，最后決定使用從事電廠ERP 建設具有多年經驗并有多個成功案例的IFS 軟件平臺。這套成熟的軟件已在多個電廠使用多年，運行穩(wěn)定，功能強大。項目啟動后，核心組成員先后到已實施項目的電廠進行考察，學習兄弟單位在項目建設中的經驗。將自己的想法與兄弟單位同事溝通，揚長避短，最后整理出欽州公司建設ERP 項目各模塊的需求。項目建設過程中，集團總部信息化領導攜同兄弟單位信息化專家到公司指導項目建設，對項目建設提出了不少寶貴的意見。

(三)正確地實施方針和策略

為了保證項目的快速實施，ERP 項目建設初期，項目組制定了“先借鑒、后完善，先固化、后優(yōu)化”的實施方針。在項目具體的實施過程采用先核心業(yè)務、再輔助業(yè)務、后優(yōu)化提升的三階段實施策略。

(四)成立項目組織機構

為保證ERP 項目順利實施，公司成立了項目組織機構，項目組結構分為決策層、管理層、執(zhí)行層三個層次，核心組成員中包括公司中層、值長、業(yè)務主管、生產專工及技術員構成。決策層是以公司總經理為組長的ERP 項目領導小組，負責指導項目建設、重大問題決策及資源調配。管理層是以各部門經理為主體的管理小組，主要負責ERP 系統(tǒng)實施工作的推進。執(zhí)行層包括ERP 實施組、ERP 核心組、ERP IT 支持組和ERP 質量監(jiān)督組。

(五)強有力的過程管控

項目實施過程采用了重大問題決策機制、例會制度、過程文檔管理、三級培訓、督察制度，這些機制和方法形成了強有力的過程管控，保障了項目的順利執(zhí)行。

ERP 項目正式啟動后，項目組就制訂了實施方案、實施管理制度、考核管理辦法、督察管理制度、建設過程控制及結果要求表等管控制度和標準20 余項。控制項目重大節(jié)點、工作流程、過程文檔、培訓過程，規(guī)范了項目實施過程，并將系統(tǒng)的使用情況納入部門及個人的績效考核中，保障了項目的順利實施。

為了督導項目開展，實時了解項目實施過程中的難點，協調各部門合作建設ERP 項目，在項目實施過程中，每月定期召開領導小組擴大會議。領導小組并以身作則，多次強調各部門經理為部門項目建設的第一責任人，大大地推動了各部門內部ERP 項目的實施。

(六)數據優(yōu)先，滾動培訓

公司的ERP 信息化建設的成果只是促進管理水平提高的一種工具，真正的信息化水平的提高，還需要公司員工的認同和使用。ERP 項目建設中，項目組多次邀請了IFS總部的專家進行ERP 先進管理理念的培訓，來提高公司員工對ERP 先進管理理念的認可度，在項目實施過程中，項目組采取滾動反復培訓的方式。每個子系統(tǒng)上線前，核心組首先組織領導、各部門經理進行培訓，其次組織各班組班長、技術員參加培訓，一級培訓后，再回到班組組織二級培訓，通過這種方式，自上而下，以點帶面，真正地讓公司所有員工接受和使用ERP 系統(tǒng)，取得了不錯的效果。

(七)實施范圍廣，實施速度快

公司經過13 個月完成了從ERP 項目全面啟動到項目的建設。公司所有業(yè)務工作流程都在ERP 系統(tǒng)中流轉，系統(tǒng)運行穩(wěn)定順暢。短短一年多的時間，實施范圍之寬和實施速度之快，是欽州公司全體成員及項目組共同努力實現的壯舉。