趙茜茜 駐馬店職業(yè)技術(shù)學(xué)院

一、引言

瑞幸咖啡瘋狂燒錢補(bǔ)貼消費(fèi)者、不斷擴(kuò)張門店，在這種不計(jì)成本、不考慮收益的經(jīng)營(yíng)管理模式，2020年底瑞幸咖啡門店總數(shù)近達(dá)4 000家，并且瑞幸咖啡希望2023年能夠擁有4 800到6 900家自營(yíng)店。其經(jīng)營(yíng)管理模式能夠持續(xù)多久不得而知，但是就其目前的發(fā)展階段來看，有可取之處，也有值得商榷之處。綜上所述，筆者采用SWOT分析法和波特五力模型等方法嘗試對(duì)瑞幸咖啡的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行剖析，從而引發(fā)人們對(duì)其經(jīng)營(yíng)模式的思考，同時(shí)，也希望能對(duì)其他同業(yè)同類的企業(yè)起到一定的借鑒作用。

二、對(duì)瑞幸咖啡企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的SWOT分析

(一)優(yōu)勢(shì)

1.消費(fèi)群體定位明確

瑞幸咖啡的目標(biāo)群體比較清晰，它面向職場(chǎng)和年輕一代消費(fèi)者，不僅僅因?yàn)樗麄兪浅绷鞯淖冯S者，偏愛時(shí)尚品牌，而且隨著生活節(jié)奏的加快，尤其是北上廣這些一線城市，職場(chǎng)和年輕一代消費(fèi)者沒有過多的時(shí)間去排隊(duì)等候購買咖啡。而瑞幸咖啡正是依托消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變、移動(dòng)支付技術(shù)和即時(shí)配送服務(wù)，為這類消費(fèi)者節(jié)約時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本，使自身符合這類追求極簡(jiǎn)、高效的目標(biāo)群體的消費(fèi)習(xí)慣。

2.品牌營(yíng)銷策略豐富

瑞幸咖啡在營(yíng)銷方面投入很多，也采取了很多新興的宣傳營(yíng)銷方式：

第一，投放大量非傳統(tǒng)電視營(yíng)銷廣告——在寫字樓和社區(qū)電梯里的線下分眾廣告和微信LBS精準(zhǔn)定向廣告進(jìn)行宣傳造勢(shì)。

第二，采用裂變拉新營(yíng)銷模式：顧客首單免費(fèi)，并作為存量顧客，再進(jìn)行邀請(qǐng)好友或者發(fā)朋友圈享受免單，不斷增加增量顧客。

第三，瑞幸咖啡自創(chuàng)品牌App，方便消費(fèi)者點(diǎn)單，上線付款；獲得大量?jī)?yōu)惠券，折扣力度大；App推出百萬大咖活動(dòng)，一周消費(fèi)7件商品可參與瓜分500萬，用戶可以看到自己排名，通過競(jìng)爭(zhēng)刺激用戶參與；同時(shí)，App上推出瑞幸的周邊產(chǎn)品，增強(qiáng)了線上點(diǎn)單的購物體驗(yàn)。

第四，與依云和巴黎水合作，依云和巴黎水作為“水中貴族”，給消費(fèi)者品牌和品質(zhì)的尊享，也帶動(dòng)消費(fèi)者對(duì)瑞幸咖啡的品牌認(rèn)知。同時(shí)，利用“價(jià)格錨點(diǎn)”進(jìn)行營(yíng)銷，一瓶水賣18元，一杯咖啡21元就不顯得貴了，通過水的高價(jià)，讓消費(fèi)者感知到咖啡的性價(jià)比高。

第五，采用跨界營(yíng)銷，與中國(guó)頂級(jí)的超級(jí)跑車錦標(biāo)賽China GT合作，作為大賽唯一指定咖啡品牌，瑞幸咖啡提供了專業(yè)飲品服務(wù)。

第六，采用借勢(shì)營(yíng)銷，如：瑞幸咖啡通過電影《蜘蛛俠》，給咖啡杯上的麋鹿穿上了蜘蛛俠的紅色外衣，借助電影的熱度將咖啡杯與電影進(jìn)行捆綁，吸引了大批了蜘蛛俠迷的關(guān)注，幫助咖啡更好地推廣，同時(shí)也為店鋪引流。

