黃彬玲

（萍鄉(xiāng)市婦幼保健院，江西 萍鄉(xiāng) 337000）

在我國醫(yī)療保障體系中，大型公立醫(yī)院處于主導地位，在醫(yī)療體系中發(fā)揮著重要作用。長期以來，國家一直注重對大型公立醫(yī)院的管理與建設，在資金與政策上也大力扶持大型公立醫(yī)院，引導大型公立醫(yī)院塑造一流品牌。伴隨社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，社會醫(yī)療保障體系不斷被改善與優(yōu)化，這要求大型公立醫(yī)院也應不斷優(yōu)化自身管理模式，如此才能實現(xiàn)提高醫(yī)院管理與服務質量的目標?？冃Ч芾碜鳛獒t(yī)院管理的重要組成部分，能對醫(yī)院業(yè)績作客觀評價，引導與規(guī)范醫(yī)院的經(jīng)營活動，促進醫(yī)院管理水平的提高?；诖耍疚囊怨P者的工作經(jīng)驗為基礎，論述公立醫(yī)院應如何適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，建立有效的績效管理制度，改革績效管理模式。

一、績效管理實施之前的培訓工作

醫(yī)院在實施績效管理之前，應對廣大員工開展必要的培訓工作。培訓工作主要是績效管理宣傳與教育，讓績效管理理念能夠真正深入人心，使醫(yī)院的基層職工、中層干部、領導班子都形成科學、全面、正確的績效管理思想，消除員工對績效管理制度的抵觸心理與情緒。同時，醫(yī)院也應為績效管理工作人員開展全面又專業(yè)的績效管理操作技能知識培訓，使績效管理工作能夠順利開展。醫(yī)院應該讓所有員工都意識到，績效管理的目標是提高員工技能、改善員工待遇，最終推動組織目標實現(xiàn)。

二、推行人才式的績效考核方式

伴隨新醫(yī)改的不斷推進，醫(yī)院要在激烈的市場競爭中獲勝，必須注重人才的引進，醫(yī)院最富有競爭力的資源就是人才。醫(yī)院只有關注人才的發(fā)展，激發(fā)人才的潛力，才能提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益與服務水平，這需要醫(yī)院提高人力資源管理質量。為此，醫(yī)院應該建立有效的人力資源績效考核機制，通過績效考核機制，有效激發(fā)員工的創(chuàng)造性與積極性，提高醫(yī)院的市場競爭力。

為此，醫(yī)院應該推行人才式的績效考核方式，這需要大型公立醫(yī)院從推動醫(yī)療質量不斷提升與醫(yī)療技術不斷變革的立場出發(fā)，不斷創(chuàng)新績效考核機制。大型公立醫(yī)院的管理者應該轉變考核思路，建立規(guī)范的考核標準，如建立手術安全核對制度、高位藥品警示系統(tǒng)等，借此增強醫(yī)務工作的規(guī)范性，實現(xiàn)通過績效考核提高醫(yī)院服務質量的目標［1］。

推行人才式的績效考核方式，將考核由數(shù)量式朝質量式的方向轉變，也就是績效考核的重點應該朝“干得好、拿得多”轉型。例如，在臨床醫(yī)師的績效考核上，應該根據(jù)疾病風險系數(shù)、相應的難度系數(shù)、醫(yī)生診斷治療質量對業(yè)績進行考核，并設置考核指標。

醫(yī)院是一個比較復雜的系統(tǒng)，應對不同科室、不同層級、不同崗位的員工進行公平公正的績效考核，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性與主動性。然而，很多醫(yī)院的分配模式都是科室收支結余提成，這不利于激發(fā)員工的工作熱情。因此，醫(yī)院應該根據(jù)不同科室不同崗位的差異與特點開展績效考核。例如，在制定內科的績效考核標準時，應根據(jù)治療好轉率、診斷符合率等指標來開展。外科的考核指標應該側重在手術切口愈合率、手術難度系數(shù)等方面。針對醫(yī)院科室的考核，還應該根據(jù)醫(yī)院各個科室不同崗位在工作質量、工齡、職稱等方面的差異，實施層級管理，統(tǒng)一進行層級考核與認定，不同層級員工的考核標準不一樣［2］。通過分層的考核，激發(fā)廣大醫(yī)護人員的工作熱情與積極性。

為此，醫(yī)院應在每個崗位上都設置權責明確的考核指標，考核要覆蓋到行政后勤部門，形成從個人到科室、部門，具有差異的全覆蓋、多層次評價機制，實現(xiàn)激發(fā)員工工作積極性與創(chuàng)造性、提高經(jīng)濟效益的目標。

