撰文_傅馨慧 黃火灶

廈航財務(wù)管理從早期精細化管理理念實踐到大財務(wù)管理模式創(chuàng)新、再到新時期大財務(wù)管理體系建設(shè)的持續(xù)進階歷程，是從微觀層面不斷挖潛提升企業(yè)效益、到宏觀層面整合各項管理職能從而發(fā)揮協(xié)同作用共創(chuàng)價值、再進一步從大系統(tǒng)角度以更宏觀視野構(gòu)建大財務(wù)管理體系以創(chuàng)造新價值的持續(xù)提升過程，這也是財務(wù)管理從具體操作層面提升到戰(zhàn)術(shù)運營層面、再進階到戰(zhàn)略管理層面的不斷提升邁進的過程。值此廈航大財務(wù)管理模式實施十周年之際，回顧二十多年精細化管理實踐與十多年大財務(wù)管理探索歷程，思考我們一路走來的實踐經(jīng)歷，隱隱約約發(fā)現(xiàn)蘊含其中的管理之“道”、推動財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的思想邏輯與前進力量，為此，專門進行總結(jié)提煉，有助于明晰新的財務(wù)轉(zhuǎn)型方向，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供更好的發(fā)展動力，特此分享感悟也激勵我們繼續(xù)前行。

在財務(wù)管理進階過程中，我們對廈航財務(wù)管理進階轉(zhuǎn)型最深的體會和感悟，是財務(wù)人員自身能力、精力和管理潛能、潛力的充分釋放和大財務(wù)各項管理職能、管理體系的相互協(xié)同而產(chǎn)生的效應(yīng)、效益，“釋放、協(xié)同”兩個關(guān)鍵詞是貫穿其中的顯著特征，如同事物之兩面、太極之陰陽、打拳之開合，共生共存、相互促進，也因“人在事上練”、“有為才有位”，共同演繹并成就了廈航精細化、大財務(wù)管理的兩大品牌。

“釋放”是指通過管理提升、流程優(yōu)化或系統(tǒng)改進、技術(shù)提升，使人們從原有的繁瑣、枯燥或繁重、復(fù)雜的工作中解放出來，這是工作的一種減法、減負，當然這個減法不是不做或少做，而是巧做、優(yōu)化做或簡化做，而且效果還比原來好。在財務(wù)轉(zhuǎn)型的各個發(fā)展階段，我們都在不斷做減法，減輕財務(wù)人員的工作負擔，同時又提升管理效能：

財務(wù)1.0 階段，用電算化替代手工記賬，解放了手工記賬復(fù)核，財務(wù)數(shù)據(jù)能保證準確核算；

財務(wù)2.0 階段，用管理報表替代財務(wù)報表滿足內(nèi)部管理需求，超脫了傳統(tǒng)賬務(wù)報表的局限性，財務(wù)數(shù)據(jù)能更好地服務(wù)于公司宏觀管理；

財務(wù)3.0 階段，用集中、標準、自動的共享管控模式替代分散、隨意、人工的傳統(tǒng)管控模式，優(yōu)化了流程管控，財務(wù)數(shù)據(jù)能更全面、精準地服務(wù)于公司微觀經(jīng)營與宏觀管控；

“協(xié)同”是指拓展原有工作邊界，與新的工作、職能或系統(tǒng)、體系有效銜接和互通互動，達到更好地工作效果從而實現(xiàn)更理想的工作目標，這是工作開展的一種加法、加持，新職能的增加不是一味新增工作，而是基于能產(chǎn)生1+1>2的互動協(xié)同作用，把原本各自相對獨立開展的工作通過有效的鏈接銜接、互聯(lián)互通、共享共創(chuàng)等方式，在協(xié)同中不僅減少了重復(fù)重疊的工作，還實現(xiàn)了增值，產(chǎn)生1+1>2的效果。廈航財務(wù)管理經(jīng)過二十多年的不斷整合拓展，逐步構(gòu)建了集財務(wù)管理、計劃統(tǒng)計、戰(zhàn)略管理、績效管理、法律事務(wù)、政策研究、投融資管理、采購監(jiān)管、可持續(xù)發(fā)展等綜合事務(wù)管理為一體的“大財務(wù)”管理的良好發(fā)展格局，這就是主動協(xié)同整合的效果與結(jié)果。

