楊定泉（教授）

（鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院 河南 鄭州 450046）

企業(yè)長青的關(guān)鍵是核心技術(shù)，核心技術(shù)是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。業(yè)務(wù)流程管理是ERP成功實施的前提，ERP為戰(zhàn)略預(yù)算管理提供基礎(chǔ)、歷史和實時的數(shù)據(jù)。制造業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理以平衡計分卡的環(huán)境與社區(qū)、員工滿意度、財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等6個維度為主線，穿透串聯(lián)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理工具，通過預(yù)算評價、計劃跟蹤、戰(zhàn)略回顧實現(xiàn)閉環(huán)管理。平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標支撐戰(zhàn)略規(guī)劃，OGSM-T、關(guān)鍵成功要素支撐經(jīng)營計劃，作業(yè)管理、項目管理支撐預(yù)算管理。企業(yè)實施戰(zhàn)略預(yù)算管理可以有效地促進企業(yè)聚焦戰(zhàn)略目標、優(yōu)化資源配置、改善客戶群體和增強競爭能力。

一、制造業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的管理路徑

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計邏輯

戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策，以及資源配置做出的決策與管理。戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的起點，也是企業(yè)計劃體系的最高層級，主要概括出企業(yè)的特征和未來發(fā)展目標，包括經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)、資源配置、運行機制等，是綱領(lǐng)性的。戰(zhàn)略規(guī)劃期通常為5—10年。

戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計邏輯：（1）界定企業(yè)當前的使命，包括：定義企業(yè)的宗旨，明確企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍；明確企業(yè)目標以及當前所實施戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進行全面、客觀的評估。（2）分析企業(yè)所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點，了解政策法律法規(guī)對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響；評估環(huán)境中企業(yè)可能面臨的機會和威脅，包括競爭者行為、消費者行為、供應(yīng)商行為和勞動力供應(yīng)等。（3）識別優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)競爭的特殊技能和資源，以及抑制或約束企業(yè)目標達成的內(nèi)部特征，包括市場、財務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、管理質(zhì)量、人力資源、企業(yè)文化等。（4）按照SWOT規(guī)則分析和識別企業(yè)機會，重新評價企業(yè)的宗旨和目標。（5）分別在企業(yè)層、事業(yè)層和職能層制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各層級的定位，以獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。（6）管理高層、職能中層和業(yè)務(wù)基層協(xié)同執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地。（7）組織戰(zhàn)略回顧與反饋改進，對平衡計分卡的戰(zhàn)略目標與主題、指標與行動計劃進行實時追蹤與調(diào)整。

（二）經(jīng)營計劃的設(shè)計邏輯

經(jīng)營計劃是企業(yè)年度的運營大綱和指南，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制訂的年度目標、經(jīng)營策略和行動方案，并根據(jù)行動方案對企業(yè)所需的資源從時間和空間上所做出的統(tǒng)籌安排。經(jīng)營計劃指標比較粗放，以實物指標或定性指標為主導(dǎo)，權(quán)威性和約束力較低。經(jīng)營計劃期通常為3—5年。

經(jīng)營計劃的設(shè)計邏輯：（1）依據(jù)當年和近期環(huán)境、市場的局限與機會，制訂出與戰(zhàn)略目標相一致的短期經(jīng)營目標。（2）識別關(guān)鍵成功要素，定性描述對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素，找出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和計劃的關(guān)鍵領(lǐng)域，把握目前經(jīng)營的難點和重點。（3）設(shè)計企業(yè)年度內(nèi)經(jīng)營活動預(yù)期達到的目標和水平，包括數(shù)量指標與質(zhì)量指標、實物指標與價值指標。（4）壓實具體措施，明確實現(xiàn)經(jīng)營計劃指標的相應(yīng)對策。（5）配置企業(yè)資源，在經(jīng)營計劃的內(nèi)容和形式上反映出來。（6）執(zhí)行經(jīng)營計劃，控制經(jīng)營方案的執(zhí)行情形并做及時的應(yīng)對與調(diào)整。（7）組織計劃跟蹤與反饋改進，設(shè)計包含事項、目標、完成時間和責任人等信息的經(jīng)營計劃跟蹤表，依據(jù)跟蹤表在時間節(jié)點內(nèi)對計劃的執(zhí)行狀態(tài)、執(zhí)行效果等進行點檢和考核。

（三）預(yù)算管理的設(shè)計邏輯

預(yù)算管理是落實戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的具體工具，關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場，明確階段性的行動目標。預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，完成既定的經(jīng)營目標。預(yù)算管理期通常為1—3年。