第七，“碰瓷”營(yíng)銷，瑞幸咖啡對(duì)標(biāo)星巴克，把星巴克作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“超越星巴克”，同時(shí)打著“反壟斷”的旗號(hào)叫板星巴克，公開發(fā)文指責(zé)其不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)；還曾跟星巴克打過幾次官司，強(qiáng)行將自己與星巴克捆綁在一起，蹭了星巴克的積累多年品牌與名氣，通過這種碰瓷在短時(shí)間內(nèi)提升了自己的知名度。

3.戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式先進(jìn)且獨(dú)特

(1)不斷燒錢補(bǔ)貼，迅速擴(kuò)張門店。在成立不到4年的時(shí)間內(nèi)，瑞幸咖啡通過不斷燒錢補(bǔ)貼，在全國(guó)的門店數(shù)量約達(dá)4 000家，并于2019年底一度超過星巴克門店數(shù)量，成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌。

(2)利用大數(shù)據(jù)，為用戶精準(zhǔn)畫像。瑞幸咖啡通過用戶在手機(jī)App中留存的下單記錄、消費(fèi)頻度、消費(fèi)時(shí)段等數(shù)據(jù)，可以為用戶精準(zhǔn)畫像，進(jìn)行針對(duì)性營(yíng)銷。

(3)產(chǎn)品品類豐富。瑞幸咖啡在以大師咖啡作為主打產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出新的產(chǎn)品，如茶飲系列產(chǎn)品——小鹿茶，冰飲系列產(chǎn)品——瑞納冰，鮮榨果蔬汁系列產(chǎn)品，健康輕食，幸運(yùn)小食，經(jīng)典飲品(牛奶、依云礦泉水和巴黎水)。產(chǎn)品的多樣化滿足了用戶多樣化的產(chǎn)品需求，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品品類，持續(xù)努力加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)。

(4)打造新零售咖啡：線下實(shí)體+線上電商+無人零售。瑞幸咖啡通過前期的瘋狂燒錢以及后期的加盟擴(kuò)張門店，打通了線下實(shí)體的銷售渠道，并與順豐快遞合作，讓消費(fèi)者很好地進(jìn)行在店消費(fèi)和外賣咖啡的體驗(yàn)；打造和整合包裝產(chǎn)品(如：瑞幸掛耳咖啡)，聯(lián)合京東開展線上銷售，為消費(fèi)者提供了購買便利；開發(fā)無人零售領(lǐng)域，打造無人咖啡機(jī)“瑞即購”和無人售賣機(jī)“瑞劃算”入駐各大消費(fèi)終端場(chǎng)所，拉近了與消費(fèi)者之間的距離，無論是自建品牌還是代銷品牌產(chǎn)品，均以電商價(jià)格售出，讓消費(fèi)者感到價(jià)格真實(shí)，值得信任。

(5)開創(chuàng)“無線場(chǎng)景”品牌戰(zhàn)略。借助互聯(lián)網(wǎng)打破傳統(tǒng)咖啡店物理空間的束縛，滿足用戶多場(chǎng)景下的咖啡消費(fèi)需求。瑞幸咖啡曾在發(fā)布會(huì)上提出一個(gè)理論，叫做“無限場(chǎng)景”，就是說消費(fèi)咖啡的場(chǎng)景是無限的，你可能在辦公室、可能在咖啡廳、也可能在家里等各種地方。瑞幸咖啡做了市場(chǎng)細(xì)分、客戶細(xì)分，開出4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店，要覆蓋所有場(chǎng)景模式，全線出擊，滿足各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求。

(6)“0”加盟費(fèi)吸引投資者加盟，助力快速擴(kuò)張。無論是瑞幸咖啡還是其旗下品牌“小鹿茶”以“0”加盟費(fèi)，只需要投入裝修費(fèi)用11—13萬、生產(chǎn)設(shè)備19萬左右以及保證金5萬元的模式進(jìn)行加盟，幫助投資者降低了投資成本，同時(shí)能助力瑞幸咖啡實(shí)現(xiàn)快速門店擴(kuò)張。

(二)劣勢(shì)

1.資金鏈的挑戰(zhàn)

現(xiàn)金流就是企業(yè)是生命線，瑞幸咖啡不斷加大投入擴(kuò)張門店，為已開業(yè)門店的燒錢補(bǔ)貼，加之無人售賣領(lǐng)域的開發(fā)等等，對(duì)資金有很大的需求，相應(yīng)的，資金鏈存在較大的壓力和挑戰(zhàn)。

