胡曉龍，馬安妮

（上海大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200444）

一、引言

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化，企業(yè)的工作節(jié)奏不斷加快，員工面臨的任務(wù)工作量和復(fù)雜度也日益增加?！?96工作制”成為當(dāng)下社會熱議的話題——企業(yè)延長工時，員工不斷加班成為工作常態(tài)。然而在爭分奪秒的時間壓力下，員工占用上班時間做與工作無關(guān)事情的現(xiàn)象卻屢見不鮮。Ketchen等人的研究將這一情形定義為時間侵占行為（Time Banditry Behavior）。［1］142時間作為不可再生資源，對員工個人和組織發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。因此，如何高效地管理時間，提高員工的工作效率成為組織研究的熱點問題。目前，關(guān)于時間侵占行為的前因變量研究主要涉及情境因素和個體因素。在情境因素中，職場排斥、辱虐管理、同事不文明行為等負面因素均對員工時間侵占行為產(chǎn)生促進作用；［2］［3］33［4］在個體因素中，內(nèi)部身份感知通過正向影響情感承諾能降低員工時間侵占行為。［5］但鮮有學(xué)者對積極的個體特質(zhì)是否會引發(fā)員工時間侵占行為做出研究。

為提升企業(yè)整體效益，組織對員工的要求也在不斷提高。招聘時，組織往往更青睞能兼顧多重工作任務(wù)的“多面手”員工。這類員工有著較高水平的多任務(wù)時間取向，他們偏好于同時進行多件事情，并在任務(wù)中不斷切換，不耽誤各項工作進度。［6］有研究顯示，多任務(wù)時間取向程度高的員工能更好地適應(yīng)復(fù)雜多元的工作情境，應(yīng)對紛至沓來的任務(wù)也能得心應(yīng)手，不斷投入精力按時完成工作，并獲得更多的創(chuàng)造性產(chǎn)出，對組織具有重要的意義。然而，“不誤正業(yè)”的員工是否能一直高效投入工作？當(dāng)他們習(xí)慣于在多項任務(wù)中不斷切換，工作熟練度不斷提高后，對從事的工作游刃有余，便會產(chǎn)生自身能力足以勝任崗位的感知。由于長期面對相似任務(wù)，他們會逐漸感到工作缺乏挑戰(zhàn)性和意義，這種勝任感便會上升為資質(zhì)過剩感。有學(xué)者提出，資質(zhì)過剩能正向預(yù)測時間侵占行為。［7］508倘若組織不加以干預(yù)，員工將可能占用更多的工作時間去做與工作無關(guān)的事情，從“不誤正業(yè)”變成“不務(wù)正業(yè)”，這樣不僅降低了員工的工作效率，而且也不利于組織長期的經(jīng)營與發(fā)展。因此，組織該如何利用好員工的多任務(wù)時間取向特質(zhì)并合理開發(fā)他們的潛能？又該采取什么方式減少員工在工作中的時間侵占？基于上述分析，本文將從資質(zhì)過剩感這一視角探究多任務(wù)時間取向?qū)T工時間侵占行為的影響過程。

研究表明，個體在缺乏挑戰(zhàn)性的環(huán)境中非常容易滋生資質(zhì)過剩感。如何調(diào)動員工的工作積極性、減輕其資質(zhì)過剩感是組織亟待解決的問題。常言道：有壓力才有動力。Cavanaugh等人根據(jù)壓力的好壞之分提出了挑戰(zhàn)性、阻礙性壓力的概念。［8］66挑戰(zhàn)性壓力能增加員工工作投入、提高工作滿意度、激發(fā)員工創(chuàng)造力，對員工個體成長和績效有積極作用。［9］［10］［11］與之相反，阻礙性壓力則抑制了員工的創(chuàng)造力，促使員工產(chǎn)生工作退縮行為，給員工帶來了負面的影響。［12］員工感知工作帶來的壓力能否通過弱化其資質(zhì)過剩感，減少其消極行為有待進一步驗證。因此，本文引入挑戰(zhàn)性壓力評估和阻礙性壓力評估，探討這兩種不同性質(zhì)的壓力評估在資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為影響的邊界作用。