預(yù)算管理的設(shè)計邏輯：（1）確定與分解目標，是預(yù)算管理的起點，是預(yù)算機制作用發(fā)揮的關(guān)鍵，清晰的目標體系與有效的績效管理整合，有利于預(yù)算管理的順利推進和戰(zhàn)略落地。（2）按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則編制預(yù)算，制訂企業(yè)經(jīng)營活動、研發(fā)活動、投資活動和財務(wù)活動的內(nèi)容體系和指標體系，基于業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)的規(guī)則，編制企業(yè)年度運營的價值預(yù)算。（3）預(yù)算執(zhí)行單位組織實施預(yù)算管理委員會批復(fù)下達的預(yù)算，將預(yù)算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，建立全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。（4）在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制假設(shè)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以進行預(yù)算調(diào)整，但調(diào)整事項不能偏離戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的目標。（5）通過剛性控制、柔性控制、總額控制、分項控制、運營預(yù)警等不同方式，對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制訂控制措施。（6）通過異常因素、差異分析、指標分析、趨勢分析等方式，支撐預(yù)算目標、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算評價的管理。（7）組織預(yù)算評價與反饋改進，建立預(yù)算評價體系，強化預(yù)算約束力；通過預(yù)算的評價體系，評價預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行效率，以及預(yù)算管理的優(yōu)化，如商業(yè)模式、管理模式、業(yè)務(wù)流程等改進。

二、制造業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的支持工具及其原理

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的支持工具及其原理

1.平衡計分卡。平衡計分卡（BSC）是從多個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系，BSC的維度一般可分為環(huán)境與社區(qū)、員工滿意度、財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等6個維度。設(shè)計BSC的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標、短期目標與長期目標、結(jié)果性指標與動因性指標、內(nèi)部指標與外部指標、領(lǐng)先指標與滯后指標的平衡。

BSC描述的內(nèi)容框架包括：（1）環(huán)境與社區(qū)（支持當?shù)厣虡I(yè)，使其與未來的員工、社區(qū)發(fā)展和構(gòu)建美好社會相聯(lián)系）。（2）員工滿意度（積極的企業(yè)文化氛圍，保留關(guān)鍵的員工，提高其組織認知度）。（3）財務(wù)（資產(chǎn)的利用情況，運營資本的最優(yōu)化配置）。（4）客戶（提高客戶滿意度，以產(chǎn)生最大化利潤的客戶為目標）。（5）內(nèi)部流程（及時運輸，最優(yōu)化技術(shù)，以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者的有效聯(lián)系）。（6）學(xué)習(xí)與成長（領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，提高專門技術(shù)和適用能力）。每個維度的BSC描述的要素包括戰(zhàn)略目標（戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略目標）、衡量指標（衡量指標、目標值）。

BSC描述的層次框架包括：企業(yè)戰(zhàn)略地圖與BSC、業(yè)務(wù)單元或部門戰(zhàn)略地圖與BSC、個人或團隊BSC。

2.關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標（KPI）是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而KPI是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的進一步分解和細化，是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素的發(fā)掘。KPI一般設(shè)置5個左右，都有自己的特色，能夠得到管理層的持久關(guān)注，同時，一個KPI能夠說明一個行動方案。

KPI描述的內(nèi)容框架包括：（1）目標，要達到的目的、境界或結(jié)果，目標=指標簇+目標值。（2）指標，對結(jié)果或目標的描述。（3）目標值，具體表示各項指標應(yīng)達到的時間、水平、程度。（4）任務(wù)，交派的工作，擔負的責任是“保證完成任務(wù)”，還是“保證完成目標”。

KPI描述的層次框架包括：企業(yè)KPI、業(yè)務(wù)單元或部門KPI、個人或團隊KPI。從BSC的6個維度出發(fā)，采用層層分解、互為承接和支撐的方法，依據(jù)企業(yè)KPI逐步分解到業(yè)務(wù)單元或部門，進而分解到團隊或個人，并用定量或定性的指標確定下來，構(gòu)建一套完整的支持企業(yè)戰(zhàn)略的KPI體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略衡量。

（二）經(jīng)營計劃的支持工具及其原理

1.OGSM-T。OGSM-T是一種計劃與執(zhí)行管理工具，一種制訂策略計劃的強大工具，以使業(yè)務(wù)集中在大的目的目標和關(guān)鍵策略上，是一種實踐策略的手段，以達成理想的目的目標。OGSM的理念在于清晰、明確地指導(dǎo)經(jīng)營計劃，精準地分析問題，找出問題的重點和難點。

