（太平鳥集團有限公司，浙江 寧波 315000）

一、引言

當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，越來越多的企業(yè)從“孤軍奮戰(zhàn)”走向“抱團取暖”，形成以資本為紐帶的實力雄厚、規(guī)模龐大的企業(yè)集團，以期通過這種高級組織形式實現(xiàn)快速提質(zhì)增效。然而在實際發(fā)展中，很多企業(yè)集團難以“駕馭”新組織形式下的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)和高難度的管理機制，企業(yè)集團資本投資計劃能力與企業(yè)規(guī)模及所擁有的財務(wù)資源總量不匹配，導(dǎo)致虧損嚴重，有些企業(yè)集團在艱苦掙扎中黯然落幕?？梢姡顿Y計劃既是企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展面臨的基礎(chǔ)性課題，也是實現(xiàn)創(chuàng)效增效、優(yōu)化發(fā)展的階段性課題，企業(yè)集團需要長期予以高度關(guān)注，深入探索。從戰(zhàn)略管理視角分析企業(yè)集團投資計劃的現(xiàn)存問題，思考解決各種問題的辦法，對企業(yè)集團實現(xiàn)長效發(fā)展意義重大、影響深遠。

二、戰(zhàn)略管理視角下企業(yè)集團投資計劃存在的問題

（一）投資結(jié)構(gòu)不合理，資源優(yōu)化配置能力有待提升

在當(dāng)前階段，一些企業(yè)集團因盲目實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化、不良資產(chǎn)存量大、資本回報控制不足等問題，其投資結(jié)構(gòu)極度不合理，企業(yè)內(nèi)的有限資源未能得到有效合理配置，資源利用率較低。首先，一些企業(yè)集團在經(jīng)營過程中主業(yè)模糊，核心競爭力不突出，為了擴大發(fā)展規(guī)模盲目涉足多個領(lǐng)域，“跨界”步伐過大，各領(lǐng)域之間聯(lián)系和協(xié)同性不足，導(dǎo)致企業(yè)集團難以形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈，競爭力疲軟。其次，一些企業(yè)集團為了保持發(fā)展規(guī)模，不舍得割舍效益較低的產(chǎn)業(yè)板塊，導(dǎo)致企業(yè)落后產(chǎn)能較多，低效無效等不良資產(chǎn)存量越積越多，企業(yè)負重前行、身上的“包袱”越來越沉，因而發(fā)展腳步越來越緩慢。最后，部分企業(yè)集團的投資計劃相對粗放，對投資項目或業(yè)務(wù)“慷慨解囊”，資金方面未能精打細算，資本投資風(fēng)險、成本控制不嚴，導(dǎo)致投資風(fēng)險波動較大，回報較低，不利于企業(yè)集團長效發(fā)展［1］。

（二）投資方式創(chuàng)新不足，資本投資效益有待提升

目前，一些企業(yè)集團的投資計劃存在投資方式較為傳統(tǒng)和保守的問題，這使得企業(yè)集團的投資效益難以得到有效提高，問題具體表現(xiàn)在兩個方面。一方面，企業(yè)融資能力不足，可用資本規(guī)模受限。很多企業(yè)集團傾向于和銀行、資產(chǎn)管理公司等“老牌”金融機構(gòu)發(fā)展合作關(guān)系，其融資方式以信貸業(yè)務(wù)、應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)為主，對各類新興金融機構(gòu)保持懷疑態(tài)度，對它們的了解不足，在爭取新興金融機構(gòu)融資方面缺少主動性和積極性；同時，在市場監(jiān)管更加嚴格的背景下，一些成立時間較短的企業(yè)集團無法輕松獲得金融機構(gòu)的青睞，最終使得企業(yè)集團融資渠道收緊、融資規(guī)模縮小，難以有效支撐企業(yè)投資。另一方面，企業(yè)投資創(chuàng)新不足，資本效益難以保證。很多企業(yè)集團出于資本安全的考慮，傾向于投資比較熟悉的領(lǐng)域，對新興產(chǎn)業(yè)和新興投資模式關(guān)注較少，導(dǎo)致企業(yè)投資格局受限，資本投資效益呈下降趨勢。

