梁楠

本人于2003年開始從事企業(yè)培訓(xùn)管理工作，歷經(jīng)了企業(yè)從無到有地建設(shè)與發(fā)展培訓(xùn)職能的全過程。2013年，本人加入中國醫(yī)療器械有限公司，將相關(guān)經(jīng)驗成功復(fù)制應(yīng)用，為公司建設(shè)和發(fā)展培訓(xùn)職能，搭建人才培養(yǎng)與發(fā)展體系，創(chuàng)建并落實執(zhí)行針對不同層級人群的培養(yǎng)項目。

創(chuàng)建培訓(xùn)職能規(guī)劃與管理體系

創(chuàng)建培訓(xùn)職能規(guī)劃與管理體系要通過對企業(yè)所處發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境、培訓(xùn)職能所處階段進(jìn)行分析診斷，為企業(yè)制定有針對性的培訓(xùn)職能發(fā)展規(guī)劃、健全管理體系與規(guī)范機(jī)制，主要包含以下四步：

第一步：分析培訓(xùn)職能相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)境

這是要回答“在怎樣的背景下，計劃達(dá)成怎么樣的目標(biāo)”的問題，即培訓(xùn)職能發(fā)展路徑選擇的問題。戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要對象包含所在企業(yè)、合作伙伴、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)行業(yè)等方面。2013年，公司處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大背景下，開始調(diào)整戰(zhàn)略布局，通過投資并購方式，選取在各地業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)異的民營企業(yè)進(jìn)行合作，以混合所有制模式逐步建立覆蓋全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。為了達(dá)成與公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一，培訓(xùn)職能的發(fā)展目標(biāo)定位為借鑒培訓(xùn)管理標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，整合外部資源，逐步建設(shè)內(nèi)部資源，從無到有地建設(shè)和發(fā)展服務(wù)于內(nèi)部員工的培訓(xùn)職能。

第二步：確立企業(yè)培訓(xùn)職能運作框架

這是要回答“哪些要素在培訓(xùn)職能中起關(guān)鍵作用”的問題。通過梳理企業(yè)培訓(xùn)職能運作邏輯，確立培訓(xùn)職能運作框架（見圖1），即在確立培訓(xùn)職能價值定位，明確各階段目標(biāo)的基礎(chǔ)上，逐步建立并健全培訓(xùn)管理制度體系，開發(fā)相應(yīng)的信息化支持系統(tǒng)，對課程/方案、專家體系、物質(zhì)條件、品牌等經(jīng)營要素進(jìn)行統(tǒng)籌運作，促進(jìn)實現(xiàn)培訓(xùn)工作價值定位。

第三步：建立培訓(xùn)職能發(fā)展規(guī)劃，確定階段目標(biāo)

2013年，公司培訓(xùn)職能尚未確立明確的價值定位，不具備運營要素、管理工具和管理體系，亟須建立健全。以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，完成國藥器械培訓(xùn)職能發(fā)展規(guī)劃，主要分為培訓(xùn)基地、學(xué)習(xí)中心、發(fā)展中心三個階段，培訓(xùn)職能在三個階段分別承擔(dān)培訓(xùn)整合提供者、學(xué)習(xí)與發(fā)展規(guī)劃者、組織發(fā)展促進(jìn)者等不同角色，并具備明確定位，同時確立了各階段目標(biāo)、階段特點、提升方向、核心能力。譬如：在“培訓(xùn)基地”階段，公司培訓(xùn)職能的角色是“培訓(xùn)整合提供者”，定位是“業(yè)務(wù)部門合作伙伴”，特點是行政性和操作性較強(qiáng)，此階段要通過加強(qiáng)培訓(xùn)資源整合管理能力、提升課程質(zhì)量，促進(jìn)實現(xiàn)“提升學(xué)員個人技能”的階段性目標(biāo)。

第四步：建立培訓(xùn)管理制度體系，明確管理機(jī)制

在完成培訓(xùn)職能發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，將公司培訓(xùn)管理職能劃分為培訓(xùn)運營管理、培訓(xùn)資源管理兩大職能模塊，并細(xì)分各模塊下的工作內(nèi)容、流程與規(guī)范，制定相應(yīng)制度文件，形成完善的培訓(xùn)管理制度體系，具體包含公司培訓(xùn)管理辦法、培訓(xùn)運營閉環(huán)管理流程、內(nèi)訓(xùn)師與內(nèi)部課程管理機(jī)制、課程體系管理機(jī)制、培訓(xùn)供應(yīng)商管理機(jī)制等內(nèi)容。同時，以管理制度體系為依據(jù)，結(jié)合組織運作機(jī)制，確立國藥器械培訓(xùn)運營原則——“統(tǒng)籌規(guī)劃、分級管理、分層負(fù)責(zé)”，建立本部和子公司“兩級”管理體系。

