仙居縣永安水務(wù)發(fā)電有限公司

引言

子公司在經(jīng)營管理過程中靈活性與獨(dú)立性并存，既獨(dú)立于母公司又要在一定程度上被母公司控制，高質(zhì)量的子公司組織績效管理體系能夠使子公司獲得更多發(fā)展空間。因此，有必要對基于母公司戰(zhàn)略的子公司組織績效管理體系設(shè)計進(jìn)行分析。

案例分析：

仙居縣地處浙江中部括蒼山區(qū)，水資源豐富，是全國小水電建設(shè)和管理比較先進(jìn)的一個縣。其中A公司、B公司、C管理處、D水電發(fā)展有限公司、E水庫開發(fā)有限公司、F有限公司、G供水中心都為水利行業(yè)的國有企業(yè)，上述企業(yè)有的業(yè)績較好，有的由于人員多、歷史包袱重、業(yè)績差，經(jīng)營十分困難。水利企業(yè)如何扭虧為盈，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的統(tǒng)一，如何實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，如何在新形勢下加強(qiáng)小水電行業(yè)綠色可持續(xù)發(fā)展。面對上述問題，2017年底仙居縣結(jié)合實(shí)際將上述企業(yè)進(jìn)行重組整合，以效益好，管理水平較高的A公司為母公司吸收合并其他國有發(fā)電企業(yè)后更名為H發(fā)電有限公司，下設(shè)a、b、c三個分公司主管發(fā)電業(yè)務(wù)。新設(shè)I原水公司下轄d原水開發(fā)、e工程養(yǎng)護(hù)兩個子公司和f分公司主管原水供應(yīng)、農(nóng)用灌溉和工程養(yǎng)護(hù)等業(yè)務(wù)。整合后根據(jù)產(chǎn)業(yè)歸類實(shí)行集團(tuán)化管控、專業(yè)化經(jīng)營模，同時實(shí)行分流域、分片區(qū)管理。重組后公司雖然成本費(fèi)用大幅降低、企業(yè)效益有所提升，但又面臨一系列新的問題：人員眾多、素質(zhì)不高、老齡化嚴(yán)重以及閑職人員多；原各公司工資結(jié)構(gòu)不同，員工收入水平因效益不同差距較大，而原虧損企業(yè)負(fù)債重、造成重組后企業(yè)資金緊張，不能全面提升全員工資水平；如何發(fā)揮并購整合中的協(xié)同效應(yīng)，不僅是實(shí)現(xiàn)財務(wù)融合，還要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上目標(biāo)一致、經(jīng)營上協(xié)調(diào)統(tǒng)一、管理上分工配合和人力資源配置合理，這就急需一套科學(xué)、合理、高效的組織績效管理體系來保證整合后的企業(yè)有序健康可持續(xù)發(fā)展。整合后不久，公司就根據(jù)國資要求編制“三定方案”（即定編、定崗、定員），同時聘請專業(yè)的人力資源機(jī)構(gòu)對各崗位情況、人員結(jié)構(gòu)、分布狀況等進(jìn)行充分調(diào)研溝通后，對組織架構(gòu)設(shè)計、管理流程規(guī)范、績效考核合理性和薪酬改革等方面進(jìn)行全面整改?，F(xiàn)就整合過程中績效體系建設(shè)作如下探究：

一、績效管理體系設(shè)計原則

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向，創(chuàng)造價值

子公司的績效管理體系需要將母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心，在制定體系時貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)。在制定績效管理體系時，需要在子公司確立統(tǒng)一的價值觀，確?？冃Ч芾眢w系能夠在子公司中得到完美執(zhí)行。發(fā)電原水公司以核心文化“水潤仙城惠民生”為指導(dǎo)思想，將“五水精神”（水流不息的進(jìn)取精神、水滴石穿的敬業(yè)精神、水聚成河的團(tuán)結(jié)精神、水潤萬物的奉獻(xiàn)精神，水清如鏡的廉潔精神）植根于每一位員工心中，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，以便新的績效管理體系能便于被理解接受。