（三）現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理不足，投資決策水平受限

現(xiàn)金流量深深影響著企業(yè)集團投資計劃的客觀性與計劃的實際實施效果，是企業(yè)集團投資決策的重要依據(jù)。然而目前一些企業(yè)集團的現(xiàn)金流管理能力較弱，面臨的投資風(fēng)險波動較大，對企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展極其不利。具體來說，一是現(xiàn)金流統(tǒng)籌規(guī)劃能力不足，集團對各子公司現(xiàn)金流管控和運用指導(dǎo)不足，整體資金規(guī)劃使用能力與財務(wù)資源實力不相符，資金閑置、浪費較多，資金成本居高不下。二是現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警能力不足，風(fēng)險管控關(guān)口相對靠后，企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一旦某個子公司的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，將會產(chǎn)“多米諾骨牌效應(yīng)”，給集團帶來重創(chuàng)，企業(yè)投資計劃隨時面臨夭折的風(fēng)險。三是企業(yè)集團的財務(wù)信息系統(tǒng)不夠完善，現(xiàn)金流的集中管控缺少先進技術(shù)的支撐。

三、戰(zhàn)略管理視角下優(yōu)化企業(yè)集團投資計劃的相關(guān)建議

（一）改進投資結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置

戰(zhàn)略管理視角下，企業(yè)集團應(yīng)通過圍繞核心主業(yè)打造協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈、加強不良資產(chǎn)處置、提高資本回報等方式促進投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，將有限的資源分到產(chǎn)生效益最高的項目中，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和最佳配置，充分提高資本利用率，具體可以采取3個主要措施。第一，聚焦主業(yè)，構(gòu)建協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)集團要聚焦核心主業(yè)，明確自身核心競爭優(yōu)勢，加強資源傾斜，不斷夯實主業(yè)，鞏固核心競爭力。通過深入調(diào)研和科學(xué)分析，篩選與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較高且發(fā)展前景良好的新興發(fā)展產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟增長點，打造協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，做大做強核心主業(yè)，讓主業(yè)輻射其他業(yè)務(wù)，有的放矢、合理地擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。第二，充分剝離不良資產(chǎn)，加強不良資產(chǎn)處置。秉持“不破不立”的決心，果斷行動，充分壓縮低效益產(chǎn)業(yè)規(guī)模，淘汰落后產(chǎn)能。及時收回現(xiàn)金，將資金投資到效益更高、更具發(fā)展優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。加快低效、無效資產(chǎn)的處置和新興業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，積極盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，從內(nèi)部降低資金成本，提高投資效益。第三，加強精細化管理，提高資本回報［2］。推進投資精細化，開展精益投資準備工作，對投資項目精挑細選、精打細算，嚴控風(fēng)險和成本，盡可能以較少的投入和較低的資本獲取相對長效穩(wěn)定的收益，從而充分提高資本回報率，實現(xiàn)科學(xué)投資。

