盧文娟

（石家莊四藥有限公司，河北 石家莊 050000）

平衡計(jì)分卡是隨著時(shí)代進(jìn)步和企業(yè)發(fā)展需求應(yīng)運(yùn)而生的一種管理會(huì)計(jì)工具，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)，從而不斷完善企業(yè)績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，通過(guò)整合企業(yè)資源，優(yōu)化內(nèi)部流程管理，引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)客戶實(shí)際需求創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展提供保障。

一、平衡計(jì)分卡在制藥企業(yè)績(jī)效管理中的作用

（一）有利于完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的總綱領(lǐng)，績(jī)效管理必須服從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核充分結(jié)合提供了平臺(tái)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系，執(zhí)行科學(xué)的績(jī)效考核，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）有助于推進(jìn)過(guò)程及目標(biāo)管理

將績(jī)效過(guò)程管理與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為重點(diǎn)，科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)接相關(guān)部門(mén)和人員工作，通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)的完成情況，對(duì)比企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析差異原因，以便后續(xù)對(duì)相關(guān)工作做出改進(jìn)調(diào)整。通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的科學(xué)把控，通過(guò)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的優(yōu)化改進(jìn)，保證企業(yè)過(guò)程和目標(biāo)管理工作相互推進(jìn)。

（三）有利于實(shí)現(xiàn)指標(biāo)間平衡

平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相互補(bǔ)充，將績(jī)效考核上升到組織戰(zhàn)略層面，同時(shí)在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)、事前控制與事后控制、短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展以及利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上來(lái)完成績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式能夠有效規(guī)避傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)單一性帶來(lái)的負(fù)面影響，促使各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，相互促進(jìn)形成良性循環(huán)，從而幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡在制藥企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用要求

（一）制定企業(yè)戰(zhàn)略

將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到制藥企業(yè)績(jī)效管理中，首先要求企業(yè)必須制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)擁有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠?qū)⒛繕?biāo)層層分解，并且能夠與各職能部門(mén)和員工個(gè)人達(dá)成目標(biāo)一致，促使企業(yè)充分調(diào)配各項(xiàng)資源，設(shè)計(jì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，以增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，為制藥企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

（二）制定可衡量指標(biāo)

對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定可衡量指標(biāo)的主要目的是讓組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)優(yōu)化改革，能夠更加真實(shí)地展現(xiàn)制藥企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理狀況。平衡計(jì)分卡根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)充分結(jié)合，努力降低企業(yè)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的偏差。構(gòu)建多維度績(jī)效考核指標(biāo)體系，使得企業(yè)在績(jī)效管理中注重長(zhǎng)期與短期、定性與定量、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等不同層面的平衡，同時(shí)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式還強(qiáng)調(diào)各維度指標(biāo)間存在因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴各維度指標(biāo)之間建立有效的連接。

（三）健全配套制度

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式由于考核指標(biāo)比較全面，需要企業(yè)配套健全的保障制度，包括財(cái)務(wù)核算制度、企業(yè)信息化建設(shè)、崗位職責(zé)分工、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管理以及人力資源管理等制度。健全配套制度，能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)戰(zhàn)略及個(gè)人戰(zhàn)略順利實(shí)施，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）持續(xù)完善績(jī)效考核體系

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式是一種綜合性的管理會(huì)計(jì)工具，不是萬(wàn)能的，也不是一成不變的。企業(yè)實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中需要結(jié)合自身特色，持續(xù)完善績(jī)效考核體系，才能保證基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理發(fā)揮作用。實(shí)務(wù)中，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)管，調(diào)整和改進(jìn)相關(guān)工作機(jī)制，來(lái)不斷完善績(jī)效考核體系，更好地保證企業(yè)戰(zhàn)略落地。

三、平衡計(jì)分卡在制藥企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

（一）重新規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略

通過(guò)各種渠道調(diào)研企業(yè)的相關(guān)信息，利用PEST工具、波特五力模型和價(jià)值鏈分析工具，對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的診斷，對(duì)企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力做出準(zhǔn)確定位，從而制定恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。

（二）溝通達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)

利用企業(yè)內(nèi)部的各種信息傳播渠道，例如內(nèi)部期刊、宣傳冊(cè)、電視、會(huì)議等，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通，務(wù)必充分地讓各層級(jí)人員了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。并且讓各級(jí)人員清楚，企業(yè)通過(guò)平衡積分卡的四個(gè)維度，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，來(lái)衡量各級(jí)組織和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)的完成情況。

（三）確定考核指標(biāo)和權(quán)重

結(jié)合KPI工具，為平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度（詳見(jiàn)表1）：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，分別制定具體可衡量的考核指標(biāo)，可以結(jié)合實(shí)際情況將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合使用。目標(biāo)值的設(shè)置需結(jié)合企業(yè)績(jī)效考核嚴(yán)格程度確定，可參照歷史執(zhí)行情況和行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。為方便基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理在實(shí)務(wù)中落地實(shí)施，績(jī)效考核指標(biāo)要符合SMART原則，即設(shè)計(jì)的指標(biāo)必須是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable），相關(guān)的（Relevant），有期限的（Time-bound）。

1．財(cái)務(wù)維度指標(biāo)：該維度主要關(guān)注采用何種方式向投資者展示財(cái)務(wù)成果，讓投資者的實(shí)際需求得到滿足。該維度主要考核企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況，同時(shí)也是其他三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？梢赃x擇的指標(biāo)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率；

2．顧客維度指標(biāo)：該維度主要關(guān)注如何最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供更具價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。可選擇的指標(biāo)有送貨準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品退貨率、訂單取消率；

3．內(nèi)部流程維度：該維度關(guān)注企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營(yíng)效率，致力構(gòu)建完善的組織結(jié)構(gòu)、流程體系和管理機(jī)制?？蛇x擇的指標(biāo)有產(chǎn)品投入產(chǎn)出率、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品合格率；

4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：該維度主要關(guān)注員工個(gè)人的成長(zhǎng)和滿意度，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工職責(zé)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏和諧發(fā)展?？蛇x擇的指標(biāo)有員工入職率、員工培訓(xùn)支出率、員工流失率。

（四）實(shí)施績(jī)效考核

將績(jī)效考核指標(biāo)分解到相關(guān)部門(mén)和員工個(gè)人，按年度進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門(mén)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。此外，企業(yè)應(yīng)盡可能地為員工提供指導(dǎo)，注重員工培養(yǎng)，鼓勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，進(jìn)而不斷完善工作方法，改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程，做好相關(guān)配套制度建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（五）完善考核指標(biāo)體系

年終完成績(jī)效考核后，應(yīng)及時(shí)將考核結(jié)果反饋給各部門(mén)和員工，通過(guò)溝通，發(fā)現(xiàn)考核中存在的問(wèn)題，及時(shí)加以糾正和調(diào)整工作，并不斷完善績(jī)效考核體系。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，兼顧長(zhǎng)期與短期、定性與定量、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。將績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相互融合，從企業(yè)戰(zhàn)略層級(jí)入手，科學(xué)設(shè)定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，加強(qiáng)績(jī)效考核管理，將績(jī)效管理指標(biāo)層層下發(fā)、上下聯(lián)動(dòng)，為公司戰(zhàn)略落地提供了保障，也推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。