童凌琴

（浙江省農(nóng)村信用社聯(lián)合社杭州辦事處，浙江 杭州 310000）

當前，受利率市場化、金融脫媒、經(jīng)濟下行等多種因素的綜合影響，銀行業(yè)整體盈利能力出現(xiàn)明顯下降。在傳統(tǒng)存貸款利差不斷收窄、中間業(yè)務(wù)收入難以快速增長的背景下，為確保銀行的可持續(xù)發(fā)展，越來越多的銀行選擇將控制日常經(jīng)營費用作為維持盈利水平的一個重要手段。而人力成本在銀行日常經(jīng)營管理費用中占比最高，且作為可變成本有一定的調(diào)整和控制空間，因此成了銀行成本控制的關(guān)鍵。

一、農(nóng)村金融機構(gòu)人力成本控制現(xiàn)狀

農(nóng)村金融機構(gòu)人力成本主要包括職工工資總額、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、社會保險費用和其他人工費用等各項支出，一直以來人力成本占比都居于農(nóng)村金融機構(gòu)業(yè)務(wù)管理費用首位。而農(nóng)信機構(gòu)管理相對不夠精細，且經(jīng)營項目小而分散，績效考核粗放，導(dǎo)致人力成本控制始終作為農(nóng)村金融機構(gòu)管理難題存在。下面以杭州地區(qū)農(nóng)村金融機構(gòu)為例分析農(nóng)村金融機構(gòu)人力成本控制存在的問題。

（一）人員數(shù)量規(guī)劃只增不減

自助機具布放以來，隨著機器替人、線上線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的逐步開展，農(nóng)村金融機構(gòu)也加大了各類自助機具布放，加速推進網(wǎng)銀和手機銀行等渠道建設(shè)，網(wǎng)點業(yè)務(wù)也越來越多地從柜面人工操作向機具、線上分離。例如，杭州地區(qū)農(nóng)村金融機構(gòu)中，通過電子渠道辦理的業(yè)務(wù)占比已接近90%，在近5年提升了50個百分點左右。然而，雖然直接辦理業(yè)務(wù)的臨柜人員在減少，但機構(gòu)總?cè)藬?shù)卻沒有明顯下降。隨著總部建設(shè)的加強，管理人員和后臺服務(wù)人員的數(shù)量甚至在不斷增加，杭州地區(qū)農(nóng)信、農(nóng)商銀行2020年末總行（聯(lián)社）本級人員已接近2000人，較2015年增加了500人左右。

（二）人力成本占比居高不下

2018年至2020年，杭州地區(qū)8家農(nóng)村金融機構(gòu)的人力成本占業(yè)務(wù)管理費的比重分別為68.50%、68.88%、70.26%，呈逐年遞增趨勢。2020年，全市銀行人力成本占業(yè)務(wù)管理費比重的均值達70.26%，人力成本占比最低的銀行也超過了60%。由此可見，大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和銀行運營轉(zhuǎn)型，增加了機具配置、設(shè)備維護及系統(tǒng)開發(fā)成本等固定資產(chǎn)投入成本，人工成本卻未見降低。顯然，人工成本已經(jīng)成為且將長久作為農(nóng)村金融機構(gòu)最主要的成本構(gòu)成部分存在。

（三）人工成本逆勢剛性上揚

從近5年數(shù)據(jù)來看，杭州地區(qū)農(nóng)村金融機構(gòu)的整體工資性支出增幅要遠高于利潤增幅。前幾年，金融機構(gòu)躺著賺錢，規(guī)模擴大，機構(gòu)增加，人員數(shù)量逐步增多，員工薪酬福利也同步上揚。自2018年經(jīng)濟進入下行通道以來，金融機構(gòu)效益增幅出現(xiàn)明顯滑坡，而基礎(chǔ)薪酬具有剛性特征，不會因為勞動貢獻或經(jīng)濟效益的突然變化而產(chǎn)生大的變動，且短時間內(nèi)在崗人數(shù)無法明顯下降，導(dǎo)致近幾年金融機構(gòu)的工資性支出仍然維持在一個較高水平。這反映了人力成本的剛性特征，即工資存在上漲容易下降難的現(xiàn)象，未能隨著效益的下降而同步縮減。因此，在收入渠道受限，利潤空間收窄的情況下，人工成本已經(jīng)成為制約農(nóng)村金融機構(gòu)利潤增長的負擔(dān)之一。

