何欣

據(jù)說曾國藩小時候讀書的天賦并不高。有一次，一個賊夜間潛伏在他家窗下，等待他入睡后入室行竊。聽得曾國藩背一篇文章背了幾十遍之久，直到深夜也沒背會，賊實在等不及了，氣急敗壞地跳出來對曾國藩說：“你這種水平還讀什么書？”然后他把那篇文章從頭到尾背誦一遍，揚長而去。

曾國藩資質(zhì)并不高，但卻被后人譽為“圣相”“古今完人”。作為一個“以儒生治兵”的一把手，曾國藩選將基本上遵循四個標(biāo)準(zhǔn)：血性為主、廉明為用、簡默樸實、性格堅韌。

創(chuàng)業(yè)公司一把手最重要的事情就是找人、找錢、定戰(zhàn)略。在很多初創(chuàng)企業(yè)，一把手既是首席戰(zhàn)略官，又是首席品牌官、首席營銷官、首席人才官。他們在忙業(yè)務(wù)的同時，也在街角的咖啡館里見合伙人，或在某個論壇的講臺上宣傳公司的產(chǎn)品，在直播平臺上做產(chǎn)品推廣。無論在任何時候，戰(zhàn)略、文化、人才都是一把手工程。在組織當(dāng)中，一把手及管理團(tuán)隊對人才戰(zhàn)略的關(guān)注與布局思路，決定了一個組織智慧的上限。

當(dāng)然，我更愿意把“一把手”概括為公司董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的各條線一把手、管理團(tuán)隊成員，這些人是一家公司真正的“首席人才官”，他們的用人之道與識人之法，以及在管理當(dāng)中所體現(xiàn)的偏好，是一家公司人才戰(zhàn)略的天花板。以下我們就探討一下這些“首席人才官”的人才戰(zhàn)略心法。

漢高祖劉邦在奪取天下后，總結(jié)了自己戰(zhàn)勝項羽的根本原因。他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾所擒也。”劉邦作為帝王，最難能可貴的是有敢于承認(rèn)“吾不如人”的勇氣和胸懷。

一個領(lǐng)導(dǎo)者，只有看到“吾不如人”的地方，才能發(fā)現(xiàn)人才，取人之長，補(bǔ)己之短；才能調(diào)動人才的積極性，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

管理者用人，關(guān)鍵是用人之長，避人之短。要有知人之明，更要有自知之明。只有具有自知之明的人，才可能有知人之明。為此，我在與數(shù)千名高管人才及大量總裁班學(xué)員交流的基礎(chǔ)上，總結(jié)了一把手進(jìn)行人才管理時應(yīng)注意的八個關(guān)注點（見表1），并詳細(xì)闡述這八項用人關(guān)注點。

先向內(nèi)看，再向外看——組織內(nèi)外的用人方向

在考慮用人的時候，內(nèi)外人才選擇是個問題。當(dāng)組織內(nèi)部有發(fā)展機(jī)會的時候，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人才，其次才是外部人才。很多組織內(nèi)部明明有發(fā)展機(jī)會，管理者在用人的時候卻不愿意給內(nèi)部人才足夠的機(jī)會。管理人員首先要意識到，培養(yǎng)與使用是一體的——如果人才沒有得到發(fā)展機(jī)會，那么培養(yǎng)無異于為他人作嫁衣。同時，如果內(nèi)部明明有發(fā)展空間，管理者卻一定要引進(jìn)“新鮮血液”，會人為地造成“新老對抗”。當(dāng)空降兵到來的時候，于公而言，老員工應(yīng)該配合其工作；于私而言，前者越配合后者的工作，前者越?jīng)]有發(fā)展空間——這就造成了一場人性欲望的博弈。而這場有關(guān)生存空間的博弈，則會讓新老員工之間的協(xié)同關(guān)系更加微妙。

有管理者曾跟我探討：管理上不是有個鯰魚效應(yīng)嗎，如果你覺得內(nèi)部的“老油條”比較多，那么適當(dāng)引進(jìn)新員工，讓新鮮血液進(jìn)入組織，進(jìn)而改變組織文化，這條路是否走得通？

為了回答這個問題，我們先從網(wǎng)上引用一下“鯰魚效應(yīng)”這個詞的來源：

“挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多，所以漁民總是千方百計想辦法帶著活的沙丁魚回港。雖經(jīng)種種努力，可大部分沙丁魚還是會在中途窒息而死。后來，有人在裝沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚四處躲避，這樣一來缺氧的問題得到解決，大多數(shù)沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是鯰魚效應(yīng)。”