2.顧客的品牌黏性不大

目前瑞幸咖啡的營(yíng)銷方式在短期內(nèi)確實(shí)可以快速吸引消費(fèi)者的眼球、搶占市場(chǎng)，但對(duì)其而言，所有的優(yōu)勢(shì)都是比較優(yōu)勢(shì)，而非持久性優(yōu)勢(shì)。在補(bǔ)貼戰(zhàn)術(shù)結(jié)束、營(yíng)銷方式減弱，甚至是不再對(duì)用戶進(jìn)行補(bǔ)貼的情況下，其產(chǎn)品的價(jià)格也并非特別有優(yōu)勢(shì)，其咖啡價(jià)格在20—30元，星巴克30—40元，差距不是很大，在瑞幸咖啡品牌認(rèn)可度不高的情況下，選擇一款較為知名的品牌產(chǎn)品還是多數(shù)人的選擇，畢竟喝得起瑞幸咖啡的基本上也喝得起星巴克，那么它的用戶對(duì)品牌的黏性和忠誠(chéng)度有待考量，其實(shí)，有很多消費(fèi)者表示：“沒有優(yōu)惠券就不會(huì)買瑞幸咖啡了”。

3.品牌文化薄弱

品牌文化是企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的支撐。盡管瑞幸咖啡在不斷打造自身品牌文化，攜手“文藝中年”馮唐打造了“撩”主題咖啡店，但瑞幸咖啡作為新興企業(yè)，社會(huì)公益、企業(yè)環(huán)保責(zé)任等方面的品牌文化建設(shè)尚處于起步階段，或者說仍存在大部分的空白。

4.品牌標(biāo)志模糊不清

(1)品牌名稱難以記憶?！叭鹦摇边@兩個(gè)字代表幸運(yùn)的意思，但這個(gè)品牌名稱很難被消費(fèi)者記憶，不僅是名字生澀拗口，而且沒有有效的品牌故事和品牌聯(lián)想，只會(huì)增加額外的記憶成本。

(2)品牌LOGO辨識(shí)度低。瑞幸咖啡的LOGO與個(gè)別茶飲品，如“鹿角戲”“鹿角巷”等品牌的飲品LOGO存在一定的相似度，不具有原創(chuàng)性和明顯的辨識(shí)度，當(dāng)消費(fèi)者看到鹿頭的標(biāo)志，想到的不是唯一品牌。

(3)品牌廣告語定位混沌。在瑞幸咖啡CMO楊飛的《流量池》一書中提到，好口號(hào)可以傳遞定位，并且可以直接創(chuàng)造“流量”。瑞幸咖啡的slogan是“這一杯，誰不愛”。顯然，這個(gè)宣傳標(biāo)語傳達(dá)的是這一杯瑞幸咖啡人人都愛，這與瑞幸咖啡的目標(biāo)消費(fèi)群體定位相背離。

5.產(chǎn)品口感一般

瑞幸咖啡采用上等阿拉比卡咖啡豆以及Schaerer和Franke全球頂級(jí)咖啡機(jī)制作咖啡，聘請(qǐng)世界咖啡師大賽冠軍研發(fā)產(chǎn)品，原則上，咖啡的質(zhì)量是有保障的。但是瑞幸咖啡這么多門店，尤其是現(xiàn)在推出了很多加盟的門店，不同門店的服務(wù)員可能存在咖啡制作不標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)工藝不熟、對(duì)咖啡機(jī)操作不當(dāng)?shù)葐栴}，導(dǎo)致制作的產(chǎn)品工藝達(dá)不到要求，進(jìn)而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。

6.App的模塊不夠優(yōu)化

瑞幸咖啡自身開發(fā)的App本身能夠便捷消費(fèi)者線上點(diǎn)單，形成大數(shù)據(jù)庫，為顧客更好地推送適合的產(chǎn)品，但是App里除了品牌周邊產(chǎn)品之外，還有很多琳瑯滿目的商品，這讓消費(fèi)者在瀏覽時(shí)會(huì)眼花繚亂，甚至是產(chǎn)生反感情緒，瑞幸咖啡的象征性周邊到底是什么？此外，對(duì)比星巴克的App，瑞幸的App缺少了線上客服，缺乏與消費(fèi)者的實(shí)時(shí)在線互動(dòng)，另外在App里缺少企業(yè)文化展示的模塊，以及企業(yè)的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，無法讓消費(fèi)者更便捷地了解企業(yè)。