綜上，本文將基于資源保存理論，從多任務(wù)時間取向這一特質(zhì)出發(fā)，結(jié)合資質(zhì)過剩感這一個體心理認知因素，對員工時間侵占行為的影響機理進行探析。在此基礎(chǔ)上，基于壓力認知評價理論，進一步探討挑戰(zhàn)性壓力評估與阻礙性壓力評估在模型機制中的調(diào)節(jié)作用，以期為減少工作場所中的時間侵占行為提供一定的參考。

二、理論基礎(chǔ)和研究假設(shè)

（一）多任務(wù)時間取向與員工時間侵占行為

時間分配是時間人格研究中關(guān)注的重點，它聚焦于個體如何安排自己生活與工作的時間，對個人發(fā)展和組織績效有著重要的影響。Hall等人首先提出用“單任務(wù)時間取向—多任務(wù)時間取向”來描述個體的時間人格。［13］在職場中，具有多任務(wù)時間取向的員工往往在同一時段內(nèi)進行兩件及以上的工作，他們傾向于中斷一項未完成的任務(wù)，轉(zhuǎn)而切換至其他任務(wù)。［14］［15］因此，在復(fù)雜任務(wù)情境下，組織更加認可多任務(wù)時間取向程度高的員工，但這一特質(zhì)在工作場所中也容易存在潛在的負面影響，導(dǎo)致“不誤正業(yè)”的員工反而“不務(wù)正業(yè)”。

首先，具有多任務(wù)時間取向的員工傾向于在任務(wù)中切換，他們往往不會按照計劃執(zhí)行，因此多任務(wù)時間取向程度越高的員工在工作中越容易產(chǎn)生缺勤遲到等時間侵占行為。［16］112作為職場偏差行為之一，時間侵占行為是指員工在工作時間內(nèi)進行非工作相關(guān)活動的行為。Brock等人提出了時間侵占行為的三個維度。除了遲到早退的傳統(tǒng)型行為以及在上班時間打私人電話、與同事聊天等社交導(dǎo)向型行為，科技相關(guān)型時間侵占行為在當(dāng)今尤為普遍。［17］何玉杰等人的研究證明了非工作時間電子溝通對員工時間侵占行為產(chǎn)生顯著影響。［18］由于工作時間和場所的界限逐漸模糊，員工在家可以遠程辦公，相反他們也可能在上班的時候處理個人事務(wù)，因而減少了工作投入，占用了更多的工作時間。［19］270

其次，根據(jù)資源保存理論，多任務(wù)時間取向作為個體特質(zhì)資源，能夠驅(qū)使員工并行處理多項任務(wù)，但是當(dāng)工作量超出一定負荷，他們的資源也在不斷消耗之中，從而逐漸導(dǎo)致員工在工作中感到角色過載，甚至產(chǎn)生負面的工作行為。［20］資源保存理論進一步提出，個體在面臨資源損失的時候，會主動采取措施防止資源的繼續(xù)喪失。［21］518因而員工每天在面對海量信息的情況下，處理多項工作內(nèi)容的同時，由于資源的不斷損耗，他們便會尋求主動機會占用工作時間瀏覽與工作無關(guān)的網(wǎng)頁、收發(fā)個人消息等，作為損失資源的補償。個體通過采取在工作時間進行額外的休息，降低對工作的投入等防御機制來保存和保護個人資源，進一步產(chǎn)生了時間侵占行為。

最后，由于多任務(wù)時間取向程度高的員工偏好同步進行多項工作，當(dāng)他們提前高效地完成工作要求的任務(wù)，“不誤正業(yè)”的同時為自己爭取了休息時間，反而會導(dǎo)致他們占用工作時間“不務(wù)正業(yè)”，而不是額外地尋求與工作相關(guān)的任務(wù)。［22］87故本文提出假設(shè)：

H1：多任務(wù)時間取向?qū)T工時間侵占行為具有正向作用。

（二）資質(zhì)過剩感的中介效應(yīng)