OGSM-T描述的內(nèi)容框架包括：（1）目的（O），即企業(yè)使命或經(jīng)理層策略，是長期性的，是未來努力方向和應(yīng)達到的狀態(tài)。（2）目標（G），遵循SMART原則制訂目標，目標必須是明確、可量化、可實現(xiàn)并與目的一致，包括具體目標和指標。（3）策略（S），即有優(yōu)先順序的行動計劃，包括所用工具、核心任務(wù)或成功關(guān)鍵點，通常不超過5個。（4）衡量（M），衡量策略成功與否的可量化的標準。（5）行動方案（T），其描述框架包括Why（目標支持度）、What（內(nèi)容與目標）、When（時間節(jié)點）、Where（地點或渠道）、Who（責任人）、How to do（方法）、How much（費用）等5W2H要素，預(yù)算管理來自于OGSM-T的“How much”。

OGSM-T描述的層次框架包括：OGSM-T按照企業(yè)、部門、團隊、個人的順序，上一級S、M對應(yīng)下一級O、G進行分拆細化，從上向下傳遞，下一級支持上一級并體現(xiàn)上一級的要求，以確保企業(yè)整體范圍步調(diào)和重點一致。

2.關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功因素（CSF）決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展、生命力和前景，涵蓋了績效評價指標，將企業(yè)的日?；顒优c戰(zhàn)略聯(lián)系起來。CSF能夠引導(dǎo)確定企業(yè)主導(dǎo)性KPI，與CSF不相關(guān)或是對它們產(chǎn)生非重要影響的評價指標往往會被淘汰。CSF使員工認識到日?；A(chǔ)工作中的重點和優(yōu)先計劃，從而將員工的日常工作與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。一個企業(yè)所使用的成果指標、關(guān)鍵成果指標、績效指標、關(guān)鍵績效指標應(yīng)該與一個CSF聯(lián)系在一起，企業(yè)所使用的評價指標數(shù)據(jù)庫應(yīng)該記錄這種聯(lián)系。一個或多個核心CSF決定或影響著一個KPI的產(chǎn)生，且影響著超過一個BSC目標體系。

CSF描述的內(nèi)容框架包括：（1）掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（2）識別影響戰(zhàn)略目標的所有成功因素，主要從戰(zhàn)略目標中分離出成功因素，分析影響戰(zhàn)略目標的各種因素和影響這些因素的子因素。（3）確定CSF，不同行業(yè)的CSF各不相同，即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差異和內(nèi)部條件的不同，其CSF也不盡相同；通過對一些成功因素的篩選，找到CSF。（4）采用樹枝因果圖識別CSF的性能指標和評估標準。

CSF描述的層次框架包括：企業(yè)CSF、部門或業(yè)務(wù)單元CSF、團隊或個人CSF。

（三）預(yù)算管理的支持工具及其原理

作業(yè)管理以作業(yè)或作業(yè)鏈為基礎(chǔ)，借助于完善、健全的生產(chǎn)定額和費用標準，可以有效地支持企業(yè)的確定性預(yù)算或結(jié)構(gòu)性預(yù)算，保障采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算編制與執(zhí)行。項目管理借助于工作、組織、資源、賬戶、成本等分解結(jié)構(gòu)，可以有效地支撐企業(yè)的非確定性預(yù)算或非結(jié)構(gòu)性預(yù)算，保障研發(fā)預(yù)算的編制與執(zhí)行。

1.作業(yè)管理。作業(yè)管理（ABM）將企業(yè)管理的起點和核心由“產(chǎn)品”改變?yōu)椤白鳂I(yè)”，將企業(yè)看作是為最終滿足客戶需要而設(shè)計的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。ABM充分運用作業(yè)成本計算提供的動態(tài)的明細化的信息，通過持續(xù)改進“作業(yè)鏈”來不斷優(yōu)化“價值鏈”，以促進企業(yè)經(jīng)營目標的達成。ABM強調(diào)橫向的分權(quán)化的賦能管理和柔性管理，以基層作為管理權(quán)力的基點，以員工滿意作為客戶滿意的基礎(chǔ)和條件，使企業(yè)每個單元的活力得到充分的激發(fā)。ABM按照不同的粒度與責任會計（1952）、事項會計（1969）、資源消耗會計（2002）、經(jīng)營會計（2009）等工具的應(yīng)用具有共同的理念。

ABM描述的內(nèi)容框架包括：（1）描述作業(yè)，即確定企業(yè)的經(jīng)營目標，并描述企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)而進行的各個作業(yè)。（2）分析作業(yè)的必要性，即從企業(yè)和客戶兩個角度來分析某項作業(yè)是否為必要的作業(yè)。（3）分析重點作業(yè)，通常80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此將作業(yè)按成本所占比例大小進行排列，成本比例大的作業(yè)即為應(yīng)進行重點分析的作業(yè)。（4）與對標企業(yè)作業(yè)進行比較，判斷某項作業(yè)或企業(yè)整個作業(yè)鏈是否有效，尋求改進的機會。（5）分析作業(yè)之間的聯(lián)系，形成作業(yè)鏈，理想的作業(yè)鏈應(yīng)該能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略地位，降低企業(yè)成本，即能使作業(yè)完成的時間最短和重復(fù)次數(shù)最少。