7.爭(zhēng)議不斷，影響品牌聲譽(yù)

無論是瘋狂燒錢擴(kuò)張門店，瘋狂補(bǔ)貼消費(fèi)者，抵押咖啡機(jī)，加盟其旗下“小鹿茶”虧損，內(nèi)部高管被傳“內(nèi)斗”，還是首席運(yùn)營(yíng)官在賬目上的作假，這些事件都引起了很大的爭(zhēng)議，對(duì)企業(yè)的品牌形象產(chǎn)生了很大的影響。

(三)機(jī)會(huì)

1.中國(guó)咖啡市場(chǎng)空間大、增速快

一個(gè)全世界咖啡消耗量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，日韓人均咖啡年消耗量達(dá)到了300杯，歐美則有700杯左右，與此對(duì)照的則是中國(guó)人人均咖啡年消耗量?jī)H有5—6杯。從這個(gè)數(shù)據(jù)我們可以看出，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)可以說是發(fā)展空間巨大，但事實(shí)并沒有文字?jǐn)⑹龅倪@么簡(jiǎn)單。我們不可能要求中國(guó)的咖啡人均消耗量達(dá)到歐美日韓的水準(zhǔn)，咖啡市場(chǎng)再大也不一定能改變?nèi)珖?guó)人民長(zhǎng)此以往的生活習(xí)慣，再加上中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異很大，但即使我們的咖啡人均年消耗量達(dá)到日韓的一半，這樣的發(fā)展空間已經(jīng)相當(dāng)樂觀了。2017年，國(guó)際咖啡組織(ICO)預(yù)計(jì)，受到咖啡文化普及和城市化加速，中國(guó)市場(chǎng)咖啡消費(fèi)需求將在未來十年保持10%以上的快速增長(zhǎng)，成為最具潛力的咖啡市場(chǎng)。

2.現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不合理，蘊(yùn)藏消費(fèi)升級(jí)潛力

從咖啡飲用結(jié)構(gòu)上看，全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費(fèi)量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中國(guó)速溶咖啡占據(jù)著84%的市場(chǎng)份額，現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)份額僅約16%。但隨著人們收入增加，用戶越來越追求喝一杯好咖啡，現(xiàn)磨咖啡正符合我國(guó)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，其市場(chǎng)份額也將逐步提升。

3.咖啡市場(chǎng)雖大，但選擇少，沒有第二品牌

錢治亞表示“市場(chǎng)這么大，我們想喝咖啡時(shí)選擇卻那么少，這不合理”、“中國(guó)的咖啡市場(chǎng)不能只有星巴克”?？Х茸鳛椴皝砥?，一直由國(guó)外品牌把持，而且除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長(zhǎng)停滯、甚至萎縮。錢治亞提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占據(jù)單一寡頭地位，其他品牌規(guī)模要小很多，市場(chǎng)格局是“大樹+灌木”模式，有老大，沒老二。但在大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)域中都存在“二元法則”的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)品牌和與領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)立的第二品牌，比如可口可樂和百事可樂、麥當(dāng)勞和肯德基、淘寶和京東等，咖啡行業(yè)亦可如此。

4.行業(yè)發(fā)展瓶頸亟待突破

(1)現(xiàn)磨咖啡的價(jià)格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價(jià)格偏高；歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國(guó)卻占月收入的百分之一，高價(jià)阻礙了高頻消費(fèi)；

(2)現(xiàn)磨咖啡的購買不方便。真正美味健康的咖啡是現(xiàn)磨的，但是現(xiàn)磨咖啡店并不像國(guó)外那樣隨處可見。北京2 900萬人口，僅有星巴克300多家，專業(yè)咖啡店平均購買距離為步行30分鐘，不方便阻礙了高頻消費(fèi)。

(四)威脅——以波特五力模型分析

1.來自于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

瑞幸咖啡目前已有的一些優(yōu)勢(shì)也是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒有可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——星巴克調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略，瑞幸咖啡馬上就會(huì)失去已有的比較優(yōu)勢(shì)。過去一年星巴克加速了在中國(guó)門店的擴(kuò)張，與阿里巴巴旗下的餓了么合作，開始了配送服務(wù)，這些調(diào)整讓瑞幸感到競(jìng)爭(zhēng)壓力。而且星巴克進(jìn)入中國(guó)已有20年，和瑞幸相比，有明顯的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和品牌效益，有好的客戶體驗(yàn)，有完善上下游的供應(yīng)鏈。除此之外，瑞幸咖啡還有連咖啡、Costa等現(xiàn)磨類咖啡的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者；雀巢、麥?zhǔn)系人偃芸Х鹊氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，以及麥當(dāng)勞、肯德基等快餐店里推出的咖啡產(chǎn)品等。