釋放與協(xié)同是廈航財務(wù)管理進階過程中的兩個鮮明特點，是同步推進和相互促進的，釋放支持了協(xié)同，協(xié)同助力了釋放。正因為有了“釋放”才讓財務(wù)人員有更多精力、更精準的數(shù)據(jù)支持各項協(xié)同工作，而不斷“協(xié)同”又對財務(wù)管理工作有更多服務(wù)需求，推動財務(wù)管理做更多“釋放”工作，更主動提升管理水平和工作效率，形成良好的迭代提升效應(yīng)，從而推動廈航財務(wù)管理不斷轉(zhuǎn)型進階，越做越好、越走越高。

>>>釋放

廈航財務(wù)從1.0 到3.0 進階，體現(xiàn)了財務(wù)管理精力的不斷解放和管理團隊能量的持續(xù)釋放?；厮輳B航財務(wù)管理走過的歷程，釋放體現(xiàn)在管理進階、流程優(yōu)化、技術(shù)迭代等方面，如管理方式從規(guī)范到精細再到人文管理的不斷邁進，就是業(yè)務(wù)理順之后不斷發(fā)揮人的主觀能動性、創(chuàng)造性的寬松環(huán)境下的能量激發(fā)；又如從財務(wù)到業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的梳理打通再到財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，一開始梳理時看似工作量會增加，可一旦理順后則事半功倍，并帶來了核算效率持續(xù)提升、財務(wù)內(nèi)控不斷加強、核算成本的持續(xù)降低，使得財務(wù)人員從日常繁瑣的工作精力和管理壓力中得到解放和釋放，從而騰出更多人力和精力做更有價值的財務(wù)管理和價值創(chuàng)造工作，個人的成就感也更強，又進一步激發(fā)工作的干勁和斗志。

以財務(wù)作業(yè)流程不斷優(yōu)化起到持續(xù)“釋放”為例，財務(wù)會計相關(guān)工作基本都包括在“六環(huán)相扣”的財務(wù)內(nèi)控循環(huán)中，我們能看到財務(wù)管理釋放的動態(tài)過程，從環(huán)節(jié)內(nèi)處理的規(guī)范化，到環(huán)環(huán)的端到端流程優(yōu)化，再到系統(tǒng)管道的通暢，管道流淌內(nèi)數(shù)據(jù)的凈化，我們欣喜地感受到進階旅程中持續(xù)松綁帶來的釋放效能。

第一層：規(guī)范管理帶來的釋放，制度化、程序化、標準化等規(guī)范管理帶來的成果就是使財務(wù)管理邁向正軌，也奠定了財務(wù)管理的運行基礎(chǔ)。規(guī)范管理好像是約束，其實是從無序到有序的過程，從而讓管理者從事務(wù)性管理中解放出來，蘊含了從規(guī)范有序到運行自如的辯證哲理過程。同時通過“規(guī)范-精細-人文”管理提升，在規(guī)范化的基礎(chǔ)上做精做細，推進財務(wù)作業(yè)標準化基礎(chǔ)上不斷精進提升。

沒有規(guī)矩不成方圓，我們把公司制度、財會政策、操作規(guī)范不斷落實到手冊中。從最初的公司-部門-處室三級手冊到如今的手冊地圖，80 多萬字的作業(yè)手冊，我們已經(jīng)能夠按圖索驥，但凡規(guī)則化的作業(yè)，我們的要求是“一切要求形成制度、一切制度形成手冊、一切手冊落到行動”。

一切手冊重在落實，我們把制度政策、操作規(guī)范形成的手冊標準進一步落實到流程和系統(tǒng)中，并把相關(guān)算法植入系統(tǒng)中替代人工計算和判別，例如把業(yè)務(wù)標準前置嵌入流程中，超出規(guī)定要求的報支標準直接亮紅燈不予通過。