從這段描述來看，鯰魚效應(yīng)的本意是通過引進(jìn)外部優(yōu)秀人才以激活原有員工的活力，產(chǎn)生像鯰魚闖進(jìn)沙丁魚群那樣的激蕩效果。而現(xiàn)實情況是，大量的新員工來到企業(yè)，第一動作并不是拼命地表現(xiàn)自我，給團(tuán)隊帶來新氣象，而是先觀察老員工的行為，努力融入團(tuán)隊。這個現(xiàn)象的背后是由于人力資源對所有新人有一道把關(guān)的機(jī)制，規(guī)定三個月、半年或一段時間內(nèi)，若不能有效融入組織就會面臨淘汰，這就是所謂的“試用期”。試用期的出現(xiàn)，其實就是在告訴所有新人：你必須先生存，然后才有機(jī)會發(fā)展。于是，在“老員工很多是老油條”的背景下，充當(dāng)“鯰魚”的新員工會變成什么呢？我只能說，90%的概率他會很快地變成“年輕的老油條”。環(huán)境與人才之間的博弈，往往是以環(huán)境勝出而告終，不然也不會有“孟母三遷”的古訓(xùn)。當(dāng)然，還有10%的概率能支持“鯰魚”的成功，那就是管理團(tuán)隊無條件地支持；但這一點就像太陽照射地球，有陽光的一面，也有背陰的一面——管理者無法永遠(yuǎn)罩住一個新人。

戰(zhàn)時用才，常時用德——對人才能力、價值觀、資歷的選擇

不少一把手在用人時糾結(jié)于才與德的選擇：某牛人才華出眾，攻堅克難需要靠他，但個性卻比較叛逆；某老人資歷深厚，深得我心，但能力卻較為平庸。如此，到底用誰？

某大型央企曾提出：“業(yè)績不向辛苦低頭，價值觀不向業(yè)績低頭?！边@兩句話實際上闡明了在“常態(tài)化”下用人、評價人的標(biāo)準(zhǔn)：價值觀是企業(yè)文化的根基、員工的行為準(zhǔn)則，違反價值觀則無法與企業(yè)同行；而業(yè)績代表結(jié)果，過程很重要，結(jié)果很關(guān)鍵，所謂KPI指的也是對于關(guān)鍵結(jié)果的考量；但業(yè)績與價值觀沖突時，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)選價值觀一致者。

《宋史·丁度傳》中則記載了這么一個場景：帝嘗問，用人以資與才孰先？度對曰：“承平時用資，邊事未平宜用才。”皇帝曾問丁度，任用人才時資歷與才能哪一樣優(yōu)先考慮？丁度回答說：“天下太平時任用資歷深的人，國家邊境未安定時應(yīng)任用有才能的人?！?/p>

上面兩個場景，是從不同角度對人才選擇標(biāo)準(zhǔn)的思考。綜合起來看，企業(yè)在用人的時候，忠誠度、價值觀之類的德行標(biāo)準(zhǔn)，確實是人才判斷的基礎(chǔ)，因為招聘是招不來忠誠度的，忠誠度只能在與組織、團(tuán)隊磨合中形成，需要花時間。因此，但凡有對組織忠誠度高、價值觀篤定之人，當(dāng)然值得重點關(guān)注。但企業(yè)當(dāng)下是需要解決問題、創(chuàng)造利潤的，如果一件事情，組織目前尚不具備解決的能力，那就一定要找牛人來，以才為先。比如，企業(yè)過去一直做線下的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，接下來需要轉(zhuǎn)到線上，那么電商的運營能力就是企業(yè)當(dāng)下最大的短板，亟須從優(yōu)秀的電商企業(yè)挖獵人才。缺乏這類人才，企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就無法成功，而只要這個人才沒有犯法，沒有大是大非的嚴(yán)重問題，那么就是當(dāng)下可用的；如果你非要去找“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)且價值觀完全吻合”的人才，到最后只能眼看著人才往競爭對手那里跑。我們不能招來完美的人才，但我們可以培養(yǎng)、磨合出完美的人才，在尋找優(yōu)秀人才的同時，也要塑造企業(yè)內(nèi)環(huán)境的力量。

公元210年，隨著軍事節(jié)節(jié)勝利，政權(quán)步步擴(kuò)大，曹操越發(fā)意識到人才缺乏和人才可貴。于是，作為一把手的他親自下達(dá)了三條“尋才令”：公元210年，他下達(dá)《求賢令》，責(zé)成左右僚屬發(fā)現(xiàn)和薦舉地位低下被埋沒的人才。公元214年，頒布《敕有司取士勿廢偏短令》，指出有行之士，未必能進(jìn)取，進(jìn)取之士，未必能有行，所以用人要用其才，不要拘泥小節(jié)。公元217年，再發(fā)《舉賢勿拘品行令》，認(rèn)為不仁不孝而有治國用兵之術(shù)的人也能任用。