2.來自于潛在加入者

中國(guó)未來的咖啡市場(chǎng)發(fā)展空間足夠大，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、即時(shí)配送服務(wù)，使咖啡行業(yè)的發(fā)展得到長(zhǎng)足的動(dòng)力，加之，咖啡本身就是利潤(rùn)比較高的產(chǎn)品。基于人口基數(shù)的紅利，不免有一些潛在加入者想要分這塊“大蛋糕”。

3.來自于替代品

中國(guó)人自古有飲茶文化，很多消費(fèi)者尤其是中年人認(rèn)為喝茶十分養(yǎng)生，對(duì)茶飲十分青睞。在國(guó)內(nèi)，紅茶如正山小種、金駿眉等，綠茶如龍井、碧螺春等，這些茶產(chǎn)品十分暢銷。再則，很多年輕人喜歡奶茶、果茶等，這其中以coco、一點(diǎn)點(diǎn)等知名品牌為主，價(jià)格不高，且年輕消費(fèi)者黏性較大，無論是對(duì)整個(gè)咖啡行業(yè)還是瑞幸咖啡，這些替代品在一定程度上起到了威脅的作用。

4.來自于供應(yīng)商

供應(yīng)鏈?zhǔn)情T店快速擴(kuò)張和優(yōu)化成本效率的核心環(huán)節(jié)。瑞幸咖啡的原材料是不可控因素，這就很難保證如此多的門店制作的咖啡能擁有統(tǒng)一并且良好的口感品質(zhì)，供應(yīng)鏈很可能成為瑞幸咖啡發(fā)展的限制性因素。

5.來自于購買者

瑞幸咖啡主張消費(fèi)者喝的是咖啡而不是咖啡館，所以，多數(shù)消費(fèi)者更注重的是瑞幸咖啡本身產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格和服務(wù)。瑞幸咖啡通過不斷燒錢補(bǔ)貼的方式使消費(fèi)者享受價(jià)格的實(shí)惠，如果后期消費(fèi)者補(bǔ)貼減少，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)有爭(zhēng)議。

三、對(duì)瑞幸咖啡企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)建議

(一)有效應(yīng)對(duì)資金鏈挑戰(zhàn)

為了解決瑞幸咖啡資金鏈問題，除了采用瑞幸之前實(shí)行的設(shè)備融資租賃外，還可以采取以下方式：

1.繼續(xù)鼓勵(lì)消費(fèi)者進(jìn)行會(huì)員充值

現(xiàn)在很多企業(yè)都采用這樣的商業(yè)模式經(jīng)營(yíng)，通過會(huì)員充值，可以提前回收現(xiàn)金流。對(duì)于瑞幸咖啡這樣不斷燒錢補(bǔ)貼的企業(yè)，尤其是在資金鏈存在很大壓力的情況下，會(huì)員充值提前回收現(xiàn)金流無疑是一種不錯(cuò)的選擇。

2.進(jìn)一步減少對(duì)用戶的補(bǔ)貼

瑞幸咖啡的產(chǎn)品補(bǔ)貼策略發(fā)生了一些改變，如：保留了“充二贈(zèng)一”，不再實(shí)行“充五贈(zèng)五”。但是，就瑞幸咖啡2023年底門店擴(kuò)張到4 800到6 900家的目標(biāo)，瑞幸咖啡的資本投入遠(yuǎn)大于資本融資和回收。因此，以上減少用戶補(bǔ)貼的力度不夠，可以嘗試進(jìn)一步減少對(duì)用戶的補(bǔ)貼。

(二)打造核心工藝，保障咖啡品質(zhì)

瑞幸咖啡作為國(guó)產(chǎn)咖啡本身是個(gè)好事，但是如果一味的去靠資本靠運(yùn)營(yíng)而不好好去打磨自己的產(chǎn)品，那就是本末倒置。想要成為品牌，僅僅占領(lǐng)市場(chǎng)是不夠的，要的是能夠真正讓用戶信服的產(chǎn)品，專注于產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新，掌握核心工藝，保障品質(zhì)，引領(lǐng)消費(fèi)。