1.多任務(wù)時間取向與資質(zhì)過剩感

資質(zhì)過剩是指個體所擁有的知識、技術(shù)和能力超出了工作所需，通常分為客觀資質(zhì)過剩和主觀資質(zhì)過剩兩種類型。［23］512主觀資質(zhì)過剩亦被稱為資質(zhì)過剩感，是個體對人—工作不匹配性更具靈敏感和放大效應(yīng)的自我感知。隨著組織工作節(jié)奏日益加快，員工需要在有限的時間里處理不同類型的工作。在多元復(fù)雜任務(wù)情境下，相較于單任務(wù)時間取向的員工，多任務(wù)時間取向水平更高的員工更能勝任組織要求的各項工作，對成功扮演好組織所需的工作角色非常重要，［24］他們認可同時處理兩件及以上的任務(wù)是最好的做事方式，所以多任務(wù)時間取向較高的員工在組織中也受到了更多青睞。［25］因此，這些員工會產(chǎn)生“優(yōu)于常人”的認知，從而助長了他們的資質(zhì)過剩感。

Conte和Jacobs提出個體的多任務(wù)時間取向與認知能力正相關(guān)。當(dāng)多任務(wù)時間取向特質(zhì)越匹配工作的多重任務(wù)要求，個體越會展現(xiàn)出對自身工作能力的信任等積極的工作態(tài)度。［16］114當(dāng)具有多任務(wù)時間取向的員工習(xí)慣于根據(jù)工作的輕重緩急，在不同任務(wù)中切換進行，工作熟練度不斷提高，處理多重工作就更加得心應(yīng)手，一定程度上增加了員工的客觀資質(zhì)過剩，而客觀資質(zhì)過剩對資質(zhì)過剩感具有正向的預(yù)測作用。［26］因而，個體的多任務(wù)時間取向特質(zhì)能夠影響資質(zhì)過剩感的形成。

此外，由于不斷周旋于各項任務(wù)之間，員工認為自己承擔(dān)了更多的工作，超出了自己的職責(zé)范圍，長此以往，他們所感知的人—工作匹配程度不斷降低，個體更容易產(chǎn)生“能者多勞”的想法，因而資質(zhì)過剩感也更加強烈。同時，當(dāng)多任務(wù)時間取向程度高的員工長時間從事相似的工作內(nèi)容，在缺乏挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，員工逐漸產(chǎn)生對自身經(jīng)驗水平足以勝任、甚至超出工作需求的主觀自我認知，即增強了資質(zhì)過剩感。因此，本文提出假設(shè)：

H2a：多任務(wù)時間取向?qū)Y質(zhì)過剩感具有顯著正向作用。

2.資質(zhì)過剩感與員工時間侵占行為

許多企業(yè)傾向于以高資質(zhì)作為用人標準，但研究表明，招聘個人水平超出崗位需求的員工可能會造成組織的損失。資質(zhì)過剩者所擁有的工作與他們理想的工作存在差異，個體與工作的不匹配導(dǎo)致員工產(chǎn)生需求無法得到滿足的匱乏感，［27］他們無法在崗位上發(fā)揮出他們的知識、經(jīng)驗與技能的最大優(yōu)勢，所以長期從事缺乏挑戰(zhàn)的工作增加了員工的無聊與厭倦感。［28］而這些負面的工作態(tài)度都會引發(fā)員工消極行為的產(chǎn)生。已有研究證實了資質(zhì)過剩感對員工越軌行為、組織網(wǎng)絡(luò)偏離行為等有著正向的影響，資質(zhì)過剩感越高的員工缺勤、遲到、上班時間做白日夢等時間侵占行為越嚴重。［29］［30］

根據(jù)資源保存理論，這是由于：第一，個體會不斷維護自身資源，并努力獲取資源。根據(jù)資源分類，崗位和資質(zhì)從屬于條件資源。當(dāng)員工感知其資質(zhì)超出了崗位所需，而組織及所在崗位也不能為其提供更多資源。在這一情況下，個體便會采取措施以儲存、維護現(xiàn)有資源，因此降低了工作積極性。另外，當(dāng)員工的能力和水平足以勝任工作，完成了工作所需的基本任務(wù)，便會主動利用空余的時間，積極構(gòu)建現(xiàn)有資源，做一些對自己有益的事情，而非主動尋求進行額外的工作。［21］517［22］87第二，特定資源的價值取決于它們個體當(dāng)前目標的匹配程度。當(dāng)員工認為自己的資歷高于工作要求，從而產(chǎn)生了人崗不匹配的認知，便會對工作產(chǎn)生負面的情緒體驗，引發(fā)職場消極行為。趙李晶等人從情緒耗竭視角驗證了員工的資質(zhì)過剩會使其產(chǎn)生更多的時間侵占行為。［7］511當(dāng)員工認為當(dāng)前所做的工作不能為自己帶來價值，便會減少自己在工作上的時間和資源投入，轉(zhuǎn)而采取時間侵占的消極行為。［31］239因此，本文提出假設(shè)：