開發(fā)內(nèi)外部資源并建設(shè)課程體系

在企業(yè)尚不具備外部課程庫資源，缺乏內(nèi)部課程的時期，需要逐步建立課程庫，健全內(nèi)部課程資源，并構(gòu)建崗位課程體系。在此過程中，以下四步尤為關(guān)鍵：

第一步：建立課程庫框架

依據(jù)崗位體系，形成公司課程庫框架。依據(jù)公司崗位設(shè)置情況，創(chuàng)建課程庫框架包含領(lǐng)導(dǎo)力、管理、市場、技術(shù)、綜合共計五大類，各類下設(shè)具體專業(yè)共計19個。譬如：管理類課程下設(shè)戰(zhàn)略運營、財務(wù)審計、人力資源、采購物流、綜合行政、資本運作共計6個專業(yè)，分別對應(yīng)公司六大職能類職位。完成框架搭建后，將外部市場上的外部課程分類、分專業(yè)納入，形成公司課程庫資源文件，以便為各崗位構(gòu)建崗位課程體系。同時，課程庫資源文件須定期滾動更新，以確保資源有效性。

第二步：建立崗位課程體系并持續(xù)優(yōu)化

結(jié)合公司實際情況，將公司崗位課程體系設(shè)置為必修課與選修課的集合，其中崗位必修課與崗位工作任務(wù)緊密聯(lián)動，崗位選修課又分為福利性選修課、崗位技能提升類選修課。在此基礎(chǔ)上，將原有課程庫與崗位課程體系建立邏輯對應(yīng)關(guān)系。譬如：管理類課程下不同專業(yè)的課程分別對應(yīng)相應(yīng)的職能管理崗位，設(shè)置為相關(guān)崗位的必修課，崗位選修課程從綜合類課程中進(jìn)行選擇，具體包含崗位技能提升類選修課、福利性選修課兩大類。

在這個階段，需與各崗位所在部門進(jìn)行深度聯(lián)動，為各崗位從課程庫中選取相應(yīng)的必修課、選修課資源，確立崗位課程體系，并定期更新持續(xù)優(yōu)化。

第三步：確立內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)規(guī)劃并落實執(zhí)行

內(nèi)部課程和內(nèi)訓(xùn)師是企業(yè)自有知識創(chuàng)建與積累的強(qiáng)有力抓手，內(nèi)部資源的建設(shè)應(yīng)在人才培養(yǎng)發(fā)展體系建設(shè)初期落實規(guī)劃。2014年，結(jié)合培訓(xùn)職能規(guī)劃定位，我們完成了內(nèi)訓(xùn)師和內(nèi)部課程發(fā)展的工作規(guī)劃，包含初創(chuàng)期、成長期、發(fā)展期三大階段，明確了各階段內(nèi)訓(xùn)師角色定位、階段目標(biāo)。如：在“培訓(xùn)基地”階段，內(nèi)訓(xùn)師的角色定位為“課程開發(fā)與實施者”，階段目標(biāo)為建設(shè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍，創(chuàng)建內(nèi)部課程體系。同時，確立內(nèi)部課程開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)訓(xùn)師選拔認(rèn)證流程與評審要求，著手建設(shè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍，為后續(xù)國藥器械人才培養(yǎng)與發(fā)展體系從“外部輸血型培養(yǎng)”向“自主造血式”培養(yǎng)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

第四步：拓展多樣化培訓(xùn)形式，發(fā)展混合式學(xué)習(xí)

隨著課程體系內(nèi)容的持續(xù)完善與豐富，需進(jìn)一步關(guān)注如何選取最佳培養(yǎng)形式，拓展多樣化培訓(xùn)形式，探索以混合式學(xué)習(xí)模式促進(jìn)員工將學(xué)到的知識技能應(yīng)用到實際工作中，并不斷改進(jìn)?；旌鲜綄W(xué)習(xí)是企業(yè)內(nèi)持續(xù)學(xué)習(xí)的形式，結(jié)合認(rèn)知水平的不同階段，總結(jié)了混合式學(xué)習(xí)通用設(shè)計模型，包含“從記憶到理解”“從理解到應(yīng)用”“從應(yīng)用到持續(xù)改進(jìn)”三個階段，分別對應(yīng)知識結(jié)構(gòu)初始化、知識技能與工作相結(jié)合、崗位實踐應(yīng)用等不同階段目標(biāo)，并匹配相應(yīng)的學(xué)習(xí)培養(yǎng)形式，如：第一階段可匹配網(wǎng)上學(xué)習(xí)、自學(xué)閱讀等學(xué)習(xí)形式，第二階段可匹配演練式培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、跨界交流等形式，第三階段可匹配崗位輔導(dǎo)、績效計劃應(yīng)用等形式。

