現(xiàn)在不管是大企業(yè)還是小店，大部分都在做自己的會員積分系統(tǒng)，但是估計只有非常少的一部分人真正明白會員系統(tǒng)的意義，今天咱們就來分享一下做會員積分系統(tǒng)的意義以及怎么才能做好會員卡。

你對會員系統(tǒng)的理解可能是錯的

我們先來看看老板們對會員系統(tǒng)的常規(guī)理解：

第一種理解，也是最多的，老板們把做會員系統(tǒng)當成一個綁定顧客的方式，要么像押金一樣先讓消費者把錢充了，反正他跑不了，跑了也沒關(guān)系，因為錢是給了的，如果不來消費，還可以享受會員卡的殘值收入。

第二種理解，做會員卡是一種和消費者互動的方式。怎么互動？估計90%的老板能夠想到的僅僅只是在搞促銷活動的時候發(fā)短信、發(fā)微信，形態(tài)非常低級。

第三種理解，公司現(xiàn)在沒錢了，現(xiàn)金流快斷了，趕緊搞會員卡吧，先收一撥錢再說，甚至之前還有一個理發(fā)店的老板跟我抱怨：“真的太不爽了，今天來的所有客人都是會員，全部是免費服務(wù)，沒收一分現(xiàn)金，太惡心了，搞會員卡真的是害死人！”我說：“大哥，你不是之前已經(jīng)收過會員充值的錢了嗎？”他說：“是呀，收的會員充值的錢早就用光了。”我是相當無語。

從這三種常規(guī)理解里，大家可以感受到很強的功利性，說難聽點，都是割韭菜的思維邏輯，滿口的“顧客就是上帝”，但是實際的思維角度全是商家，把消費者當傻子。

那怎么做會員積分系統(tǒng)才更先進、更科學呢？我來講些案例。

大有用處的會員卡系統(tǒng)

其實做會員卡可以實現(xiàn)一個非常好的目的，就是悄無聲息地獲得消費者的聯(lián)系方式和消費頻次信息，無論是建立消費者社群，進行深度連接，還是分層級宣傳，會員卡系統(tǒng)都是大有用處的。

真正通過會員卡和消費者互動是什么樣子？

北京有一家餐飲企業(yè)做過一個“1元錢烤鴨”的會員營銷活動，會員到店里來只花1元錢就能吃到原價170元左右一套的烤鴨，沒有任何附加條件?？绝喅杀驹?0元左右，1元錢的烤鴨怎么賣才能不賠錢呢？

這家企業(yè)有100多萬名會員，但并不是所有會員都收到了“1元錢吃烤鴨”的邀請。在給會員發(fā)送消息之前，這家企業(yè)按照三個條件先做了篩選。

條件一：一年到店消費過三次的會員，這批會員是非常有價值的忠實顧客，邀請他們來是真正的“感恩回饋”，而不是像其他很多商家一樣，動不動都感恩回饋，沒買過他家東西的路人也感恩，完全沒有稀缺性的價值感。

條件二：半年沒有到店消費的會員，這批會員是即將流失或者已經(jīng)流失的顧客，邀請他們來是為了讓他們重新建立起和品牌之間的連接。

條件三：每次到店消費，桌均消費在300元以上的會員，翻譯過來就是每次來吃飯至少是4個人一起來吃的，邀請他們來，肯定不會只點一只烤鴨占便宜。

按照這樣的條件，最終這家烤鴨店篩選出4萬人。“1元錢吃烤鴨”的消息發(fā)送給這4萬人之后，最終有1萬人到店消費，基本都是請客吃飯的人。

雖然只有百分之幾的毛利，但不僅沒有賠錢，而且還喚醒了1萬多名半年多沒有到店消費的顧客，在往后的3個月中，這些人平均又到店消費了2～3次，無疑是一次成功的營銷活動。由此可見，做會員營銷比普通的營銷更有針對性，成功率也更高，是提高顧客復購率非常有效的方式。

還有的公司把會員卡當成了項目最核心的競爭力來做，以會員系統(tǒng)作為企業(yè)唯一核心的差異化。

比如雷軍在演講中多次提到的Costco，它已經(jīng)不靠賺商品的進貨和賣貨之間的差價了，而直接平價賣貨，主要賺消費者的會員年費，這樣企業(yè)的目標非常明確，只干一件事情——想方設(shè)法地增加會員數(shù)量就行了。

不僅是中國，國外的傳統(tǒng)零售商也被電商沖擊得特別厲害，比如美國第三大零售商Sears，10年市值縮水96%，J.C.Penney股價下跌86%，梅西百貨股價下跌55%。

就在這種情況下，主要賺會員年費的Costco市值不僅沒降，反而在10年時間增長1.7倍，雖然在數(shù)據(jù)上感覺不是很多，但是和它的同行比起來，已經(jīng)是非常厲害了，而原因就是它以“會員”為核心競爭力。

根據(jù)Costco最近10年的財務(wù)數(shù)據(jù)，它有兩部分收入，一個是銷售收入，另一個是會員費收入，其中會員費收入占到凈利潤的75%左右。

Costco在形式上和一般超市的最大區(qū)別就是客人需要先支付會員費才能進去買東西，所以在這家超市里逛的都是會員或者有會員陪同的家人或朋友，而商品的價格非常便宜，性價比很高。

Costco和它的競爭對手比如沃爾瑪相比，聚焦在中產(chǎn)人群上，砍掉了大量無用的SKU，精選爆品商品，降低時間選擇成本，在顧客最在意的價格和服務(wù)上，主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0，僅維持運營成本，這一切換來了會員的穩(wěn)定增長，會員的續(xù)費率達到90%，年增速7%，在互聯(lián)網(wǎng)時代還能這樣穩(wěn)中求進，非常厲害。

Costco本身投入算是重資產(chǎn)，投入太大，管理難度太大，不太適合大多數(shù)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者去借鑒，但是有的人很聰明，擅長舉一反三。

我有一位朋友就借鑒了Costco模式，做了一個網(wǎng)絡(luò)簡單版的Costco，通過APP+社群的方式來發(fā)展，也只收會員費，99元/年，在APP上賣東西。

他聯(lián)系淘寶大賣家和廠家，專門去找那種庫存沒賣出去的貨源，會把控東西品質(zhì)，但是價格非常便宜，甚至很多淘寶大賣家和廠家為了盡快回收資金，愿意大虧錢來和他合作，所以他這個模式第一個月就收了20多萬元的會員費，第三個月已經(jīng)達到600多萬元。

所以有的時候我們看別人的案例，表面上看懂還不算，一定要舉一反三才能真正算自己的東西。

（本文來自高臻臻的腦細胞 ）