H2b：資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為具有正向作用。

3.資質(zhì)過剩感的中介作用

K?nig和Waller提出，在人崗匹配的前提下，多任務(wù)時間取向才能正向預(yù)測員工的工作表現(xiàn)。［32］因此，對于多任務(wù)時間取向程度較高的員工，當(dāng)他們的工作熟練程度不斷提高，能夠駕輕就熟地完成工作并同時在幾項任務(wù)中切換，員工認知心理的主觀性便會優(yōu)化個人資質(zhì)，產(chǎn)生人崗不匹配的認知偏差，［31］239資質(zhì)過剩感相應(yīng)地被激發(fā)，進而引起員工的時間侵占行為。而對于多任務(wù)時間取向程度較低的員工，他們更傾向于在同一時間進行同一工作，集中精力有序完成各項任務(wù)，因此，他們會感知自身能力與崗位匹配程度較高，從而獲得較低的資質(zhì)過剩感，相比多任務(wù)時間取向程度較高的員工會產(chǎn)生更少的時間侵占行為。綜上所述，本文提出假設(shè)：

H2c：資質(zhì)過剩感在多任務(wù)時間取向與員工時間侵占行為之間起中介作用。

（三）壓力評估的調(diào)節(jié)效應(yīng)

工作壓力是組織中普遍存在的現(xiàn)象。以往研究主要從負面的角度來討論壓力，但壓力有時也存在積極的作用。在Selye的良性—劣性壓力的理論基礎(chǔ)上，Cavanaugh等人進一步將壓力分為了挑戰(zhàn)性壓力和阻礙性壓力。挑戰(zhàn)性壓力是指個體能夠克服并且有助于員工績效和成長的良性壓力，一定程度上可以提高員工在工作中的成就感和滿足感，而阻礙性壓力是個體難以克服，阻礙員工目標實現(xiàn)和個人發(fā)展的消極壓力。［8］66

根據(jù)壓力認知評價理論，對壓力源的認知評價會影響個體壓力反應(yīng)的喚起以及如何做出應(yīng)對。［33］141資質(zhì)過剩感是員工的需求與工作的供給之間不匹配。當(dāng)長期從事簡單重復(fù)的工作難以帶給員工挑戰(zhàn)與突破，便會逐漸增加他們的“大材小用”感。盡管挑戰(zhàn)性壓力會消耗員工的時間和精力，但同時會給他們帶來更多的成長機會和收益。員工在應(yīng)對挑戰(zhàn)中能獲得更好的績效、技能及工作經(jīng)驗。［34］［35］尹萌驗證了挑戰(zhàn)性時間壓力會減少員工的時間侵占行為，阻礙性時間壓力會促進員工的時間侵占行為。［3］33因此，當(dāng)資質(zhì)過剩員工感知到任務(wù)賦予的挑戰(zhàn)性時，員工需求在一定程度上得到滿足，人—工作匹配度不斷提高，從而減輕了他們的資質(zhì)過剩感。相反，當(dāng)資質(zhì)過剩員工評估工作任務(wù)會帶來較大的阻礙性壓力，認為自身能力難以完成，反而會損耗自己的資源。資源保存理論認為，個體可利用的資源是有限的，如果在工作以外的任務(wù)中損耗了員工更多的資源，那么他們能應(yīng)用在工作中的資源會隨之減少。［36］所以他們往往會采取回避等消極的策略應(yīng)對，進而增加了時間侵占行為。綜上所述，本文提出假設(shè)：

H3a:挑戰(zhàn)性壓力評估負向調(diào)節(jié)了資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為的關(guān)系，即挑戰(zhàn)性壓力評估水平越高，資質(zhì)過剩感與員工時間侵占行為的正向關(guān)系越弱。

H3b:阻礙性壓力評估正向調(diào)節(jié)了資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為的關(guān)系，即阻礙性壓力評估水平越高，資質(zhì)過剩感與員工時間侵占行為的正向關(guān)系越強。

