文/中國石化華東油氣分公司工程院 杜波

改革、開放、人口、資本的紅利優(yōu)勢使中國經(jīng)濟實現(xiàn)40年飛速發(fā)展。改革紅利變革經(jīng)營方式釋放勞動力資源，開放紅利擴大市場使中國“土特產(chǎn)”找到“洋買家”，人口紅利為工業(yè)化推進提供大量廉價勞動力并刺激需求，高儲值的資本紅利為社會發(fā)展提供源源不斷的資金供給。40年后的今天，中國特色模式對市場化經(jīng)濟脈象的把握敏銳并具有預(yù)見性，其形成的“紅利循環(huán)”擴大市場、刺激需求、提供勞務(wù)、暢通資本，催生強大的內(nèi)推力和外拓力。中國石油、中國石化等大型油氣國企的上游企業(yè)（指從事油氣勘探開發(fā)為主的油氣公司）多年來同樣依托“紅利”獲得巨大發(fā)展優(yōu)勢，并為國家創(chuàng)造大量社會財富。但隨著資源市場逐漸放開，制度紅利在市場化變革中優(yōu)勢漸弱；油價在國際政治主導(dǎo)下紅利不再顯現(xiàn)；早期“會戰(zhàn)模式”的人員統(tǒng)配紅利在企業(yè)人數(shù)“失限”增長中逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮髩毫?；高品位資源的日益減少使企業(yè)必須承擔(dān)大量高風(fēng)險投入，資源瓶頸、造價瓶頸成了不可回避的難題。此外，社會輿論、企地關(guān)系、職工訴求、安全環(huán)保等矛盾日益凸顯，也形成上游企業(yè)發(fā)展的巨大阻力。

2019年，習(xí)近平總書記就加大國內(nèi)油氣勘探開發(fā)力度作出重要批示，中國石油、中國石化及中國海油在內(nèi)的國內(nèi)油氣企業(yè)按照批示精神制定了行動方案，油氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展迎來了新的機遇和挑戰(zhàn)，但回顧1956年以來石油企業(yè)的發(fā)展，必須清醒地認(rèn)識到，在推進油氣勘探開發(fā)的同時，一定要在企業(yè)改革管理上下功夫，使油氣勘探開發(fā)力度有質(zhì)量、有效率、有水平地提升。本文分析了上游企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題及改革的重點路徑。

一、上游企業(yè)的顯性問題

按多元發(fā)展的經(jīng)營理念，復(fù)雜完整的產(chǎn)業(yè)鏈能夠形成規(guī)模競爭優(yōu)勢和保護壁壘，降低企業(yè)風(fēng)險，但上游企業(yè)的“制度”（定額、準(zhǔn)入等）恰恰制約了這種優(yōu)勢的形成，特別是在與市場化融合的過程中，龐雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)形成的逼迫式“資本內(nèi)循環(huán)”限制了企業(yè)的發(fā)展活力，而“業(yè)務(wù)同質(zhì)化”又制約了企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)造。上游早期“戰(zhàn)天戰(zhàn)地”的石油會戰(zhàn)精神是行業(yè)發(fā)展的寶貴財富，在荒野、戈壁、沼澤、沙漠勘探找油田、開路建油城，“空間軸”上人員統(tǒng)配紅利效果明顯，但“時間軸”上龐大的人員隊伍必然逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的巨大壓力。

人均勞效不高是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。查爾斯·巴貝奇的工資、績效、獎金分配制度并未很好地發(fā)揮優(yōu)勢，原因在于管理“稀釋”有效個體價值?！氨娙耸安窕鹧娓摺钡那疤岵粌H是目標(biāo)一致，更重要的是行動積極并且一致。盛田昭夫認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)是把人管好，基本邏輯為：經(jīng)營目的是實現(xiàn)企業(yè)價值并使員工利益最大化，經(jīng)營關(guān)鍵是實現(xiàn)全員有效參與，達成全員有效參與的核心是使員工獲得幸福感和價值感。因此員工獲得感直接影響工作效率，對于人員密集型的上游企業(yè)來講，個體效率的提升帶來人均效率的質(zhì)變對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

二、改革是破解困局，實現(xiàn)發(fā)展的最大政策

對比中國改革開放和上游企業(yè)發(fā)展來看，最大化凸顯改革力量是重塑發(fā)展動力的根本。改革開放發(fā)展40多年，開放紅利在發(fā)展中國家市場普遍打開的情況下漸走漸弱，人口紅利在世界工廠“南遷”“逆全球化”思潮涌動下愈發(fā)過剩，資本紅利在金融貿(mào)易趨政治化和“虛擬經(jīng)濟”逐利下風(fēng)險劇增，僅改革成為“紅利循環(huán)”的唯一受力點，通過“拉扯”改革抵消其他紅利萎縮的影響，進而獲得新的發(fā)展動力是破局關(guān)鍵。

上游“紅利”窘境可以從開放、人口、資本紅利的萎縮尋得啟示。資源市場放開、人員過剩、油價和資源風(fēng)險增大，破局關(guān)鍵依然是改革。中國石化公司制改革已經(jīng)啟動，通過建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，將“弱化”的制度紅利和人員紅利進行“強化”，進而有效應(yīng)對油價紅利和資源基礎(chǔ)紅利“消減”的影響，同時通過技術(shù)、制度、管理創(chuàng)新等形成新的發(fā)展動力。