利用式（4）通過節(jié)點域的上下邊界和期望值，得到每個指標變量的最優(yōu)值如表4。綜合權(quán)重為0.520，0.292，0.188。

標準需要持續(xù)改進，標準化是熵減的過程，消滅混亂作業(yè)、減掉不增值作業(yè)，因此在標準化“清單革命”的路上，我們會持續(xù)深耕，同時在新的管理階段，我們已經(jīng)不止于作業(yè)的標準化，財務(wù)交易處理的新職能-運營管理也在推進標準化，烙印時代標簽，不僅能做業(yè)務(wù)的切割、環(huán)節(jié)標準的建立，還能做工作量、工作效率的分析標準化，分析模型的BI 固化和在線化、可視化等。

從靠經(jīng)驗管理的“人治”方式進階到以工作標準手冊為依據(jù)的“法治”狀態(tài)，再進階到把管理要求嵌入系統(tǒng)實現(xiàn)機器賦能的輔助治理，通過建立標準化管理的中央控制“駕駛艙”來監(jiān)控作業(yè)模式的耗時、耗能并可預(yù)警異常，讓管理指標能實時展示、實時預(yù)警；通過“可視化”的任務(wù)池實現(xiàn)任務(wù)管控的透明度進而帶來時效的提升。

第二層：流程優(yōu)化帶來的松綁，“六環(huán)相扣”的全流程曾經(jīng)面臨許多痛點和業(yè)務(wù)捆綁問題，如業(yè)務(wù)邏輯不暢帶來的環(huán)節(jié)冗余和負擔，流程斷點帶來的數(shù)據(jù)反復(fù)搬家，流程上跑的數(shù)據(jù)不規(guī)范和各自為陣帶來結(jié)果的南轅北轍，流程邊界模糊帶來的職責不清扯皮，種種問題靠人工兜底會辛苦異常，不管是加人審核還是領(lǐng)導(dǎo)背書，仍舊是問題不減，四處救“火”，簡單的加法并不能為流程保駕護航，真正的流程解放還有賴于不斷抓住流程的核心進行全盤的梳理和優(yōu)化：

我們重塑流程打通“六環(huán)”，堅持兩手抓，一手搭橋建管道，做到環(huán)環(huán)疏通相扣；一手清渠抓主數(shù)據(jù)，做到清淤疏浚活水來。財務(wù)核算監(jiān)督、服務(wù)控制，如同大禹治水一樣，防洪灌溉、排沙清淤都要兼顧，實際上大禹也是會計的鼻祖，其管理、管控的思想更應(yīng)該繼承、發(fā)揚。從廈航財務(wù)2.0 到3.0 階段，細密的管道脈絡(luò)逐步呈現(xiàn)，從資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)、運營相關(guān)成本業(yè)務(wù)、航材管理業(yè)務(wù)、制服勞保等不同業(yè)務(wù)塊的業(yè)財一體化系統(tǒng)的鏈路打通，從預(yù)算、合同、付款、回單、賬務(wù)、未達、往來、電子檔案等全流程一條業(yè)務(wù)線的管道疏通，實現(xiàn)了實物流、審批流、資金流、賬務(wù)流、電子檔案流的一碼匯集，同時梳理了4 萬多個數(shù)據(jù)，重點包括預(yù)算項目、供應(yīng)商、合同臺賬、銀行賬號、匯率、會計科目、往來數(shù)據(jù)、發(fā)票數(shù)據(jù)等8 大類財務(wù)核算域的核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