創(chuàng)立人才體系并設(shè)計培養(yǎng)項目

企業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展體系歸根到底要解決“培養(yǎng)”和“發(fā)展”兩大問題，這就要求我們在建立體系的初創(chuàng)階段，將企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的路徑與員工發(fā)展的路徑結(jié)合在一起。即要為企業(yè)中不同層級人員設(shè)計培養(yǎng)發(fā)展項目，并將各層級人員的培養(yǎng)發(fā)展項目進(jìn)行有效鏈接。在這個過程中，重點需要關(guān)注依據(jù)什么路徑，對哪些關(guān)鍵人群，在什么階段，采用什么形式，進(jìn)行哪些方面的培養(yǎng)，以及如何評價。

●確定人才培養(yǎng)與發(fā)展體系，并持續(xù)完善優(yōu)化

2014年，在人才培養(yǎng)與發(fā)展體系初創(chuàng)階段，我們結(jié)合職業(yè)發(fā)展軌跡，明確了不同層級人員所需的培養(yǎng)內(nèi)容，分為基礎(chǔ)、發(fā)展、提升等不同模塊，并確立了本部及下屬單位分級運營的管理機(jī)制，形成人才培養(yǎng)與發(fā)展體系雛形。

2015—2020年，重點落實“針對關(guān)鍵人群如何實施系統(tǒng)性培養(yǎng)與發(fā)展”，逐步建立并健全分層級、分階段的人才培養(yǎng)與發(fā)展項目，形成針對基層管理人員、高潛及核心骨干、最高層級管理者等層級人員的領(lǐng)導(dǎo)力項目，以及針對在崗普通員工、崗位專家等層級人員的專業(yè)崗位技術(shù)技能培訓(xùn)項目，最終形成雙通道人才培養(yǎng)與發(fā)展體系（見圖2）。

●選取關(guān)鍵人群，設(shè)計針對性培養(yǎng)項目

針對關(guān)鍵人群設(shè)計培養(yǎng)項目的過程是一個持續(xù)精益改進(jìn)的過程，將PDCA循環(huán)嵌套應(yīng)用到人才培養(yǎng)項目設(shè)計過程中，形成閉環(huán)項目設(shè)計方法，包含分析、設(shè)計、執(zhí)行、評價四個階段，具體如下：

1.分析階段

在這個階段，需要完成組織分析、崗位分析、人員分析等工作。首先，需要進(jìn)行組織分析，明確在現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境下，組織的發(fā)展戰(zhàn)略定位與人才培養(yǎng)儲備需求、人才梯隊建設(shè)需求。在這個基礎(chǔ)上，確定關(guān)鍵崗位人群，針對性梳理勝任崗位所需的KSA（知識、技能、態(tài)度），以及相應(yīng)的識別方式，明確能力結(jié)構(gòu)框架。最后進(jìn)行人員分析，明確納入培養(yǎng)范疇的具體人員的實際情況與特征，包含人員基本信息、業(yè)績情況、能力現(xiàn)狀、潛力評價等方面內(nèi)容。

分析階段主要工作步驟如下：

第一，通過前期戰(zhàn)略環(huán)境分析，我們確定了針對核心骨干人群的培養(yǎng)項目目標(biāo)：通過搭建學(xué)習(xí)交流平臺，促進(jìn)文化融合，提升綜合能力與領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)創(chuàng)新性解決業(yè)務(wù)集中疑難問題，推動業(yè)務(wù)開展。

第二，通過標(biāo)桿訪談、關(guān)鍵行為分析等方法，以工作任務(wù)分析和能力分析為依據(jù)，系統(tǒng)梳理勝任崗位所需具備的知識、技能、態(tài)度以及相應(yīng)識別方式，從而確定人才識別（選拔）培養(yǎng)的框架方向，即從核心骨干發(fā)展為子公司總經(jīng)理所需的關(guān)鍵能力為商業(yè)創(chuàng)新、高效執(zhí)行、資源整合、戰(zhàn)略思維、持續(xù)學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)運營、有容乃大、識人用人。同時，明確這些能力中哪些需作為前期學(xué)員甄選的門檻條件。

第三，在子公司推薦基礎(chǔ)上，依據(jù)能力框架，通過能力測評、潛力評價，明確培養(yǎng)發(fā)展對象范疇以及具體特征，包含學(xué)歷水平、業(yè)績表現(xiàn)、忠誠度、連續(xù)工齡、語言能力測評結(jié)果、數(shù)字能力測評結(jié)果、邏輯能力測評結(jié)果、個性特質(zhì)測評結(jié)果、一對一面試關(guān)鍵能力要項考察情況、個人優(yōu)勢、不足及潛力解讀等方面內(nèi)容。

