游吉寧

（重慶港九股份有限公司，重慶 400025）

一、引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)化公司是企業(yè)規(guī)?；l(fā)展到一定階段的表現(xiàn)形式。企業(yè)集團(tuán)（或稱“集團(tuán)”）是包括一個(gè)集團(tuán)公司（一般為集團(tuán)母公司）和若干個(gè)控股或參股子公司的企業(yè)集群。子公司在集團(tuán)公司的統(tǒng)一控制之下開展經(jīng)營活動(dòng)，最終致力于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，由此可見，集團(tuán)公司與子公司之間有著密不可分的關(guān)系。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控是否合理直接決定子公司能否實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營，進(jìn)而影響集團(tuán)公司的經(jīng)營成果，因此，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制和管理就顯得格外重要。事實(shí)上，研究集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控也就是研究企業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)公司（即母公司）、子公司三個(gè)層面的統(tǒng)馭制約關(guān)系。集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部控制的強(qiáng)化不僅能改善旗下子公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，還能提升集團(tuán)整體的運(yùn)行效率，促使集團(tuán)整體經(jīng)營管理水平實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理存在的問題

（一）集團(tuán)自上而下內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不夠合理，權(quán)責(zé)劃分不夠清晰

從當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制運(yùn)行情況來看，較多集團(tuán)自上而下內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)存在諸多不合理之處，權(quán)責(zé)劃分不夠清晰，不利于集團(tuán)整體內(nèi)部控制有效性的發(fā)揮，急需進(jìn)一步優(yōu)化和調(diào)整。首先，集團(tuán)公司存在某些關(guān)鍵員工身兼數(shù)職或員工同時(shí)在集團(tuán)公司與子公司任職的情況，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)動(dòng)卻未對(duì)相關(guān)職務(wù)或職責(zé)權(quán)限進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，沒有完全遵從不相容職務(wù)相分離的原則，無法形成相互制衡的機(jī)制。事實(shí)上這些狀況對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理的決策、執(zhí)行以及監(jiān)督都造成了不良影響，在一定程度上導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理過于形式化，無法發(fā)揮內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)作用。其次，集團(tuán)公司或子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等相關(guān)決策監(jiān)督機(jī)構(gòu)權(quán)限不明確或者失衡，未真正遵循公司治理的要求發(fā)揮相應(yīng)的作用，從而導(dǎo)致基于公司治理的內(nèi)部控制相關(guān)權(quán)限混亂，集團(tuán)公司各部門機(jī)構(gòu)人員沒有嚴(yán)格落實(shí)自身的職責(zé)，職責(zé)交叉、職權(quán)濫用的現(xiàn)象多發(fā)，甚至出現(xiàn)職責(zé)真空、無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控過弱與過度現(xiàn)象并存。在管控不到位的極端情況下，子公司內(nèi)部管理和經(jīng)營決策甚至?xí)l(fā)生部分脫離集團(tuán)公司控制的狀況，這些情況將嚴(yán)重影響到集團(tuán)的統(tǒng)一管理和集團(tuán)整體的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、防控機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防控機(jī)制是集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部控制管理中最具重要意義的一環(huán)。對(duì)子公司進(jìn)行系統(tǒng)、全面和適度超前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)警，能夠有效強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制力度，有利于發(fā)揮內(nèi)部控制對(duì)集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性［1］。從目前一些集團(tuán)公司管理的實(shí)際情況來看，許多集團(tuán)公司在對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理中缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防控機(jī)制，集團(tuán)公司沒有從集團(tuán)、子公司及關(guān)鍵業(yè)務(wù)層面進(jìn)行有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，沒有對(duì)子公司內(nèi)部可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的評(píng)估和預(yù)警，導(dǎo)致子公司風(fēng)險(xiǎn)防范能力不足。此外，從子公司層面出發(fā)，考核指標(biāo)往往是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，故子公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管控重視度不足。而此時(shí)如果集團(tuán)公司管理人員缺乏客觀和前瞻性的眼光，只顧子公司的經(jīng)濟(jì)效益，而未重點(diǎn)分析子公司的內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)或風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體長期的發(fā)展是否存在重大影響，加上風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防控機(jī)制的缺乏，可能使得子公司存在較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，進(jìn)而影響到集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

（三）集團(tuán)公司與子公司間溝通機(jī)制有待強(qiáng)化，信息傳遞效能不高

由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)模龐大，因此集團(tuán)公司和各子公司之間的信息傳遞需要借助一定的手段來達(dá)成。當(dāng)前，大多數(shù)集團(tuán)都基于集團(tuán)公司建立了較多的信息管理系統(tǒng)，如OA辦公系統(tǒng)、財(cái)務(wù)審批系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)等，但由于各系統(tǒng)上線時(shí)間、既定目標(biāo)、權(quán)限配置等均不統(tǒng)一，使得集團(tuán)內(nèi)系統(tǒng)雖多，但缺乏一套較為完整、精練的信息化管理體系，無法將內(nèi)部控制管理所必需的信息資源進(jìn)行高效、真實(shí)以及準(zhǔn)確的共享，無法快速為子公司的各項(xiàng)決策提供支撐或反饋，不利于母子公司之間管控或決策方面的效率提升。此外，集團(tuán)公司與子公司之間缺乏有效的溝通交流可能會(huì)造成上下層級(jí)信息不暢，集團(tuán)公司、子公司（也包括集團(tuán)公司相關(guān)部門及其員工）可能存在信息不對(duì)稱或信息時(shí)差從而無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，不利于高效與科學(xué)決策，也不利于企業(yè)內(nèi)部和諧關(guān)系的構(gòu)建，內(nèi)部管理的質(zhì)量難以得到有效提升。