綜合H2和H3的假設(shè)，本文進一步提出一個被調(diào)節(jié)的中介模型。根據(jù)Lazarus的壓力認知評價理論，員工應(yīng)對工作壓力的過程會經(jīng)歷初評價、次評價和再評價三個階段。［33］31在初評價階段，個體會對情境是否與自己有利害關(guān)系進行判斷。首先，員工基于任務(wù)情境及特性，評估該任務(wù)帶來的是挑戰(zhàn)性壓力還是阻礙性壓力。次評價階段，個體會對其應(yīng)對能力、策略及自我資源進行衡量。在這一階段，員工結(jié)合自身能力以及所有資源對能否在這一情境下應(yīng)對做出評估。當(dāng)員工的挑戰(zhàn)性壓力評估水平越高，其工作積極性隨之提高；而當(dāng)阻礙性壓力評估占主導(dǎo)時，員工負面情緒隨之產(chǎn)生，從而降低工作努力程度。［37］在再評價階段，個體會對其情緒和行為反應(yīng)的有效性和適宜性做出反饋評價。

因此，當(dāng)多任務(wù)時間取向程度高的員工對任務(wù)所產(chǎn)生的挑戰(zhàn)性壓力進行評估，個體認為自身可以克服這種壓力，并且感知其對自己的工作績效與個人發(fā)展具有積極影響時，他們便會采取主動的策略應(yīng)對，提高了完成任務(wù)的積極性與工作投入，一定程度上通過減輕資質(zhì)過剩感弱化了多任務(wù)時間取向?qū)T工的時間侵占行為的負面影響。然而，當(dāng)任務(wù)的難度過高時，員工會認為問題難以解決，對自己工作目標的實現(xiàn)與職業(yè)生涯的發(fā)展具有阻礙作用，反而作為逃避工作的一種方式，增加其時間侵占行為。［1］143因此，本文提出以下假設(shè)：

H4a:挑戰(zhàn)性壓力評估調(diào)節(jié)了資質(zhì)過剩感的中介作用，當(dāng)員工對挑戰(zhàn)性壓力評估水平越高，資質(zhì)過剩感在多任務(wù)時間取向與員工時間侵占行為之間的中介效應(yīng)越弱。

H4b:阻礙性壓力評估調(diào)節(jié)了資質(zhì)過剩感的中介作用，當(dāng)員工對阻礙性壓力評估水平越高，資質(zhì)過剩感在多任務(wù)時間取向與員工時間侵占行為之間的中介效應(yīng)越強。

綜合上述分析，本文提出理論假設(shè)模型，如圖1所示。

圖1 理論假設(shè)模型

三、研究方法

（一）研究對象

本文以國內(nèi)員工為調(diào)查對象，主要來自互聯(lián)網(wǎng)、金融等快節(jié)奏行業(yè)，通過問卷調(diào)查法收集數(shù)據(jù)。問卷共發(fā)放400份，剔除無效問卷77份，回收有效問卷323份，有效回收率為80.75%。有效樣本中，男性占46.7%，女性占53.3%；年齡在18～25歲的占16.4%，26～30歲的占28.5%，31～40歲的占39%，41～50歲的占13.3%；學(xué)歷主要集中在本科及以上，占90.7%；工作年限不滿1年的占12.4%，工作1～3年的占19.8%，工作4～6年的占25.7%，工作7～9年的占18%，工作10年以上的占24.1%；崗位方面，普通員工占36.8%，基層管理者占33.1%，中層管理者占23.2%；企業(yè)性質(zhì)方面，民營企業(yè)占48.9%。

（二）變量測量

本文采用了國外學(xué)者開發(fā)并在中國情境下普遍適用的成熟量表，并使用Likert 5級量表對文中涉及的變量進行測量，1表示非常不同意，5表示非常同意。

多任務(wù)時間取向：采用Lindquist等人開發(fā)的多元—單一傾向量表，［19］282共5個題項，如“我通常同時做兩件及以上的事情”等。該量表的Cronbach's α系數(shù)是0.918。

資質(zhì)過剩感：采用Maynard等人編制的感知資質(zhì)過剩量表，［23］529共9個題項。該量表的Cronbach's α系數(shù)是0.924。

時間侵占行為：采用由Bennett編制的時間侵占行為量表，［38］共3個題項，如“在工作期間，我會忙一些私事而不是工作”等。該量表的Cronbach's α系數(shù)是0.852。

