廖曉律

（萊茵技術(shù)〔上海〕有限公司，上海 200072）

一、前言

TIC是英文Test、Inspection、Certification的縮寫，指的是測試、檢驗(yàn)和認(rèn)證。盡管TIC行業(yè)內(nèi)各公司在測試、檢驗(yàn)和認(rèn)證業(yè)務(wù)中的側(cè)重點(diǎn)各有不同，但多數(shù)業(yè)內(nèi)公司都涵蓋以上三塊業(yè)務(wù)。

LY大中華區(qū)集團(tuán)（以下簡稱“LY”）是由德國母公司投資注冊于中國大陸、香港和臺灣地區(qū)從事TIC業(yè)務(wù)的11家全資子公司及合資公司組成的集團(tuán)公司，集團(tuán)總部設(shè)于上海。LY于20世紀(jì)90年代進(jìn)入中國市場，是同行業(yè)最早進(jìn)入中國市場的外資公司之一。集團(tuán)主要為中國產(chǎn)品出口歐洲市場及其他國際市場提供測試、檢驗(yàn)和認(rèn)證服務(wù)。隨著中國產(chǎn)品出口在過去30年的快速增長，LY集團(tuán)在過去的20多年發(fā)展迅速，至今已成為年銷售額達(dá)35億元、年利潤超7億元、員工人數(shù)超4000人的大型集團(tuán)公司，是公司全球集團(tuán)位于德國以外的最大的地區(qū)性集團(tuán)公司。

在過去20多年的發(fā)展中，因?yàn)槭袌鲂枨笸?，且海外競爭者進(jìn)入中國市場較晚，LY業(yè)務(wù)在較長一段時間都處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，集團(tuán)每年收益都能維持在一個較高水平。鑒于公司早期收益能夠每年保持穩(wěn)定增長，公司對建立健全的業(yè)績考核和激勵機(jī)制沒有緊迫性；另外，公司早期發(fā)展更多依賴于高端專業(yè)人才的專業(yè)能力，并且專業(yè)人才往往需要同時兼顧銷售、專業(yè)服務(wù)等多個角色，對這樣的專業(yè)人才的考核，很難通過一些客觀量化指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，因此直到現(xiàn)在公司都沒有建立較完善的業(yè)績考核和員工激勵機(jī)制。

近年來，隨著國際貿(mào)易市場變化引起對測試、檢驗(yàn)、認(rèn)證服務(wù)市場需求的變化，以及國際國內(nèi)競爭對手的增加而導(dǎo)致服務(wù)價格下降，公司年度銷售收入增長率和收入利潤率都有所下降，導(dǎo)致員工薪酬發(fā)生變化，從而使得員工流失率上升。另外，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大及標(biāo)準(zhǔn)化，對公司員工專業(yè)能力的要求也逐漸降低，高端專業(yè)人才僅限于新業(yè)務(wù)的研究開發(fā)，對銷售人員及項(xiàng)目工程師的客觀量化考核被提上議事日程。

二、LY業(yè)績考核與員工激勵現(xiàn)狀

（一）地區(qū)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人

公司總部每年年末將下一年度大中華區(qū)的銷售收入和利潤計劃指標(biāo)下達(dá)給各業(yè)務(wù)線大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，大中華區(qū)財務(wù)控制部門協(xié)助各業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人將大中華區(qū)業(yè)務(wù)計劃總指標(biāo)分配到各業(yè)務(wù)線按細(xì)分業(yè)務(wù)設(shè)立的利潤中心。大中華區(qū)年度計劃總指標(biāo)通常在上一年度的實(shí)際完成數(shù)基礎(chǔ)上提高一定的增長率。

各業(yè)務(wù)線大中華區(qū)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核的主要依據(jù)是年度銷售收入和利潤計劃總指標(biāo)的完成情況。具體計算如下：