三、建立合理的績效薪酬分配機制

醫(yī)院在績效薪酬分配上應該遵循效益優(yōu)先與兼顧公平的原則，根據(jù)不同崗位的特性與不同部門的特征，合理分配薪酬。薪酬水平的高低應該體現(xiàn)在績效工資和補貼工資兩方面。“基本工資應該用在保障員工基本生活待遇方面。績效薪酬根據(jù)醫(yī)院工作崗位的性質來劃分，可以分為行政工資和技術工資這兩大類?！保?］

其中，行政工資的績效薪酬由于在量與質上都很難實現(xiàn)量化，應該根據(jù)具體工作內容擇優(yōu)分配，強化對行政工作具體內容的績效評價，尤其是部門領導工作方面的內容，以實際工作內容和實際效果為主要標準，杜絕坐享其成、少勞不勞卻多得的現(xiàn)象。

新醫(yī)改背景下，技術工資的薪酬管理應該以公益性補貼工資為主，以充分體現(xiàn)經(jīng)濟效益的績效工資為輔，借助薪酬激勵模式，建立醫(yī)務人員服務于社會大眾的觀念與行為導向的薪酬分配制度。在退休人員的薪酬發(fā)放上，屬于醫(yī)院正常退休范圍的，應該根據(jù)固有的標準發(fā)放退休工資。退休金差額比較大的，應該經(jīng)院長審批后酌情補貼?！耙蚬侍崆巴诵莸膯T工，為了保障這些退休人員生活的舒適與安定，在這些人員達到退休年齡之后應該酌情給予補貼。”［4］對于沒有獲得編制的人員，無論其從事什么工作，在績效考核與薪酬分配上都應該根據(jù)多勞多得的原則開展，不能有任何歧視性觀念存在。

四、在績效管理過程中對員工進行輔導

績效管理應該是管理者與員工在各自工作崗位上，為實現(xiàn)特定績效目標共同努力的過程。績效管理的實施，需要管理者在制定績效計劃后對員工進行有針對性的輔導，不應繼續(xù)采取置之不理與放任自流的態(tài)度對待員工。從一般角度來說，管理者的技能、經(jīng)驗、資源、工作等方面都具有很大的優(yōu)勢，管理者更應該承擔輔導員工的責任。管理者在輔導員工的過程中，應該注重工作內容的針對性與差異性，根據(jù)每個員工的工作任務、工作特征、工作職責的不同，采取多樣化的輔導方式。

管理者應該開展常態(tài)性的輔導工作。具體來說，輔導工作應以提高員工技能為目標，以改善員工績效為主要方向。績效立足點不應是解決當前問題，而是長遠發(fā)展。管理者在開展輔導工作時，應該高度信任員工，實施差異化管理，及時發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性和積極性；應該給予員工大膽創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我的機會，不能打擊員工的工作積極性；應該以提高員工績效與員工技能為主要目標，同時與表現(xiàn)良好的員工一起探討共同進步的策略，對暫時落后的員工做思想工作。

五、構建信息化的績效管理平臺

信息技術的發(fā)展提高了醫(yī)院管理工作的效率。伴隨新醫(yī)改的進程不斷加快與信息技術的普及，醫(yī)院也進入了信息化時代。醫(yī)院中如患者掛號、取藥、繳費、就診等環(huán)節(jié)都應用了信息化管理，這減少了等待的時間，提高了管理效率，維護了廣大患者的根本利益，充分體現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療服務一切以患者為中心的理念。

為此，醫(yī)院可以根據(jù)實際工作情況，構建信息化的績效管理平臺。通過信息化的管理平臺，加強對醫(yī)院各種運行指標的分析與實時監(jiān)測，為績效管理開展提供信息支撐與技術支持，為科學績效管理工作提供信息技術支撐［5］。

六、結語

大型公立醫(yī)院積極開展績效考核與績效管理，可以激發(fā)員工的工作積極性與主動性，使其適應競爭激烈的市場，同時也能提高醫(yī)院的經(jīng)營水平。醫(yī)院管理者與領導應該在實踐中不斷探索能體現(xiàn)公平、公正原則，激發(fā)員工工作積極性，發(fā)揮員工才能的績效管理模式。根據(jù)員工個性差異、崗位差異、時代發(fā)展需要等不斷更新績效考核方式，如此才能實現(xiàn)提高醫(yī)院管理質量、促進醫(yī)院服務質量提高的目標。