綜合以上三令，可以發(fā)現(xiàn)曹操破陳規(guī)，去陋習(xí)，富有魄力和創(chuàng)造性。放在當(dāng)代，曹操既是一把手，也是非常稱職的人才官。

曾國藩曾說，選拔人才時要不拘一格，評論事情時不可過于苛求。金無足赤，人無完人。只要道德堪稱楷模，文章足為人師，韜略可用以戰(zhàn)陣，資材能補(bǔ)于當(dāng)前者，均在延攬之列。

當(dāng)然，同心才能同路，即便是“戰(zhàn)時用才”，也要考慮由于人才與企業(yè)的價值觀或領(lǐng)導(dǎo)的個性不一致所帶來的沖突。所謂飲鴆止渴，飲之稍后毒發(fā)身死，不飲當(dāng)下渴死。我的建議是，飲之，但要找到“解藥”。我們付給人才的工資，其實就是我們的“學(xué)費”。戰(zhàn)時引進(jìn)牛人之后，如果企業(yè)不能確保其同心同路，最起碼也要盡可能快地將其所帶來的經(jīng)驗留在組織，哪怕是新加入者，也可以當(dāng)師傅、分享經(jīng)驗、復(fù)制優(yōu)秀流程；或聚焦于問題解決。只要他能夠解決當(dāng)下棘手問題，短期內(nèi)依然可用，長期則需要考慮后備人才培養(yǎng)。

一句話：若生存尚不可能，又何談今后的尊嚴(yán)？

猛將必遣戍邊——將才與項目之間的搭配原則

這句話可以表述為兩個方向。第一個方向是“中央猛將，必遣戍邊”。我們把“邊關(guān)”比作新弱項目，把“猛將”比作總部或強(qiáng)勢區(qū)域孵化出來的牛人。新弱項目所需的組織能力，除了專業(yè)技術(shù)之外，還需要復(fù)制總部的標(biāo)準(zhǔn)化及文化，更需要總部及各職能線的支持。而經(jīng)過總部或成熟單元培養(yǎng)出來的人才，除了專業(yè)過關(guān)之外，在標(biāo)準(zhǔn)化、文化、內(nèi)外資源（包括人脈）等角度也具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，將其調(diào)配至新弱項目攻堅克難，是對該項目最好的“賦能”，也能盡可能避免“戰(zhàn)略末端失效”。

漢武帝時期，抗擊匈奴鎮(zhèn)守邊關(guān)的大將，如李廣、衛(wèi)青、霍去病等人，都是當(dāng)時中原地區(qū)首屈一指的將軍，正是因為“邊疆苦寒”，才需要牛人出去發(fā)光發(fā)熱。如果外招新人去新項目，那么“戰(zhàn)略末端失效”的概率就很高，導(dǎo)致總部要求一套、新公司執(zhí)行另一套。組織培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才、能力強(qiáng)者一定要承擔(dān)擴(kuò)展業(yè)務(wù)的重任，這才是“養(yǎng)兵千日，用兵一時”。

這句話的第二個方向，是將“猛”字表述為動詞，“若猛其將，必遣戍邊”。若要修煉猛將，必讓他去一線、邊疆苦寒之地好好鍛煉，方能打造出“金剛不壞之身”；也只有在一線鍛煉，從一線夯實能力，了解“民生”與“民聲”，才能更了解一線業(yè)務(wù)工作的特征，未來才能更好地指導(dǎo)一線的工作。

《韓非子·顯學(xué)》中有這么一句話：“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，用于強(qiáng)調(diào)國家的文臣武將，特別是選拔高層官員和將領(lǐng)，一定要從有基層實際工作經(jīng)驗的人中選拔。否則，處理政務(wù)或領(lǐng)兵作戰(zhàn)就可能是紙上談兵，耽誤國家大事。我們現(xiàn)在的干部遴選機(jī)制也是逐級的，比如，某干部在農(nóng)村干過，擔(dān)任過大隊黨支部書記，在縣、市、省、中央都工作過。干部有了豐富的基層經(jīng)歷，就能更好地樹立群眾觀點，了解國情，知道人民需要什么，在實踐中不斷積累各方面經(jīng)驗和專業(yè)知識，增強(qiáng)工作能力和才干。這是做好工作的基本條件。