挑戰(zhàn)性壓力評估：采用Lepine等人開發(fā)的挑戰(zhàn)性壓力評估量表，共3個題項，如“我覺得我的工作要求挑戰(zhàn)我實現(xiàn)個人目標和成就”等。該量表的Cronbach's α系數(shù)是0.794。

阻礙性壓力評估：采用Lepine等人開發(fā)的阻礙性壓力評估量表，［39］共3個題項，如“我覺得我的工作要求限制了我實現(xiàn)個人目標和發(fā)展”等。該量表的Cronbach's α系數(shù)是0.870。

此外，基于相關(guān)研究，本文將性別、年齡、學(xué)歷、工作年限、職位以及工作單位性質(zhì)六個因素作為控制變量。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）共同方法偏差檢驗

本文通過Harman單因素分析法對共同方法偏差進行檢驗，結(jié)果顯示單個因子最大解釋變異量為37.235%，未占到總解釋方差量的50%，由此得出本文數(shù)據(jù)不存在嚴重的共同方法偏差問題。

（二）驗證性因子分析

本文采用AMOS23.0進行驗證性因子分析（CFA）,檢驗5個變量之間的區(qū)分效度。如表1所示，通過對比各模型擬合指數(shù)，五因子模型的擬合度最優(yōu)（χ2/df=1.301,CFI=0.985,TLI=0.983,IFI=0.985,RMSEA=0.031）。這說明本文的模型擬合可以接受，各變量之間也具有良好的區(qū)分效度，可以做進一步分析。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

（三）描述性統(tǒng)計分析

本文各變量的均值、標準差及相關(guān)系數(shù)如表2所示。多任務(wù)時間取向與員工時間侵占行為顯著正相關(guān)（r=0.452，p＜0.001），多任務(wù)時間取向與資質(zhì)過剩感顯著正相關(guān)（r=0.499，p＜0.001），資質(zhì)過剩感與員工時間侵占行為顯著正相關(guān)（r=0.507，p＜0.001），與本文的假設(shè)一致，為驗證假設(shè)提供了支持。

表2 各變量均值、標準差及相關(guān)系數(shù)分析

（四）假設(shè)檢驗

為了減少多重共線性，本文將多任務(wù)時間取向、資質(zhì)過剩感、時間侵占行為、挑戰(zhàn)性壓力評估和阻礙性壓力評估等變量進行中心化處理，利用SPSS 21.0進行層級回歸，結(jié)果如表3所示。根據(jù)模型4可知，在控制人口統(tǒng)計學(xué)變量后，多任務(wù)時間取向?qū)T工時間侵占行為具有正向作用（β=0.431，p＜0.001），假設(shè)H1得到驗證。

表3 層次回歸分析結(jié)果

為檢驗資質(zhì)過剩感在多任務(wù)時間取向和員工時間侵占行為之間的中介作用，本文采用Baron&Kenny的檢驗方法。［40］在控制人口統(tǒng)計學(xué)變量后，從模型2可以看出，多任務(wù)時間取向?qū)Y質(zhì)過剩感具有正向作用（β=0.492，p＜0.001），根據(jù)模型5，資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為具有正向作用（β=0.538，p＜0.001），假設(shè)H2a成立。在模型6中，當(dāng)資質(zhì)過剩感也進入回歸方程時，多任務(wù)時間取向?qū)T工時間侵占行為的影響顯著降低（β=0.223，p＜0.001），而資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為的正向作用仍然顯著（β=0.423，p＜0.001）。為進一步檢驗資質(zhì)過剩感的中介作用，本文進行Bootstrap檢驗，抽樣5 000次后結(jié)果顯示，多任務(wù)時間取向通過資質(zhì)過剩感影響員工時間侵占行為的間接效應(yīng)顯著存在，間接效應(yīng)值為0.2007，并且在95%水平下的置信區(qū)間為［0.1440，0.2664］，不包含0，說明資質(zhì)過剩感在多任務(wù)時間取向與員工時間侵占行為中起到部分中介作用。假設(shè)H2b在數(shù)據(jù)上也得到了支持。