二、運營改革對人力成本控制的影響

從近幾年杭州地區(qū)農(nóng)村金融機構(gòu)的改革現(xiàn)狀來看，其運營改革主要圍繞臨柜業(yè)務(wù)機器替代，線下業(yè)務(wù)線上開展兩條途徑來實現(xiàn)，進行運營改革帶來的下降成本、提高效益的成果較為明顯。以杭州地區(qū)平均業(yè)務(wù)成本測算來看，2019年，臨柜人員年平均成本約為19.08萬元，同比增加1.27萬元，增幅8.03%。而臨柜員工每人年平均業(yè)務(wù)量筆數(shù)約為18240筆，平均每筆業(yè)務(wù)量的人工成本約為10.46元，比上年同期增加1.48元。而以一家裝潢、設(shè)施齊全的自助網(wǎng)點測算來看，自助網(wǎng)點成本主要包括網(wǎng)點的租賃費、裝修費、安保費以及自助機具和設(shè)備等。將固定資產(chǎn)按照計提年限進行折舊，基建裝修費和機具設(shè)備費按照10年進行折舊，其余固定資產(chǎn)按照5年折舊。每個網(wǎng)點的平均面積約為35平方米，平均每個離行式自助銀行網(wǎng)點每月的成本費用約為7200元，若按一個網(wǎng)點兩臺機具布放測算，折算每臺設(shè)備每月成本為3600元。若機具每臺每月平均業(yè)務(wù)量約為8000筆，則平均每筆業(yè)務(wù)在離行式ATM機辦理的成本約為0.45元。由此可見，機具自助辦理業(yè)務(wù)的單位成本要遠低于臨柜辦理，因此，農(nóng)村金融機構(gòu)運營改革能夠大大降低銀行的人力成本。且自助機具辦理一筆業(yè)務(wù)的邊際成本幾乎為0，隨著自助機具業(yè)務(wù)量的增加，每筆業(yè)務(wù)的單位成本將變得越來越低，臨柜運營改革在成本上的優(yōu)勢凸顯。

三、加快運營轉(zhuǎn)型，優(yōu)化人力資源配置路徑

面對嚴峻的經(jīng)濟金融形勢，金融機構(gòu)要注重人力資源成本控制，積極推進社區(qū)銀行、電子銀行建設(shè)。如今，互聯(lián)網(wǎng)做加法，人力資源做減法已成為農(nóng)村金融機構(gòu)運營改革的必選方向，其可以最大限度地保證人力資源配置的有效性和科學(xué)性，是促進各項業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。

（一）充分認識柜面運營轉(zhuǎn)型升級的意義

BCG全球合伙人陳本強在第一財經(jīng)中表示：“以一家中型股份制銀行為例粗略估算，假設(shè)其營業(yè)收入為1000億元，若運營轉(zhuǎn)型可降低成本收入比1個百分點，則意味著10億元的利潤增加?！蓖瑯樱院贾莸貐^(qū)農(nóng)村金融機構(gòu)為例，如果運營轉(zhuǎn)型可降低成本收入比1個百分點，則意味著上億元的利潤增加。另外，運營轉(zhuǎn)型也可以更好地推進人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，提高人均創(chuàng)利水平，在網(wǎng)點人數(shù)保持不變的前提下提高網(wǎng)點運營效率，提高網(wǎng)點貢獻率、機構(gòu)創(chuàng)利率。

（二）有序推進柜面運營轉(zhuǎn)型升級

一是要進一步強化手機銀行的業(yè)務(wù)推廣和引導(dǎo)工作。手機作為最重要的終端，成本低且靈活方便，是未來支付的主要手段，有較大的拓展空間。二是加強大堂經(jīng)理業(yè)務(wù)分流管理工作。從數(shù)據(jù)上看，柜面業(yè)務(wù)辦理簡單，可替代的量較大，臨柜業(yè)務(wù)人員多為60后、70后，通過大堂經(jīng)理指導(dǎo)其操作，他們大多都能接受和掌握ATM機、手機銀行等終端的操作。三是要開展多種形式的電子銀行渠道宣傳、營銷活動，優(yōu)化電子銀行渠道的用戶體驗感，提升電子銀行渠道的知名度。