ABM描述的層次框架包括：作業(yè)管理通過“策略選擇”技術(shù)，將企業(yè)整體的愿景、使命、策略目標，分解追蹤到部門、流程的策略目標，再運用流程設(shè)計的技術(shù)，找出關(guān)鍵作業(yè)項目。

企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算取決于部門預(yù)算，但通過ABM支撐全面預(yù)算后，基于“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”的原理，以作業(yè)或作業(yè)鏈為對象，按照作業(yè)類別編制資源費用預(yù)算。企業(yè)預(yù)算細化到作業(yè)層面，可以有效地去除企業(yè)不增值作業(yè)并合理配置資源；同時，可以規(guī)避傳統(tǒng)預(yù)算中責任追溯不到位的缺點，能將責任落實到流程上的具體團隊或個人?；谧鳂I(yè)的預(yù)算可以為BSC提供優(yōu)質(zhì)且精確的KPI，從而保障戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.項目管理。項目管理（MBP）是在有限資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，為滿足或超越對項目的要求與期望，從項目全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等方面的管理活動。項目管理包括項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險、采購、集成等內(nèi)容。

MBP描述的內(nèi)容框架包括：（1）根據(jù)授權(quán)批準的項目建議書確定的目標、范圍、資源，按階段可交付成果分解成較小的、易于辨識、管理的單元，形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），并與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行匹配安排，形成組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），通過WBS與OBS形成項目的責任矩陣。（2）對項目需使用的資源按種類與形式進行劃分，形成資源分解結(jié)構(gòu)（RBS），根據(jù)項目需要的資源，按照與WBS和OBS相適應(yīng)的規(guī)則，將費用進行分解形成相應(yīng)的、便于管理的賬戶分解結(jié)構(gòu)（ABS），依據(jù)項目研制壽命周期和ABS，形成可執(zhí)行的項目概算。（3）通過甘特圖將對應(yīng)責任人的經(jīng)費任務(wù)包定義開始和結(jié)束時間，將一個會計年度的工作包集合，依據(jù)BOM形成費用分解結(jié)構(gòu)（CWS），通過卷積形成分年度可執(zhí)行的項目預(yù)算。（4）在界定的項目范圍，針對風險事項及風險等級，定義項目變更與控制條件和流程，控制項目范圍的變化，形成風險分解結(jié)構(gòu)（RBS）。

MBP描述的層次框架包括：從不同關(guān)聯(lián)角度將研發(fā)計劃項目細分為顆粒度適宜、易于測度管理的具體環(huán)節(jié)，如從工作、組織、資源、賬戶、產(chǎn)品、費用、風險等角度細分構(gòu)建WBS、OBS、RBS（Resource）、ABS、BOM、CWS、RBS（Risk）。

企業(yè)研發(fā)預(yù)算具有較大的不確定性，企業(yè)應(yīng)針對市場、技術(shù)、經(jīng)濟及研發(fā)項目自身成本、進度、質(zhì)量的不確定性進行深入分析，明確研發(fā)項目立項階段、執(zhí)行階段、轉(zhuǎn)化階段不確定性的內(nèi)容和范圍，基于項目化管理的思路，以項目壽命周期為主線，實現(xiàn)項目管理與預(yù)算管理的糅合，以解決投入產(chǎn)出的不確定性，從而有效地規(guī)避研發(fā)預(yù)算的不確定性。

三、結(jié)論

以BSC為主線的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理集成應(yīng)用的戰(zhàn)略預(yù)算管理，其實質(zhì)是在企業(yè)賦能管理中，結(jié)合本企業(yè)所屬行業(yè)、產(chǎn)品或服務(wù)、商業(yè)模式的特質(zhì)，不斷地類化、量化和固化的過程。（1）類化（描述），即合理界定業(yè)務(wù)、事項、指標等的層次和粒度，逐步歸類和細分，實現(xiàn)預(yù)算的精細化、精準化、精益化。（2）量化（衡量），即識別企業(yè)運營管理的CSF，建立科學(xué)合理的KPI，實現(xiàn)預(yù)算的簡單化、標準化、數(shù)字化。（3）固化（管理），即通過商業(yè)智能，支撐預(yù)算數(shù)據(jù)的縱向鉆取、橫向切片和多維旋轉(zhuǎn)，實現(xiàn)預(yù)算的制度化、流程化、平臺化。戰(zhàn)略預(yù)算管理最終歸結(jié)到績效管理，實現(xiàn)美好社會構(gòu)建。