本文采用層次檢驗方法分別檢驗挑戰(zhàn)性壓力評估和阻礙性壓力評估的調(diào)節(jié)作用，如表3所示，從模型8可以看出，挑戰(zhàn)性壓力評估和資質(zhì)過剩感的交互項負向影響員工時間侵占行為（β=-0.165，p＜0.001），假設(shè)H3a得到驗證。從模型10可以看出，阻礙性壓力評估和資質(zhì)過剩感的交互項正向影響員工時間侵占行為（β=0.132，p＜0.01）。為進一步展示挑戰(zhàn)性壓力評估和阻礙性壓力評估的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本文繪制了資質(zhì)過剩感的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，如圖2和圖3所示，即挑戰(zhàn)性壓力評估水平越高，資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為的正向影響越弱；阻礙性壓力評估水平越高，資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為的正向影響越強，假設(shè)H3b得到驗證。

圖2 挑戰(zhàn)性壓力評估的調(diào)節(jié)作用

圖3 阻礙性壓力評估的調(diào)節(jié)作用

最后，為驗證被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)，本文采用PROCESS反復(fù)抽樣5 000次，按均值加減一個標準差，分別區(qū)分了高、低兩種不同程度的挑戰(zhàn)性壓力評估和阻礙性壓力評估水平，如表4所示。對于低挑戰(zhàn)性壓力評估，多任務(wù)時間取向通過資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為形成的影響顯著，95%的置信區(qū)間為［0.206,0.354］；而對于高挑戰(zhàn)性壓力評估，多任務(wù)時間取向通過資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為形成的影響顯著，95%的置信區(qū)間為［0.044,0.175］，區(qū)間均不包含0。兩者的差異值也顯著，95%的置信區(qū)間為［-0.251,-0.094］。因此，多任務(wù)時間取向通過資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為的間接影響隨著挑戰(zhàn)性壓力評估的提高而削弱，假設(shè)H4a得到驗證。對于低阻礙性壓力評估，多任務(wù)時間取向通過資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為形成的影響顯著，95%的置信區(qū)間為［0.050,0.189］；而對于高阻礙性壓力評估，多任務(wù)時間取向通過資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為形成的影響顯著，95%的置信區(qū)間為［0.182,0.341］，區(qū)間均不包含0。兩者的差異值也顯著，95%的置信區(qū)間為［0.053,0.227］。因此，多任務(wù)時間取向通過資質(zhì)過剩感對員工時間侵占行為的間接影響隨著阻礙性壓力評估的提高而增強，假設(shè)H4b得到驗證。

表4 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗

五、研究結(jié)果討論

（一）研究結(jié)論

本文從資源保存理論視角出發(fā)，提出了多任務(wù)時間取向、資質(zhì)過剩感和壓力評估對員工的時間侵占行為影響的理論模型，實證檢驗結(jié)果顯示：多任務(wù)時間取向可以正向預(yù)測員工的時間侵占行為；資質(zhì)過剩感在多任務(wù)時間取向和員工時間侵占行為之間起部分中介作用；挑戰(zhàn)性壓力評估和阻礙性壓力評估顯著調(diào)節(jié)了資質(zhì)過剩感和時間侵占行為之間的關(guān)系，并顯著調(diào)節(jié)了資質(zhì)過剩感在多任務(wù)時間取向和員工時間侵占行為之間的中介作用。

（二）管理啟示

本文對組織管理有重要的實踐啟示。

第一，加強組織的時間管理。多任務(wù)時間取向是一把雙刃劍。一方面，偏好于在多重任務(wù)中切換的員工能夠更好地適應(yīng)快節(jié)奏的組織工作環(huán)境，為提升組織績效做出貢獻；但另一方面，如果組織管理不善，員工的多任務(wù)時間取向也會為其工作時間的侵占行為提供機會。因此，首先，組織應(yīng)營造一種和諧的工作氛圍，構(gòu)建基于時間管理的人力資源體系，積極引導(dǎo)和鼓勵員工合理分配規(guī)劃工作時間，從而提高工作效率。其次，組織應(yīng)時刻關(guān)注員工需求，定期與員工溝通工作進展并及時給予反饋。要充分肯定按時按需完成任務(wù)的員工，并根據(jù)工作績效對他們進行獎勵，這樣也能夠?qū)ζ渌麊T工起到激勵作用。最后，建立明確的行為規(guī)范制度，約束員工的時間侵占等職場偏差行為，對違反制度的員工給予一定的提醒警示，實現(xiàn)組織的獎懲公平。