年度業(yè)績獎金=根據(jù)基本年薪設(shè)定的年度業(yè)績獎金基數(shù)*（銷售收入系數(shù)20%*銷售收入指標(biāo)完成率+利潤系數(shù)70%*利潤指標(biāo)完成率+其他非業(yè)績計劃指標(biāo)系數(shù)10%*其他指標(biāo)完成率）

年度指標(biāo)完成率超150%部分將不參與業(yè)績獎金計算。

（二）銷售人員

銷售人員的基本底薪較低，會根據(jù)實(shí)際簽訂的銷售訂單發(fā)放績效工資。

績效工資=（當(dāng)期實(shí)際簽訂的訂單金額+前期訂單的變動數(shù)）*績效工資比例（如1.5%）

（三）項(xiàng)目工程師

設(shè)立公共獎金池，獎金池根據(jù)當(dāng)年度指標(biāo)完成情況在1.5～2.5月全員基本工資內(nèi)浮動，獎金池由中國區(qū)管理層根據(jù)各業(yè)務(wù)線業(yè)績完成情況分配給各條業(yè)務(wù)線，再由各業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)線內(nèi)根據(jù)各利潤中心的年度指標(biāo)完成情況分配給各利潤中心，然后由利潤中心經(jīng)理根據(jù)員工表現(xiàn)分配到每個員工。這里員工表現(xiàn)主要是各利潤中心經(jīng)理對員工平時的工作態(tài)度和能力的定性評價，可以參考的定量指標(biāo)只有項(xiàng)目工程師負(fù)責(zé)執(zhí)行的項(xiàng)目帶來的銷售收入。

三、現(xiàn)行制度存在的問題

現(xiàn)行制度初看起來沒有大的缺陷，但在實(shí)際執(zhí)行中還是存在一些問題，給企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展帶來一定的風(fēng)險。

（一）地區(qū)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人

首先是在年度指標(biāo)的制定上討價還價。雖然年度計劃指標(biāo)主要由集團(tuán)總部由上而下制定，但在最終確定之前還是會征求各地區(qū)意見，由于指標(biāo)的制定直接關(guān)系到指標(biāo)的完成率，各業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人都希望指標(biāo)盡可能低，減輕來年完成指標(biāo)的壓力。這種爭論只是零和博弈，對于公司發(fā)展沒有任何價值。

在制定指標(biāo)后，各業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人的目標(biāo)通常是完成計劃指標(biāo)后有小幅超越。即使某些新業(yè)務(wù)在發(fā)展初期完全有潛力實(shí)現(xiàn)快速倍增的情況下，負(fù)責(zé)人可能考慮到增長50%以上部分不僅不會帶來業(yè)績獎金的增加，反而會因此大大提高來年的業(yè)務(wù)指標(biāo)，給未來年份的指標(biāo)完成帶來壓力而放棄增長。

這種放棄的增長，有的可能只是時間性，會推遲體現(xiàn)在以后年度的業(yè)績中；但有的可能是永久性，因?yàn)槲覀兊牟蛔鳛椋蛻艨赡苻D(zhuǎn)到競爭對手而讓公司永遠(yuǎn)失去相應(yīng)業(yè)務(wù)。這樣失去的不只是某單業(yè)務(wù)，而可能是某客戶今后所有的業(yè)務(wù)。而對于新業(yè)務(wù)的開發(fā)，這種客戶流失可能是致命的，容易導(dǎo)致新業(yè)務(wù)夭折。

（二）銷售人員

大量項(xiàng)目在系統(tǒng)中建立后卻遲遲沒有啟動或在幾個月后被客戶要求取消，分析原因后得知有些訂單是沒有真正需求的虛假訂單，部分雖然不是虛假訂單，但可能是提前簽訂的。提前簽訂的訂單對客戶沒有任何約束，但公司需為此支付銷售人員業(yè)績獎勵，同時給項(xiàng)目管理帶來大量額外工作。