三、改善集團(tuán)子公司內(nèi)部控制管理問題的策略

（一）優(yōu)化集團(tuán)整體內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，明確劃分權(quán)責(zé)

加強(qiáng)內(nèi)部控制的前提是建立完善的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的全面內(nèi)部控制就必須合理強(qiáng)化對(duì)子公司各項(xiàng)管理的控制力度，其前提是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)性質(zhì)，建立科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)，按照規(guī)定設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)并嚴(yán)格劃分董事會(huì)和經(jīng)理層的各項(xiàng)權(quán)責(zé)關(guān)系，只有這樣才能為內(nèi)部控制的權(quán)責(zé)劃分、流程設(shè)計(jì)奠定良好的基礎(chǔ)。其次，要合理授權(quán)與分權(quán)。結(jié)合子公司的規(guī)模、性質(zhì)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)安排關(guān)鍵崗位員工，設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制要點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)抓大放小、以點(diǎn)帶面的內(nèi)部控制原則。再次，嚴(yán)格落實(shí)不相容職務(wù)相分離的原則并進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督。既要明確劃分各部門和人員的職責(zé)，又要合理明確上下級(jí)關(guān)系，將職責(zé)落實(shí)到部門、落實(shí)到人，在集團(tuán)內(nèi)部形成有效的權(quán)力制衡機(jī)制。并根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整、人員變動(dòng)合理規(guī)定人員職責(zé)權(quán)限。最后，為了能夠更好地提升集團(tuán)公司管理控制能力和組織協(xié)調(diào)能力，需要在各子公司中建立相應(yīng)的權(quán)力執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，建立主要責(zé)任人任命機(jī)制、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派機(jī)制等方式以充分發(fā)揮協(xié)調(diào)控制力［2］。

（二）定期對(duì)子公司進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，健全集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制

對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和防控是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司全面內(nèi)部控制管理過程中的重要環(huán)節(jié)。為了加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定期對(duì)子公司進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，健全集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。一方面，各級(jí)管理人員都應(yīng)當(dāng)高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)知，只有明確風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制中的重要地位和作用，才能科學(xué)合理地劃分并確認(rèn)各類風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，集團(tuán)公司需要對(duì)子公司進(jìn)行全面客觀的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，要從集團(tuán)公司、子公司兩個(gè)層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)梳理，結(jié)合各子公司不同的情況設(shè)立不同的標(biāo)準(zhǔn)，為各子公司建立風(fēng)險(xiǎn)清單，為下一步的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的制定提供可靠的依據(jù)。同時(shí)，要進(jìn)一步健全風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，并適時(shí)運(yùn)用內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)手段解決風(fēng)險(xiǎn)問題。

（三）在集團(tuán)內(nèi)部建立有效的信息溝通機(jī)制，提升信息傳遞效率

內(nèi)部信息傳遞的有效性決定了集團(tuán)內(nèi)部控制的效率。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)對(duì)子公司的有效控制，需要在集團(tuán)內(nèi)建立有效的信息溝通機(jī)制，提升信息傳遞效率。首先，集團(tuán)公司需要加大資金與技術(shù)投入，梳理現(xiàn)有的信息系統(tǒng)并加以整合，以建立有效的信息系統(tǒng)平臺(tái)。除了實(shí)現(xiàn)信息的全面共享外，信息系統(tǒng)平臺(tái)還需要進(jìn)一步開發(fā)信息分析和風(fēng)險(xiǎn)防控功能，有效保證各子公司和集團(tuán)公司之間的信息溝通與交流，發(fā)揮集團(tuán)上下協(xié)調(diào)效應(yīng)，全面提升內(nèi)部控制的效率。其次，集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的過程中，需要充分利用財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，以集團(tuán)實(shí)際管理情況為依據(jù)，將其和財(cái)務(wù)控制管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)管，提升集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)整體資金和資源的掌握程度，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升集團(tuán)資金使用效益，為集團(tuán)獲取最大化經(jīng)濟(jì)效益夯實(shí)基礎(chǔ)［3］。最后，集團(tuán)信息溝通機(jī)制的完善，將會(huì)使集團(tuán)上下級(jí)企業(yè)、部門，以及員工之間的關(guān)系更加和諧，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，有利于良好內(nèi)部控制環(huán)境的形成。

四、結(jié)語

從當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)實(shí)際管理運(yùn)營情況來看，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控還存在許多亟須改進(jìn)之處，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)戰(zhàn)略為方向，以集團(tuán)公司主導(dǎo)為基點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建有效的內(nèi)部控制運(yùn)行機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，以保證子公司始終在既定的控制規(guī)則下運(yùn)行，進(jìn)而確保集團(tuán)整體內(nèi)部控制的有效性，識(shí)別和應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從而為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展保駕護(hù)航。