第二，注重工作中的人崗匹配。首先，組織應(yīng)在識別、甄選和職位晉升等環(huán)節(jié)關(guān)注員工的時間特質(zhì)，與組織文化、工作要求是否匹配。根據(jù)崗位分析，明確該崗位所需的勝任力，并制定人才畫像，同時采取科學(xué)測評方法，綜合衡量候選人的能力素質(zhì)，確保將合適的員工安排在合適的崗位上。其次，在培訓(xùn)開發(fā)時促進員工的潛能發(fā)揮，使得員工更好地將個人知識和技能應(yīng)用到工作崗位中去，從而減輕員工的資質(zhì)過剩感并實現(xiàn)人崗匹配效能的最大化。最后，完善員工的晉升發(fā)展通道?；趩T工的任職資格、能力和工作績效制定考核標準，讓員工感知自己的能力與從事的工作需求相一致，從而提高他們的工作投入，為組織創(chuàng)造更多的價值。

第三，為員工設(shè)置挑戰(zhàn)性目標和任務(wù)。目標激勵是有效的內(nèi)在激勵手段之一，個體在實現(xiàn)目標的過程中能夠獲得成就感，有益于個體的學(xué)習(xí)與成長。在管理實踐中，組織可以對員工合理施加積極的壓力，通過設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)及目標，并輔以完成任務(wù)的獎勵制度以激發(fā)員工的工作熱情，同時豐富了員工的工作內(nèi)容，賦予了工作更高的意義。而員工在克服挑戰(zhàn)性壓力的過程中，自身也得到了鍛煉，因而資質(zhì)過剩感會相應(yīng)地降低，他們也愿意在富有挑戰(zhàn)性的工作中投入更多的時間與資源，減少了時間侵占行為。

第四，減少阻礙性壓力對員工造成的負面影響。首先，當(dāng)員工身處壓力情境時，管理者應(yīng)加強與員工的溝通，合理引導(dǎo)其制定目標并適時給予有效的資源支持，幫助員工逐步克服工作中的困難，削弱阻礙性壓力對員工時間侵占等負面行為的作用。其次，消除組織中潛在的阻礙性壓力源（如繁瑣的辦事流程、角色模糊以及組織政治等）給員工帶來的不良影響。通過建立有效的溝通辦公平臺，確保崗位職責(zé)分明，各部門工作秉持公平、公正、公開原則，杜絕組織中的形式主義，以減輕員工在工作中產(chǎn)生的阻礙性壓力評估。最后，為員工開設(shè)相關(guān)技能培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)水平的同時，幫助其更好地應(yīng)對未來工作中可能出現(xiàn)的阻礙性壓力。

（三）研究不足與展望

本文同樣存在一定的局限性，在未來研究中可作深入拓展。

第一，研究設(shè)計方面，本文采用員工自評的方法收集數(shù)據(jù)，探究多任務(wù)時間取向這一時間特質(zhì)對員工時間侵占行為的影響。但由于本文的調(diào)查對象來自互聯(lián)網(wǎng)、金融等工作節(jié)奏較快的行業(yè)，員工的多任務(wù)時間取向難免會因不同企業(yè)的工作節(jié)奏產(chǎn)生影響而有所差別，未來可以聚焦于某一個代表性行業(yè)或其中特定崗位展開，進一步探究本文結(jié)論的普適性。

第二，研究測量方面，本文采用橫斷面數(shù)據(jù)進行分析，研究變量都由員工在同一時點填寫。盡管經(jīng)檢驗沒有嚴重的共同方法偏差問題，未來可以采取追蹤研究收集被試數(shù)據(jù)，以及結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)、同事等他人評價方法和員工自評以擴大數(shù)據(jù)源，進一步提高研究結(jié)果的可靠程度。

第三，調(diào)節(jié)效應(yīng)方面，文章分別檢驗了挑戰(zhàn)性壓力評估和阻礙性壓力評估的調(diào)節(jié)效應(yīng)，但這兩個變量是否會存在交互作用，未來有待進一步考證。同時，未來研究也可以嘗試建立跨層次模型，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織氛圍等不同層面拓展多任務(wù)時間取向?qū)T工時間侵占行為影響的邊界條件。