（二）分類分級，差異管理

每一個母公司旗下的子公司都具有一定獨(dú)立性，其發(fā)展期間的總體目標(biāo)雖然需要與母公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，但是依然存在不同之處。所以在制定績效管理體系時，需要對子公司進(jìn)行分類分級，發(fā)電原水公司根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，在績效考核指標(biāo)設(shè)計中，發(fā)電企業(yè)著重于收入、成本費(fèi)用、利潤和資產(chǎn)負(fù)債率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，農(nóng)用水灌溉、城鄉(xiāng)自來水原水供應(yīng)企業(yè)則著重社會效益方面，不過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，確保各分、子公司得以順利發(fā)展下去。

（三）加強(qiáng)發(fā)展，提升激勵

子公司的績效考核管理必須能夠加速公司的發(fā)展。因此在制定績效管理方案時，子公司應(yīng)該將正向激勵作為主導(dǎo)，適當(dāng)增加不同層次激勵方案之間的差距，確保子公司的每一名員工都可以在工作中獲得更多動力。除此之外，子公司還可以參考母公司對于下屬公司績效考核中的經(jīng)驗，根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)置考核制度。例如在發(fā)電企業(yè)中，機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)對于延長發(fā)電機(jī)組的運(yùn)行壽命，提高機(jī)組的出力非常重要，發(fā)電公司實(shí)行設(shè)備主人制度（即發(fā)電車間設(shè)備由發(fā)電運(yùn)行人員認(rèn)管，年終考核時評選優(yōu)秀的設(shè)備主人予以適當(dāng)獎勵），這一小小激勵措施激發(fā)了車間員工對設(shè)備關(guān)注的積極性，清除灰塵油污，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，提高了設(shè)備的安全性與運(yùn)行效率[1]。

二、考核指標(biāo)的構(gòu)建要點(diǎn)

（一）指標(biāo)形式

通常情況下，子公司的績效考核指標(biāo)制定就是將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)細(xì)化成員工個人績效目標(biāo)的過程。在提煉考核指標(biāo)時，可以采用多種不同方式來制定多樣化指標(biāo)，促進(jìn)員工在提升個人能力的同時達(dá)成個人績效目標(biāo)。一般而言，子公司的績效考核方式可以分析KPI量化指標(biāo)考核和主觀評價考核等多種方式，根據(jù)公司情況不同選擇的考核方式往往也各有不同。同時各部門各分子公司由于職能分工不同，考核的主要內(nèi)容上分為共性指標(biāo)、個性指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評議以及獎懲事項等。

（二）年度績效

在考慮分、子公司實(shí)際經(jīng)營情況以及發(fā)展戰(zhàn)略的同時要確立分、子公司的年度績效?？冃е笜?biāo)的主要類型如下：第一，財務(wù)類指標(biāo)。子公司的財務(wù)類指標(biāo)主要來自對公司年度目標(biāo)的分解，所以這一類指標(biāo)可以將業(yè)績導(dǎo)向原則發(fā)揮到最大。此類指標(biāo)通常可以分為收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)等。第二，經(jīng)營類指標(biāo)。經(jīng)營類指標(biāo)作為體現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況的重要指標(biāo)，通常情況子公司的經(jīng)營類指標(biāo)需要通過運(yùn)營管理部門和管理層共同討論后決定，可以分為新增收入等開拓類指標(biāo)、回款完成率等風(fēng)險管理指標(biāo)、員工效能等運(yùn)行指標(biāo)。第三，管理類指標(biāo)。子公司的管理類指標(biāo)通常來自母公司對子公司的管理需求，母公司通過管理類指標(biāo)可以規(guī)范子公司的管理方式，使子公司的經(jīng)營規(guī)范更加符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略。通常情況下，母公司在設(shè)置考核目標(biāo)時會根據(jù)子公司的實(shí)際情況來確定。如國資管理中心等上級考核指標(biāo)、內(nèi)部管理類指標(biāo)。第四，黨建指標(biāo)。子公司的黨建指標(biāo)需要考核子公司對于黨建工作的落實(shí)，其考核目標(biāo)就是加強(qiáng)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)，在考核中體現(xiàn)出黨組織的責(zé)任心加強(qiáng)黨的廉政建設(shè)，該指標(biāo)通常會由黨委組織下達(dá)指標(biāo)并對其開展考核。第五，年度重點(diǎn)工作指標(biāo)。該指標(biāo)通常來自母公司上級領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的重要工作以及子公司的年度工作計劃，該指標(biāo)有助于子公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)、推動重點(diǎn)工作順利進(jìn)行。常見的重點(diǎn)目標(biāo)包括重點(diǎn)投資、重點(diǎn)工程項目等。第六，例外考核項。子公司需要對不會經(jīng)常出現(xiàn)，但在出現(xiàn)時會造成嚴(yán)重影響的事件專門設(shè)置例外考核，確保遇到此類事件時能夠更加順利地解決問題[2]。例如上級獎懲類指標(biāo)、信訪專項檢查類指標(biāo)、否決類項目指標(biāo)等。