面向財務(wù)4.0 新的階段，我們的目標依然清晰，將攻克“問君哪得清如許”的關(guān)鍵問題，就要投入大量精力到“流水”的源頭治理中，數(shù)據(jù)要清理清洗，不要夾帶“垃圾”下來，萬一下來了還要及時清理“排污、排沙”，保持源頭“活水、清水”，難度系數(shù)大，治理周期長，但這是不得不做的大工程，猶如都江堰水系工程，既要做源頭治理，也要做過程清理，修筑“飛沙堰”對殘余夾帶的泥沙進行治理，利用彎道回旋流來排沙。異曲同工，我們的數(shù)據(jù)清理也沒辦法一勞永逸，源頭要花大力氣下苦功夫治，漏網(wǎng)之魚在過程中仍要有“飛沙堰”這樣功能性“堤壩”的存在及清理來實現(xiàn)閉環(huán)。這是向財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，做好了也是功在當代、利在千秋的事業(yè)。

第三層：技術(shù)迭代帶來的釋放，早期的電算化和之后研發(fā)的財務(wù)系統(tǒng)投用，再次釋放了一部分管理精力，實踐孕育的“精細化管理”，又反哺以財務(wù)作業(yè)和“六環(huán)相扣”全流程實現(xiàn)更緊密結(jié)合，更全面覆蓋、更細顆粒度、更高質(zhì)量發(fā)展。隨著上述流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)清理、系統(tǒng)打通以及新技術(shù)的學習應(yīng)用，近幾年，年輕財務(wù)人員自主學習研發(fā)了引以為傲的增強自動化（7×24 小時RPA 機器人軍團），涵蓋了30 余場景，在付款審核、數(shù)據(jù)搬家、賬務(wù)處理、網(wǎng)銀制單上都有了很大突破，催生了流程處理的自動化，釋放了10 余人力，RPA“機器人”(機器人流程自動化)全面開枝散葉，“數(shù)字員工”隊伍逐步充實，人力得到解放的同時，工作成就感也與日俱增。

第四層：前三層松綁帶來的疊加效應(yīng)，業(yè)務(wù)操作的標準化、流程管理的優(yōu)化、技術(shù)取代人工等帶來的全局聯(lián)動效應(yīng)。這些松綁發(fā)生在財務(wù)1.0 到3.0 的各個階段，穿插其中、沒有先后，齊頭并進中我們也嘗到了松綁帶來的甜頭，財務(wù)共享系統(tǒng)上線使用，傳統(tǒng)的財務(wù)交易集中處理，釋放的財務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門充當業(yè)務(wù)BP 角色（Business Partner 業(yè)務(wù)伙伴，即業(yè)財融合過程中一種角色或崗位）。從精力上來說，業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)不再飽受一個人一條龍?zhí)幚順I(yè)務(wù)的“折磨”，剝離了繁瑣的重復(fù)性工作，集中精力做好業(yè)務(wù)的咨詢師、參謀官；從能力上來說，由于底層根基愈發(fā)扎實，好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、流程環(huán)境、風險管理，都為業(yè)財工作武裝了更強的“武器彈藥”。我們?yōu)樨攧?wù)人員解放、釋放的終極目標是實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)作業(yè)的“無人”會計的同時財務(wù)參與經(jīng)營將推動全員參與價值創(chuàng)造的“人人財務(wù)”良好局面。更多的財務(wù)人員成為業(yè)務(wù)伙伴的角色，參與到價值挖潛提升工作中，不僅釋放的是財務(wù)內(nèi)部的勞動力，更重要的是去激發(fā)全員參與價值創(chuàng)造的熱情，成為價值創(chuàng)造的推動力，成為財務(wù)推手、大財務(wù)力量、大財務(wù)能量。

>>>協(xié)同

組織協(xié)同帶來1+1>2 的能量爆發(fā)。廈航財務(wù)進階過程中，隨著大財務(wù)團隊的開疆拓土，我們迎來了一個又一個里程碑式的拓展，重新定義了“財務(wù)管理”的內(nèi)涵和外延，不囿于傳統(tǒng)財務(wù)框架的藩籬，我們向上承接戰(zhàn)略管理，做起了公司規(guī)劃師，我們向下接納績效管理，做起了績效考評人，我們向左包攬了法律職能，做起了法務(wù)專家，我們向右吸收投資職能，做起了投資顧問，現(xiàn)在又承接起采購監(jiān)管和可持續(xù)發(fā)展等工作，我們從2007年起就顛覆了傳統(tǒng)財務(wù)管理的定義和邊界，在將近10年間構(gòu)筑了形成廈航獨有的集財務(wù)管理、計劃統(tǒng)計、戰(zhàn)略管理、績效管理、法律事務(wù)、政策研究、投融資管理、采購管理、可持續(xù)發(fā)展管理等綜合事務(wù)為一體的“大財務(wù)”管理格局。這個大財務(wù)管理格局里，有多重的協(xié)奏與協(xié)同：