2.設(shè)計階段

在此階段，主要結(jié)合分析階段的結(jié)論，針對培訓(xùn)對象，細(xì)化培訓(xùn)目標(biāo)與內(nèi)容，匹配培養(yǎng)形式與評價方式，并完成項目管理機(jī)制的設(shè)計。具體如下：

第一，細(xì)化培養(yǎng)目標(biāo)與內(nèi)容。結(jié)合培養(yǎng)對象實際情況，在能力框架方向內(nèi)，確定培養(yǎng)主題，并進(jìn)行細(xì)化分析。結(jié)合前期分析結(jié)果，細(xì)化培養(yǎng)目標(biāo)與內(nèi)容為激發(fā)與融合、通用素養(yǎng)提升、管理藝術(shù)提升、業(yè)務(wù)專技提升等四大模塊。

第二，匹配培養(yǎng)形式與評價方式。企業(yè)內(nèi)部常見的學(xué)習(xí)形式按一定規(guī)律可梳理為正式培訓(xùn)（由企業(yè)統(tǒng)一計劃實施，一般以脫產(chǎn)方式進(jìn)行，對學(xué)習(xí)過程的監(jiān)控力度較強(qiáng)）、在崗練習(xí)（由企業(yè)統(tǒng)一計劃實施，一般以不脫產(chǎn)的方式進(jìn)行，對學(xué)習(xí)過程的監(jiān)控力度較強(qiáng)）、非正式培訓(xùn)（由學(xué)員自由實施，對學(xué)習(xí)過程的監(jiān)控力度較弱）等內(nèi)容。依據(jù)對培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定的不同認(rèn)知水平，可將不同的學(xué)習(xí)形式分別進(jìn)行匹配應(yīng)用。在這個基礎(chǔ)上，結(jié)合項目受訓(xùn)人群特點以及內(nèi)容設(shè)置情況，匹配適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)形式。

評估方式的選擇上，遵循目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞培訓(xùn)目標(biāo)確定相應(yīng)的評估方式，例如：針對需要理解/記憶的學(xué)習(xí)內(nèi)容，選取課后測試的評估形式；針對需要應(yīng)用/分析的學(xué)習(xí)內(nèi)容，選取現(xiàn)場演練、情景模擬等形式進(jìn)行評價；針對需要評價/創(chuàng)造的學(xué)習(xí)內(nèi)容，可以通過行動計劃的形式進(jìn)行跟蹤評價。

第三，設(shè)計項目運營管理機(jī)制。結(jié)合項目需要，針對參培對象設(shè)計貫穿項目始終的管理機(jī)制，促進(jìn)保障效果。以國藥器械案例為例，基于前期設(shè)計要求，項目通過人員甄選、培養(yǎng)評價后，將輸出晉升及淘汰結(jié)果，據(jù)此設(shè)計項目積分機(jī)制、項目成員團(tuán)隊管理機(jī)制、項目紀(jì)律規(guī)范要求等內(nèi)容，確保項目運營效果。

3.執(zhí)行階段

由于培養(yǎng)項目將分批次持續(xù)開展，為保障不同批次項目最終效果一致，需確保每次項目達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化運營實施。從項目整體實施角度，針對項目開班、結(jié)業(yè)等特有環(huán)節(jié)保持一致標(biāo)準(zhǔn)，針對不同學(xué)習(xí)形式（網(wǎng)上學(xué)習(xí)、集中培訓(xùn)等），分別保持一致的運營操作標(biāo)準(zhǔn)，尤其是針對面授課程，為提升培訓(xùn)效果，需重點關(guān)注面授培訓(xùn)的需求調(diào)查、現(xiàn)場管理、評估總結(jié)等環(huán)節(jié)的實施情況。

4.評價階段

項目評價包含整體評價和單項評價。整體評價指針對項目整體實施情況進(jìn)行評價，提出改進(jìn)建議，加強(qiáng)項目的可持續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化水平，在整體評價中，針對學(xué)員培養(yǎng)結(jié)果的評價尤為重要。單項評價指針對項目中某門培訓(xùn)課程或某些活動的具體評價，主要應(yīng)關(guān)注內(nèi)容的針對性、形式的有效性，以及參培人員的感受和實際效果等方面。以國藥器械案例為例，針對核心骨干人群的培養(yǎng)項目從第一期發(fā)展至第四期，在培訓(xùn)內(nèi)容、形式上進(jìn)行迭代優(yōu)化，貼近人員實際需求，取得良好效果。

作者單位 中國醫(yī)療器械有限公司