銷售人員傾向于在公司允許范圍內(nèi)以低價進(jìn)行銷售，這樣簽單相對容易，但同樣能夠得到以訂單金額計算的業(yè)績工資。低價銷售會導(dǎo)致利潤率快速下降，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來不利影響。

因銷售人員以銷售訂單量為業(yè)績考核依據(jù)，盡管公司制度規(guī)定應(yīng)收賬款應(yīng)由銷售人員負(fù)責(zé)催收，但因沒有納入績效工資考核，并且催款可能影響與客戶的感情而影響后續(xù)新訂單的簽訂，銷售人員在應(yīng)收賬款的催討上并不給力，造成大量應(yīng)收賬款無法及時收回。為控制應(yīng)收賬款的持續(xù)增長，公司不得不在其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增加應(yīng)收賬款控制手段，導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)工作量上升，致使公司整體運(yùn)營效率降低。壞賬費(fèi)用和應(yīng)收賬款外部催收服務(wù)費(fèi)也會相應(yīng)增加。

（三）項(xiàng)目工程師

公司現(xiàn)在對工程師的定量評價僅限于所完成項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的銷售收入。銷售收入包含工作量和單位價格兩方面的因素，如果因?yàn)閮r格下降導(dǎo)致的收入下降，對工程師來說工作量并沒有發(fā)生變化，所以用實(shí)現(xiàn)的銷售收入來評價工程師的業(yè)績并不準(zhǔn)確。

也是上述原因?qū)е露▋r高的項(xiàng)目大家搶著做，但定價低的項(xiàng)目可能無人問津。

因新業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)施過程中通常包含一定的研究開發(fā)成本，與成熟業(yè)務(wù)相比，同樣價格的項(xiàng)目需要付出更多的工作量，以銷售收入評價項(xiàng)目工程師會導(dǎo)致工程師不愿意接受新業(yè)務(wù)的訂單，使新業(yè)務(wù)發(fā)展受阻。

總的來說，現(xiàn)行制度在有些方面阻礙了公司以更快速度發(fā)展，不能準(zhǔn)確評價員工對公司的貢獻(xiàn)，而對優(yōu)秀員工實(shí)行有效的激勵措施，在有些方面降低了公司的運(yùn)行效率。

四、改進(jìn)思考

針對LY業(yè)績考核與員工激勵現(xiàn)狀和潛在問題，提出改進(jìn)思路。

（一）地區(qū)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人

建議改各項(xiàng)計劃指標(biāo)完成率為跟上年度比的實(shí)際增長率，并且上不封頂。以減少計劃指標(biāo)制定時的無謂爭論，上不封頂可以打破業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對過快增長的憂慮，同時讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人充分享受業(yè)務(wù)增長帶來的成果；在制度上促進(jìn)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，快速占領(lǐng)市場。

（二）銷售人員和項(xiàng)目工程師

以建立各項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)可計費(fèi)工時為核心，完善項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工時的系統(tǒng)維護(hù)，加強(qiáng)對項(xiàng)目工程師記錄的實(shí)際工時的質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)對銷售人員、項(xiàng)目工程師以及客戶對公司貢獻(xiàn)度的定量準(zhǔn)確考核。

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和最佳初步估計，對同類型業(yè)務(wù)項(xiàng)目建立統(tǒng)一的可計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)工時。對于復(fù)雜項(xiàng)目，無法直接核定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工時的，可以建立項(xiàng)目各組成部分的標(biāo)準(zhǔn)工時以及標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目總工時核定方法，目的是讓每一個項(xiàng)目都有一個可以互相比較的標(biāo)準(zhǔn)的工作量。

期初標(biāo)準(zhǔn)工時可能跟實(shí)際工時數(shù)有較大差異，但只要是統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的，對于考核就有意義。隨著歷史數(shù)據(jù)的累計，標(biāo)準(zhǔn)工時可以逐步修正以更接近項(xiàng)目的實(shí)際平均工時。