第一重：戰(zhàn)略與財務(wù)管理協(xié)同。我們通過戰(zhàn)略解碼把短中長期任務(wù)納入到各個業(yè)務(wù)部門的KPI考核任務(wù)中，又通過傳統(tǒng)的預(yù)算手段，將資源配置的效率管控起來，及時發(fā)現(xiàn)資源配置的風險，保證關(guān)鍵資源的有序、充分投入，從而將戰(zhàn)略-資源-績效管理有機結(jié)合、形成閉環(huán)管理，也使戰(zhàn)略和業(yè)財、預(yù)算等工作有效協(xié)同，推動戰(zhàn)略有效落地的同時提升管理績效和財務(wù)管控。

第二重：業(yè)務(wù)與財務(wù)工作協(xié)同。主要是通過數(shù)據(jù)的共享、系統(tǒng)的打通形成協(xié)同效果：

一是經(jīng)營信息協(xié)同，業(yè)財融合人員通過參與業(yè)務(wù)部門經(jīng)營和運營，深入到業(yè)務(wù)一線，通過管理會計服務(wù)交換有價值的業(yè)務(wù)信息，再和財務(wù)信息充分融合后，形成有價值的經(jīng)營建議，如小到后勤機組車的排班優(yōu)化，大到疫情期間保本點的模型進化給營銷帶來的關(guān)鍵性建議等。新發(fā)展階段，我們可利用的手段更多，我們通過治理提高數(shù)據(jù)的可靠性，通過BI 不斷共享數(shù)據(jù)提高傳遞的速度，通過模型精進提高決策支持的精度，業(yè)務(wù)財務(wù)的互動會更好，會碰撞出新火花，產(chǎn)生更多更大的價值創(chuàng)造；

二是共享服務(wù)協(xié)同，財務(wù)共享中心是財務(wù)服務(wù)窗口，也是敏銳的雷達，我們能夠迅速感知一線的變化，因此也承擔了業(yè)務(wù)變化帶來的沖擊，財務(wù)2.0 階段，我們應(yīng)對業(yè)務(wù)需求變化的沖擊方式是加人、加流程。而3.0 階段，我們學會了整合，學會了使用數(shù)字員工，例如空勤人員不便去取動車票、填制復(fù)雜的報銷單據(jù)，那我們財務(wù)的目標就是順其自然、順勢而為消滅人工報銷，通過商旅整合來實現(xiàn)一站式服務(wù)，給空勤人員松綁也給財務(wù)人員減輕工作壓力；又如我們了解到配餐部門想簡化每日1 小時的對外銷售商品上架工作，這項業(yè)務(wù)雖與財務(wù)不直接相關(guān)，但因財務(wù)人員在研發(fā)財務(wù)機器人上已有經(jīng)驗，我們主動為配餐部門研制新零售上架機器人，將商品上架時間壓縮至6 分鐘，這就是財務(wù)3.0 的業(yè)務(wù)共享協(xié)同，不僅管財務(wù)“小我”，也在管公司“大我”，為部門和公司承擔更多的增值服務(wù)，實現(xiàn)更大協(xié)同。

第三重：母子公司財務(wù)管理協(xié)同。在垂直管理上，財務(wù)域也在進階過程中不斷延伸，財務(wù)2.0 階段能做制度的協(xié)同，我們把管理的大視角復(fù)制到子公司，子公司可以參照本部設(shè)計財務(wù)智能和管理規(guī)章，學習精細化管理的精髓。到財務(wù)3.0 階段，總部財務(wù)把子公司財務(wù)的基礎(chǔ)管理接盤過來，使其從繁重的財務(wù)交易、會計處理中釋放出來，留出精力去配合業(yè)務(wù)做經(jīng)營績效提升的打拼。