(三)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立正面社會(huì)形象

根據(jù)企業(yè)文化層次理論，把文化分為物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三個(gè)層級(jí)。對(duì)于瑞幸咖啡來說，應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，從物質(zhì)層來說，賦予企業(yè)名稱和LOGO一定的內(nèi)涵價(jià)值；從制度層來說，加強(qiáng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，完善企業(yè)各項(xiàng)制度，尤其是員工培訓(xùn)制度；從精神層來說，瑞幸咖啡主打新零售模式，要給顧客營(yíng)造出一種高效、便捷的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)；重視自身社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)，眼下環(huán)境保護(hù)和垃圾分類成為熱點(diǎn)，作為一個(gè)高頻消費(fèi)的產(chǎn)品，瑞幸咖啡應(yīng)對(duì)企業(yè)帶來的環(huán)境保護(hù)問題予以高度重視，鼓勵(lì)消費(fèi)者參與到環(huán)境保護(hù)和垃圾分類中，做環(huán)保的消費(fèi)者，并開展切實(shí)有意義的活動(dòng)進(jìn)行正面宣傳，樹立企業(yè)良好的社會(huì)形象，傳遞正能量。

(四)定期對(duì)員工標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和考核，尤其是加盟門店

針對(duì)上崗服務(wù)的工作人員至少要經(jīng)過四周的咖啡知識(shí)培訓(xùn)，才能獨(dú)立為客人服務(wù)，真正成為一個(gè)好的咖啡師，培訓(xùn)周期至少要半年，確保員工熟練操作咖啡機(jī)，真正掌握咖啡制作的工藝。同時(shí)，各地員工要集中培訓(xùn)，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行，尤其是對(duì)加盟門店的員工。只有員工培訓(xùn)到位，咖啡的口感才能得到保障，進(jìn)而提高了咖啡的質(zhì)量，帶來更多的消費(fèi)者和回頭客，也間接地保證了顧客對(duì)品牌的黏性。

(五)優(yōu)化App的模塊內(nèi)容，建立穩(wěn)固的消費(fèi)忠誠(chéng)度

減少App中的其他產(chǎn)品銷售，緊緊圍繞品牌周邊產(chǎn)品，打造明確的周邊產(chǎn)品，如：手沖壺、咖啡杯等與咖啡產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度高的周邊，強(qiáng)化消費(fèi)者的品牌周邊情節(jié)；App中增加客服服務(wù)，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)解答消費(fèi)者疑問，拉近與消費(fèi)者之間的距離；App中增加瑞幸咖啡的熱點(diǎn)事件推送的模塊，如：企業(yè)的公益活動(dòng)等，向消費(fèi)者滲透企業(yè)價(jià)值觀，樹立企業(yè)的社會(huì)公益形象，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任，建立更加牢靠的消費(fèi)忠誠(chéng)度。

(六)打造咖啡愛好者的線下社群，提升消費(fèi)者黏性

建立瑞幸咖啡消費(fèi)者的線下社群，如：咖友會(huì)、俱樂部等，讓咖啡愛好者開展關(guān)于咖啡的討論和分享，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)咖啡文化的了解和認(rèn)識(shí)，這樣不僅可以增強(qiáng)消費(fèi)者的消費(fèi)黏性，同時(shí)也豐富了瑞幸咖啡的企業(yè)文化內(nèi)涵。

(七)開發(fā)多元產(chǎn)品，拓寬線上電商銷售渠道

研究開發(fā)多元產(chǎn)品，如瓶裝產(chǎn)品、咖啡膠囊等，與多家知名電商平臺(tái)合作，拓寬線上銷售渠道，如：天貓等，多維度、全方位地開展線上銷售有利于消費(fèi)者便利購買和消費(fèi)。

(八)借助流量，不斷強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì)

雖然瑞幸咖啡有符合品牌定位和調(diào)性的代言人，但是在流量為王的時(shí)代，尤其是在主打年輕人消費(fèi)的市場(chǎng)，瑞幸咖啡應(yīng)該傾向于高流量的明星進(jìn)行產(chǎn)品的代言，利用粉絲效應(yīng)，進(jìn)行品牌宣傳和傳播；或者為熱門綜藝進(jìn)行冠名，提高品牌的知名度，解決品牌標(biāo)志不好識(shí)記的問題，不斷強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì)。