（三）逐步挖掘業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員附加經(jīng)濟效益

結(jié)合柜面業(yè)務(wù)實現(xiàn)電子機具替代多年的工作實際，盡管農(nóng)商銀行電子替代率已處于較高水平，但必要情況下仍應(yīng)保留一定比例的柜面人員，因為電子渠道目前還無法完全替代柜面人員長期積累形成的溝通和營銷優(yōu)勢。而對于新客戶和潛在客戶來說，臨柜人員和大堂經(jīng)理在與客戶的溝通交流中可以捕捉其業(yè)務(wù)需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品供其選擇，能夠迅速完成匹配，達成合作。而人類特有的情感需求使得在客戶想了解產(chǎn)品信息，挑選合意的產(chǎn)品時，僅通過設(shè)定好的智能問答系統(tǒng)無法全方位、有效地為每個個體提供差異化的服務(wù)。從目前來看，柜面及后臺的經(jīng)辦人員無法一減到底，但可對柜面人員的薪酬績效考核進行改革，在按業(yè)務(wù)量分類計分之外，逐步增加柜面人員的營銷性職能，并給予其相應(yīng)的激勵。

（四）持續(xù)豐富經(jīng)營網(wǎng)點功能

在互利互惠的基礎(chǔ)上引入電商模式，使網(wǎng)點不僅作為業(yè)務(wù)辦理的實體地點存在，還作為電商交易的實體體驗區(qū)存在，進而提升交叉營銷產(chǎn)品的成功率。例如，可以為周邊住戶提供免費的快遞代收服務(wù)，這雖然不能直接產(chǎn)生利潤，但在與周邊居民的接觸過程中，能夠讓更多人主動走進網(wǎng)點，潛移默化地加深了網(wǎng)點與居民的親切感。例如，現(xiàn)階段浙江省農(nóng)信聯(lián)社在推的豐收購交易平臺就將入駐商家的產(chǎn)品陳列于網(wǎng)點，以積分換禮的形式開展活動，在為商家提高了曝光度的同時，也節(jié)省了營銷禮品費用支出。

（五）實施人力資源分類管理，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，降低用工成本

首先，對崗位進行重新梳理和細化?？梢愿鶕?jù)工作復(fù)雜度、能力要求、專業(yè)技術(shù)要求等將全行社崗位劃分為操作型、管理型、技術(shù)型、營銷型等，并根據(jù)崗位的可替代性、崗位的市場競爭價值等分別設(shè)置不同崗位的等級薪酬。其次，探索差異化用工形式，適當增加服務(wù)外包人員。機構(gòu)可對一部分操作機械化或操作流程簡單，不涉及客戶資源，不影響業(yè)務(wù)的部分業(yè)務(wù)和崗位實行外包，通過外包的專業(yè)公司提高流水作業(yè)的熟練度，這不僅能提高工作效率，也能降低人工成本。

（六）應(yīng)用管理會計，完善考核體系，增強資源配置有效性

穩(wěn)步實施管理會計工程，實現(xiàn)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）及全成本分攤，充分發(fā)揮內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價的積極作用，將所有成本（包括人力成本）分攤至支行及網(wǎng)點一級，從而真實反映支行、網(wǎng)點的利潤水平。

四、結(jié)語

隨著金融的科技數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字員工將與自然人員工共同構(gòu)成未來商業(yè)銀行的重要人力資源，人力資源管理水平也將直接決定商業(yè)銀行的盈利水平及生存能力。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行必須采用更加先進的管理方式，提升管理水平，使員工在本機構(gòu)內(nèi)發(fā)揮最大能動性，創(chuàng)造更大價值，從而優(yōu)化金融服務(wù)，提升金融服務(wù)用戶體驗度。