每個項(xiàng)目在建立時，必須在系統(tǒng)中維護(hù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時，并必須經(jīng)利潤中心經(jīng)理復(fù)核批準(zhǔn)，以保證其公正性。

項(xiàng)目工程師需要將每天法定工作時間中可計費(fèi)工時準(zhǔn)確記錄到所服務(wù)的項(xiàng)目中，其他不可收費(fèi)工時也需要按指定類別準(zhǔn)確填寫，保證每天八小時整法定工作時間的準(zhǔn)確記錄，如果有公司支付加班工資的工時數(shù)，也需要一并準(zhǔn)確記錄。不可收費(fèi)工時類別可以分為培訓(xùn)、新業(yè)務(wù)研發(fā)、年假、病假等等。

銷售人員將主要按以下兩個指標(biāo)考核工作業(yè)績。

業(yè)績總量：簽約銷售訂單在考核期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的銷售收入總額+其所有銷售訂單形成的應(yīng)收賬款累計余額的期初期末變動額。

標(biāo)準(zhǔn)工時銷售平均價格：訂單總量/訂單總標(biāo)準(zhǔn)可收費(fèi)工時。

業(yè)務(wù)總量指標(biāo)以銷售收入而不是銷售訂單為基礎(chǔ)，避免虛假訂單；加入應(yīng)收賬款余額的影響，將應(yīng)收賬款的變動情況與業(yè)績工資直接掛鉤，銷售人員將會在催收方面更加積極；同時引入銷售價格因素，防止低價銷售；因考核的是平均價格，在單個銷售訂單的定價上給銷售人員更大的自由裁量權(quán)以爭取更多銷售訂單。

工程師將主要按以下兩個指標(biāo)考核工作業(yè)績。

完成可收費(fèi)總工時：工程師在考核期內(nèi)所有記錄在銷售訂單上的可收費(fèi)工時總數(shù)。

完成標(biāo)準(zhǔn)工時工作量的效率：考核時期內(nèi)完成可收費(fèi)總工時/該實(shí)際工時對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時總量。

上述兩個指標(biāo)分別從總量和效率兩方面反映工程師的工作業(yè)績，可以互相牽制，既可以防止工程師為追求總量把非可收費(fèi)工時計入銷售訂單，也可以防止為追求效率而少記錄可收費(fèi)工時。實(shí)現(xiàn)對工程師工作態(tài)度和能力兩方面考核。

同時還可以統(tǒng)計員工在培訓(xùn)和新業(yè)務(wù)研發(fā)上的付出，從其他角度考核員工，也可以滿足按特定政策要求對研發(fā)費(fèi)用統(tǒng)計的需要。

公司現(xiàn)在只能以利潤中心核算利潤，而準(zhǔn)確的工時記錄為其他經(jīng)營分析提供更加可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上，可以準(zhǔn)確分析每個項(xiàng)目的盈利狀況，從而分析每個客戶給公司帶來的盈利、每個銷售人員為公司帶來的盈利，實(shí)現(xiàn)各種縱向和橫向比較。

為讓員工充分享受公司發(fā)展帶來的成果，建議獎金池直接與年度經(jīng)營利潤掛鉤，上不封頂，并且事先通知公司員工，充分激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)公司加速發(fā)展。具體可將當(dāng)年總利潤超出上年利潤部分的50%用于業(yè)績獎金池，根據(jù)上述對工程師和銷售人員的考核指標(biāo)及其他定性指標(biāo)的完成情況，公平地發(fā)放給所有員工。

五、結(jié)語

我們提倡使用量化指標(biāo)來考核員工，并不意味著需要放棄其他的非量化因素；提倡準(zhǔn)確衡量員工的業(yè)績，也不意味著一定要百分百按業(yè)績來激勵；畢竟除量化業(yè)績外，還有其他很多因素值得考慮；另外，準(zhǔn)確衡量員工的業(yè)績貢獻(xiàn)本身就是對員工的一種有效激勵。