第四重：內(nèi)外交易處理數(shù)據(jù)協(xié)同。財務(wù)2.0 階段的精細化我們著重于內(nèi)部協(xié)同，到了財務(wù)3.0 階段，有了技術(shù)支撐和數(shù)據(jù)打通，我們把財務(wù)六環(huán)相扣內(nèi)控體系拓展到了外環(huán)，如與中航油的賬單直推實現(xiàn)財務(wù)與采購管理的供應(yīng)商一體化協(xié)同，通過外部機組酒店的住宿掃碼、確認行程實現(xiàn)酒店住宿一站式結(jié)算（未來可通過商旅平臺），我們不再依賴于發(fā)票、單據(jù)等業(yè)務(wù)信息的傳遞與錄入，直接獲取一手豐富的數(shù)據(jù)源，通過內(nèi)外大協(xié)同，更好、更快地做財務(wù)結(jié)算、財務(wù)分析甚至業(yè)務(wù)預(yù)警等工作。

第五重：大財務(wù)價值體系生態(tài)協(xié)同。正在構(gòu)建的四大財務(wù)管理體系，如能提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，可以嘗試作為標準商品對外復(fù)用，這也是“人人財務(wù)”延伸至生態(tài)圈的一個新商業(yè)范式，當然，體系建設(shè)也可以考慮延展到整個生態(tài)圈，至少數(shù)據(jù)打通共享可以考慮，管理服務(wù)可以探討。如構(gòu)建“生態(tài)三全體系”、“生態(tài)內(nèi)控體系”、“生態(tài)價值管理體系”、“生態(tài)效益共同體”、“生態(tài)戰(zhàn)略共同體”等，實現(xiàn)大財務(wù)價值體系的生態(tài)協(xié)同。

“釋放、協(xié)同”是廈航財務(wù)管理的一張一弛，“文武之道”交織其中。廈航財務(wù)管理的不斷轉(zhuǎn)型升級和持續(xù)進階提升，帶來了財務(wù)管理理念、行為觀念的改變，激發(fā)了廣大財務(wù)人員主動管理的能動性和無窮力量，因此釋放了價值創(chuàng)造的主動性，進一步“激活”、激發(fā)了廣大財務(wù)人員的巨大潛能，實現(xiàn)了財務(wù)管理軟實力的提升；伴隨著管理方式、技術(shù)手段、系統(tǒng)平臺的更新提升，推動了財務(wù)管理“生產(chǎn)力”的全面解放，為財務(wù)精細化管理深入開展、大財務(wù)模式不斷拓展進一步“賦能”、給力，從而實現(xiàn)財務(wù)管理硬實力的提升。同時，由于財務(wù)作用的不斷發(fā)揮和財務(wù)人員能力的持續(xù)提升，財務(wù)職能不斷拓展，整合了戰(zhàn)略、績效、法律、節(jié)能減排、可持續(xù)發(fā)展等職能，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建的四大財務(wù)管理體系，各職能相互協(xié)同、各體系有效銜接，這不僅是物理結(jié)合融合，而是化學反應(yīng)爆發(fā)，實現(xiàn)了先減法、后加法再乘法的管理躍升，從而推動財務(wù)管理循環(huán)往復(fù)、迭代升級并進一步提升財務(wù)價值挖潛和價值創(chuàng)造能力的良性循環(huán)，這就是廈航財務(wù)管理不斷進階、持續(xù)提升的歷史寫照。

管理有道，無往而不勝。梳理這么多年廈航財務(wù)進階歷程，感悟背后轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力量，就是不斷創(chuàng)造價值的不懈追求。而蘊含其中的管理之“道”，與太極之陰陽、打拳之開合有異曲同工之處，有恍然大悟之感：釋放就是“放松”，協(xié)同如同“整勁”。原來練拳與管理也是相通的，就是要練就有力并能夠給力！