三、改革成功的指向是提高人均勞效

為了強化已有紅利優(yōu)勢并形成新的發(fā)展動力，公司制改革只是藍圖，形成適應(yīng)上游企業(yè)特點的經(jīng)營管理模式，充分提高全員效率是關(guān)鍵。目前，制約人均勞效提升的癥結(jié)主要由三個顯性問題衍生，針對三個顯性問題制定有效策略將有利于人均勞效的提升。

（一）精干業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，聚焦發(fā)展優(yōu)勢。針對龐雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重點是厘清頭緒、理出重點、精干主業(yè)、剝離輔業(yè)。輔業(yè)的存在與早期的人員統(tǒng)配具有一定的關(guān)系，輔業(yè)安置了大批人員，但由于無法完全市場化運營，造成輔業(yè)寄生主業(yè)，導(dǎo)致主業(yè)不強，輔業(yè)龐雜。輔業(yè)的處理應(yīng)該考慮市場化運作機制，通過自主承包經(jīng)營將輔業(yè)的管理者變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)者”，提升從業(yè)人員的積極性，并通過市場檢驗管理者水平。精干主業(yè)需在業(yè)務(wù)順利開展的前提下減少同質(zhì)化，通過優(yōu)化調(diào)配形成滿足區(qū)域需要的人員隊伍，達到培養(yǎng)專業(yè)化隊伍，創(chuàng)建特色品牌，提升行業(yè)競爭力，獲得發(fā)展新動能的目的。

（二）搭建產(chǎn)業(yè)平臺，分流安置冗員。針對龐大的人員隊伍，分流安置僅僅是治標(biāo)，治本之策是搭建有效的平臺、生態(tài)系統(tǒng)，使員工從“偽脫離”的時間緩沖中慢慢獲得“真脫離”的勇氣。中國石化開展的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽”搭建了這樣一個平臺，易捷模式的成功是通過石化網(wǎng)絡(luò)重新定義“超市”生態(tài)，要把握“雙創(chuàng)”的機遇，建立多個分流平臺，緩解隊伍龐大的壓力，同時可以主動嘗試與地方政府共商共建“廉租市場”“產(chǎn)業(yè)孵化園”“創(chuàng)新基金庫”等，通過公司層面規(guī)劃，完成人員的科學(xué)分流，進而減少職工基數(shù)，提高人均勞效。

（三）分類治理低效，提高人均勞效。上述兩方面是造成人均勞效低的間接因素，導(dǎo)致人均勞效低的直接原因是眾多低效率的個體。低效率個體產(chǎn)生的原因可概括為三個方面：能不配崗、能而不端、能而存怨。按照“帕累托最優(yōu)”模型，理論上講企業(yè)內(nèi)的所有個體均能找到其最適崗位并發(fā)揮最大效率，達到該理想模型將有效減少低效率個體數(shù)量。1.針對能不配崗，通過培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗可解決這一問題。難點在于有效識別能不配崗，并最大限度縮短其造成的人力資源浪費。這要求部門管理者有高度的責(zé)任心，充分識人、科學(xué)用人，從定崗源頭減少能不配崗現(xiàn)象的發(fā)生，若發(fā)生也能及時糾正，既能提升企業(yè)人均勞效，也是對員工個體的負(fù)責(zé)。2.針對能而不端，通過嚴(yán)格的考核分配和思想宣傳引導(dǎo)有一定幾率解決。有能力但工作態(tài)度主觀不端正的人是企業(yè)發(fā)展的隱患，其不僅導(dǎo)致自身的低效率，有時會造成木桶的“短板傳遞”。改變?nèi)说乃枷胗^念是最大的難題，對這類人需要管理部門通過嚴(yán)格的考核兌現(xiàn)，以及崗位價值、事業(yè)價值的宣傳引導(dǎo)來促其轉(zhuǎn)變，必要時可以“擱置”冷處理并定期觀察。3.針對能而存怨，暢通的成長成才通道（職業(yè)生涯規(guī)劃）、公平的價值考核和必要的宣傳引導(dǎo)是關(guān)鍵。有能力但（偽）客觀原因造成工作態(tài)度消極的人在企業(yè)低效率個體中占比最高。一方面是管理的不適應(yīng)（真客觀原因），特別是有效價值考核沒有充分發(fā)揮作用。泰勒制、價值積分等都提供了有效考核的思路，但現(xiàn)狀是對部門和業(yè)務(wù)版塊的考核較為有效，對個體的考核有限，因為不能有效評價個體價值，一定程度上造成考核不公平導(dǎo)致員工思想波動大，影響工作效率的提升；另一方面是成長成才通道（職業(yè)生涯規(guī)劃）制度不健全，不能讓員工正確認(rèn)識自身能力和價值，導(dǎo)致對自身的主觀“高估值”并認(rèn)為被“低估價值”（偽客觀原因），造成思想波動并影響工作效率的提升。個體考核有限的解決設(shè)想是采用個人月初上報月度工作計劃及目標(biāo)（提高對工作的思考）并評定打分排名，月底根據(jù)完成情況（提高工作執(zhí)行力）評定打分排名，通過“雙排名”實現(xiàn)以工作和成果為導(dǎo)向的個人價值體現(xiàn)。員工對自身主觀“高估值”需要開展職業(yè)生涯規(guī)劃并適當(dāng)暢通輪崗?fù)ǖ?，讓員工在工作過程中發(fā)現(xiàn)不足和特長，從而確定發(fā)展方向，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。