（二）創(chuàng)新投資方式，提高投資效益

戰(zhàn)略管理視角下，企業(yè)集團應(yīng)通過強化融資能力、優(yōu)化投資模式等舉措構(gòu)建新型投融資體系，創(chuàng)新投資方式，從而充分提高投資效益，具體可以從兩方面采取措施。一方面，整合內(nèi)外部力量，綜合提升融資能力。對外，企業(yè)集團要不斷加強與銀行、券商、交易所、資產(chǎn)管理公司等傳統(tǒng)金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，積極與金融機構(gòu)發(fā)展廣泛戰(zhàn)略合作關(guān)系，堅持“遍地撒網(wǎng)”，與各大金融機構(gòu)總部及分支機構(gòu)建立長效戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高對接金融機構(gòu)的積極性與主動性，讓金融機構(gòu)加深對企業(yè)的了解，從而實現(xiàn)與金融機構(gòu)建立密切的聯(lián)系，獲取和累積綜合授信，打造穩(wěn)健的融資渠道；企業(yè)集團要拓寬融資渠道，加深與金融投資機構(gòu)、私募機構(gòu)等金融機構(gòu)的資本合作，盡可能開拓更多的融資渠道。對內(nèi)，一方面，企業(yè)集團要不斷提升自身的社會影響力及品牌美譽度，不斷增長經(jīng)營業(yè)績，提升企業(yè)集團征信評級，通過鞏固自身實力贏得更多融資機遇；充分利用集團上市平臺，實現(xiàn)股權(quán)融資、債券融資和票據(jù)融資等大額融資，推動資本擴張。另一方面，企業(yè)集團要創(chuàng)新投資模式，提升投資能力，加強產(chǎn)融結(jié)合，與大型金融集團聯(lián)合設(shè)立產(chǎn)業(yè)專項投資基金，用于核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游項目的投資，通過重點培育，助推產(chǎn)業(yè)孵化和壯大；通過供應(yīng)鏈融資、保理、資產(chǎn)證券化等低成本融資方式，以投資“反哺”融資，充分擴充企業(yè)流動資金，滿足產(chǎn)業(yè)資本需求。

（三）加強現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理，強化投資基礎(chǔ)

戰(zhàn)略管理視角下企業(yè)集團要實現(xiàn)全面加強現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理，有效鞏固資本投資，增強投資計劃科學(xué)性與前瞻性，推動投資計劃與企業(yè)戰(zhàn)略耦合，就要通過加強現(xiàn)金流規(guī)劃、完善現(xiàn)金流預(yù)警機制、優(yōu)化財務(wù)共享中心等方式，具體可以采取如下3項措施。一是合理規(guī)劃現(xiàn)金流，有效歸集各個分公司、子公司資金，加強資金流量流向控制與資金調(diào)度調(diào)劑。要建立與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略高度一致的現(xiàn)金流管理總目標，以此為導(dǎo)向，指導(dǎo)各子公司制定服務(wù)于整體戰(zhàn)略的現(xiàn)金流管理目標；要健全現(xiàn)金流管理組織體系，優(yōu)化企業(yè)集團現(xiàn)金流管理的頂層設(shè)計，精細劃分現(xiàn)金流管理責(zé)任，保障現(xiàn)金流管理目標具體執(zhí)行；要構(gòu)建企業(yè)集團現(xiàn)金流管理文化，加強現(xiàn)金流管理意識的滲透，在企業(yè)集團內(nèi)部，自上而下加強現(xiàn)金流管理［3］。二是構(gòu)建先進的現(xiàn)金流風(fēng)險預(yù)警機制。企業(yè)集團要從戰(zhàn)略管理視角出發(fā)，加強現(xiàn)金流流動風(fēng)險分析與識別，構(gòu)想多元化的風(fēng)險預(yù)案，前移風(fēng)險管理關(guān)口，有效強化資金風(fēng)險防控。三是優(yōu)化財務(wù)共享中心。企業(yè)集團要及時打造囊括集團和各子公司的統(tǒng)一、集成、完善的信息系統(tǒng)，對集團及子公司的現(xiàn)金流實施統(tǒng)一集中的實時跟蹤與監(jiān)測，從而充分提高現(xiàn)金流管控水平，為資本投資提供決策依據(jù)。

四、結(jié)語

企業(yè)集團應(yīng)充分依托自身經(jīng)營實力和管理優(yōu)勢，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，及時改善投資結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本配置；整合內(nèi)外部力量推進投資方式多樣化、多元化，切實提高投資效益；加強現(xiàn)金流管理，有效支撐和保障投資計劃實施。通過種種措施充分鞏固企業(yè)集團的資本實力，最大化提高資本效益。