三、子公司績效管理體系的制定方式

（一）績效目標(biāo)的制定

在制定績效管理目標(biāo)時需要將母公司的發(fā)展戰(zhàn)略作為核心，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)劃分到各個子公司的各個層級當(dāng)中。即將母公司的發(fā)展目標(biāo)與子公司的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，將子公司目標(biāo)細(xì)分為部門目標(biāo)與個人目標(biāo)。個人績效考核目標(biāo)的制定來源于個人工作計劃，從年度、季度目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)分解，保證員工個人最終得到的績效考核目標(biāo)在個人能力范圍內(nèi)。對于員工而言，工作中的計劃目標(biāo)便是工作期間前進(jìn)的方向，只有計劃目標(biāo)得到明確，才能夠使員工工作更加具有目的性，提升員工的工作效率。

（二）管理過去、將來相結(jié)合

一般而言，績效管理中的評估與反饋工作是績效考核中很難直接處理的工作環(huán)節(jié)?？冃гu估、反饋中的主要難點(diǎn)在于對公司每一名員工的作出客觀、公正的評價，在向員工反饋考核結(jié)果時，必須在保證客觀評價的同時照顧到員工的心理情況，只有這樣才能使績效管理的作用發(fā)揮到最大。如果績效反饋效果不佳，就會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)、員工無法將全身心地投入到之后的工作計劃中，反饋不當(dāng)還會影響到員工對于將來的工作信心。特別是員工在考核細(xì)節(jié)中糾纏不清，還會導(dǎo)致員工的工作積極性大幅度下降。所以在績效管理過程中，應(yīng)該正視過去與未來之間的存在的矛盾，幫助員工正確理解過去的考核結(jié)果，明確未來的發(fā)展道路。

（三）短期、長期目標(biāo)的結(jié)合

對于子公司而言，公司發(fā)展過程中的長期目標(biāo)必須與母公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，而短期目標(biāo)制定時則要充分考慮短期目標(biāo)是否會對企業(yè)的長期發(fā)展帶來影響。而子公司的人才培養(yǎng)則需要長期建設(shè)才能讓人才在企業(yè)發(fā)展中做出貢獻(xiàn)，所以部分子公司往往會忽略人才的培養(yǎng)，這樣不利于子公司的長期發(fā)展。所以應(yīng)該在制定績效考核目標(biāo)時給予新人員工與老人員工不同的激勵類別，通過建立新人保護(hù)制度使員工在新人期得以迅速發(fā)展起來。為老人員工與新人員工同時制定短期發(fā)展目標(biāo)以及長期發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)兩類員工在工作期間擁有更多發(fā)展動力公司[3]。例如公司在新員工培養(yǎng)上實(shí)行“拜師結(jié)對”制度、機(jī)關(guān)工作人員掛職鍛煉制度，以培養(yǎng)新員工的成長，對指導(dǎo)成效明顯的師父在年度評先評優(yōu)中予以優(yōu)先考慮。

結(jié)語

總而言之，子公司組織績效管理體系的建立能夠使子公司的內(nèi)部管理能力得到優(yōu)化。子公司的績效管理體系必須迎合母公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能將子公司的組織績效管理能力發(fā)揮到最大。