算清看護(hù)成本——人才與組織綁定行為的關(guān)系

在一個總裁班的課堂上，我曾拋出一道選擇題——

以下關(guān)于人才補(bǔ)充的觀點，你覺得哪一個是正確的：

A.我們的人才來源只能靠招聘

B.人才招聘到了之后，就可以發(fā)揮其作用

C.內(nèi)部人才交流也是補(bǔ)充人才的一種方式

D.我們要盡量招行業(yè)內(nèi)的頂尖人才

對于一個組織而言，招、培、借、留都是補(bǔ)充人才的方式，因此不能只靠招聘。從招聘本身來看，企業(yè)招來的都是新人，需要標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)、文化融入、傳幫帶才能發(fā)揮作用，因此并不是招來就能發(fā)揮作用；人才越優(yōu)秀，看護(hù)成本就越高，只有不具備能力的時候，才必須挖獵頂尖人才。因此，A、B、D都是錯誤的。對于選項C，企業(yè)缺人可以外招，也可以內(nèi)補(bǔ)，內(nèi)部人才梯隊、交流機(jī)制建設(shè)也很重要，這是正確的。選出正確的選項不是第一重要的，重要的是，在這四個選項當(dāng)中，隱藏著人才管理中的一個重要關(guān)注點——看護(hù)成本。

看護(hù)成本是人力資源價值鏈中流動著的“魔鬼”：人才越優(yōu)秀，人才市場對他就越透明，單位時間內(nèi)跳槽的概率就越高，組織所付出的看護(hù)成本就越高。舉例來說，組織要引進(jìn)一個頂尖的人才，首先在招聘端需要付出較高的薪酬、發(fā)展等交易成本；人才進(jìn)來之后，如果日常使用上沒有足夠的授權(quán)、情感或激勵，或只有短期套現(xiàn)而沒有長期共享，那么人才很有可能在很短的時間里再次跳槽，使得看護(hù)成本重新轉(zhuǎn)移到招聘端。

為此，我們從人力資源價值鏈角度，對看護(hù)成本提出三條建議。

●在甄選端，不要隨意引進(jìn)頂尖人才

有的人才能引進(jìn)來，但你留不住。杰克·韋爾奇在2007年出版的《贏》那本書的英文原版里有一句話：雇傭高潛力人才。在常態(tài)化之下，組織雇傭人才應(yīng)當(dāng)以高潛力為主，“外引+內(nèi)培”成就績效，不一定要動輒引進(jìn)最牛的人；而當(dāng)組織能力不足的時候，才涉及牛人的引進(jìn)及高看護(hù)成本。

●在使用端，所有優(yōu)秀人才都需要付出相應(yīng)的看護(hù)成本

幾年前，某電商企業(yè)從上海進(jìn)行異地擴(kuò)張，按照“猛將必戍邊”的原則，派遣了很多總部培養(yǎng)的優(yōu)秀管理者駐外地開疆拓土。這些年輕人大部分剛成家不久，小孩比較小，而異地派駐短則一兩年，長則六七年，很有可能需要親屬隨行。為了穩(wěn)定軍心，公司除了提高異地津貼之外，還戰(zhàn)略投資了一些國際教育機(jī)構(gòu)，除了賺錢，還能解決異地人才的小孩入學(xué)問題。這些成本都屬于看護(hù)成本。

除此之外，看護(hù)成本在人才使用端，還意味著組織需要設(shè)計一套“人才綁定”的策略，如不少企業(yè)正在實行的股權(quán)激勵、項目跟投機(jī)制（見表2）。這部分內(nèi)容曾在往期文章中詳細(xì)談過，在此不再贅述。

●從育留角度看，要用人之長，容人之短

一流管理者雇一流人才，二流管理者雇三流人才。這體現(xiàn)了一把手對于人才的關(guān)注度，希望通過人才來拔高組織。這要求一把手的自信心要足，要敢用人，要有不怕某方面被超越的胸懷。

為什么很多組織的一把手像戰(zhàn)國時期的魏趙國君一樣，不惜以殘殺、弱化自己的人才達(dá)到削弱自己的目的呢？我想，如果一把手自己認(rèn)為，“我有足夠的自信雇很棒的人，我能找到自己的比較優(yōu)勢。也許他智商很高，但沒有關(guān)系，我經(jīng)驗比他豐富，我技術(shù)比他強(qiáng)?！币涣鞯娜送驗樽约阂涣魉宰孕牛瑫鸵涣鞯娜?。但二流的人會不自信，他更喜歡雇一些自己“管得住”的人，這些被雇的人不只經(jīng)驗更少，而且樣樣都不如雇用者，他們非常聽話，允許自己被管得死死的。但是，這樣一來，公司就難逃被搞砸的命運。敢用人、敢授權(quán)，權(quán)力放得出、收得回，才是一把手最需要的管理智慧。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長