黃曉婷

中車永濟電機有限公司 陜西西安 710016

“十四五”期間，公司管理體系要更加成熟、更加定型，公司領(lǐng)導(dǎo)制度更加完善，基于“十四五”期間公司對治理管控建設(shè)的進一步優(yōu)化以及管理效能逐步提升的要求，需要建立對治理管控體系運行及管理效能的績效評價機制，對管理體系進行系統(tǒng)的診斷。將從公司管理表現(xiàn)、管理體系、戰(zhàn)略指引、風(fēng)險管理、追求卓越、管理架構(gòu)、管理信息化等不同維度展開體系評價，提供公司管理需要變革的依據(jù)；根據(jù)公司發(fā)展新趨勢、新特點，提出新的績效指標(biāo)，構(gòu)建動態(tài)管理的績效指標(biāo)庫，準(zhǔn)確及時評價；在此基礎(chǔ)上建立內(nèi)部、外部評價相結(jié)合的機制，尋求外部第三方的專業(yè)認(rèn)證機構(gòu)的綜合評價，以此提升公司綜合能力。

1 “十四五”時期總部戰(zhàn)略+運營管控模式定位分析

1.1 “十三五”時期績效管理變化

“十三五”期間為適應(yīng)公司運營管控模式變革，績效管理作為對公司發(fā)展規(guī)劃的有力支撐和管理手段，逐步明確管理導(dǎo)向和模式，通過組織績效指標(biāo)設(shè)定引導(dǎo)公司各單位向“十三五”規(guī)劃目標(biāo)方向逐漸靠近并達成[1]。

1.1.1 明確績效導(dǎo)向與管理模式

以“鼓勵創(chuàng)新、引領(lǐng)成長、提升質(zhì)量、強化協(xié)同、實現(xiàn)國際化”為公司組織績效牽引的方向，在公司內(nèi)部樹立進取型績效理念，建立“全過程項目績效為主、專業(yè)管理績效為支撐”的績效管理模式，保證績效管理對業(yè)務(wù)的有效牽引與激勵?！笆濉笨冃?dǎo)向與基本績效模式設(shè)置及其與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理關(guān)系如下圖1所示：

圖1 “十三五”績效導(dǎo)向與基本績效模式設(shè)置及其與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理關(guān)系

1.1.2 績效管理體系

以實現(xiàn)公司“十三五”規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略作為重點，將決定公司戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成可衡量的關(guān)鍵KPI和重點任務(wù)指標(biāo)，根據(jù)公司經(jīng)營價值鏈，層層分解確定責(zé)任主體和執(zhí)行主體，傳遞到管理部門和業(yè)務(wù)單元的組織績效管理體系。通過目標(biāo)任務(wù)制績效管理實現(xiàn)結(jié)果管理與過程管理的結(jié)合，實現(xiàn)績效導(dǎo)向與戰(zhàn)略訴求的一致。

優(yōu)化組織績效管理，某某公司組織績效已形成績效組織管理模式、績效管理組織機構(gòu)、績效管理評價制度、績效指標(biāo)管理體系、績效運行評價及應(yīng)用“五位一體”的全面績效管理體系，逐步明確管理層級（分為公司級、職能級、產(chǎn)業(yè)單元級三級組織績效管理機構(gòu)、指標(biāo)體系、制度體系），修訂《組織績效管理辦法》及相關(guān)考評細(xì)則等支撐性文件，指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元初步搭建內(nèi)部組織績效管理體系。建立“評審會”和“講評會”機制，構(gòu)建考核過程透明，考評結(jié)果科學(xué)應(yīng)用的績效管理模式[2]。

1.2 “十四五”時期總部戰(zhàn)略、運營管控模式定位分析及績效管理優(yōu)化思路

面對“十四五”時期“產(chǎn)業(yè)布局、區(qū)域布局、全球布局”的發(fā)展趨勢，以及“更高質(zhì)量、更大范圍、更多資源”的發(fā)展需要，公司在體制機制、戰(zhàn)略管控、運營管理以及人、財、物等方面的管理瓶頸問題將更為突出，這些都迫使我們必須不斷優(yōu)化治理管控體系，加快調(diào)整不適應(yīng)公司發(fā)展的經(jīng)營管理機制，解決“資源分散、重復(fù)配置、潛能未放；效率不高、效益不好、創(chuàng)新不足”等問題，全面提升管理水平和管理效率。

（1）運營管控模式優(yōu)化思考分析?！笆奈濉睍r期，公司將圍繞經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以智慧化為總方向，以提升運營質(zhì)量、效率為要求，按照集約運營、服務(wù)共享的理念，加強運營管控基礎(chǔ)領(lǐng)域的改革創(chuàng)新和強基固本，全面推動基礎(chǔ)核算、運營流程等領(lǐng)域的價值挖掘和效能提升，構(gòu)建起管理有標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)有控制、使用有記錄，檢查有手段，系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行高效智慧運營管理體系，有力支撐公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。公司治理管控建設(shè)將持續(xù)得到優(yōu)化，管理體系要更加成熟、更加定型，公司領(lǐng)導(dǎo)制度更加完善[3]。

化治理管控方面，將持續(xù)優(yōu)化公司治理，加快推進治理體系和管理效能提升，探索形成一套激勵發(fā)展、適合某某公司、防范風(fēng)險的制度、流程和辦法，以規(guī)范企業(yè)管理、增強管理效能，鞏固和完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，形成更具靜態(tài)效率與適應(yīng)性效率的制度體系。一是完善管控構(gòu)架。進一步優(yōu)化公司現(xiàn)有管控構(gòu)架，業(yè)務(wù)開展要充滿活力，突出做大做強，突出管控服務(wù)，實現(xiàn)公司發(fā)展聚焦客戶、支撐有力、有效監(jiān)管、高效經(jīng)營。二是健全管控體系。圍繞公司管控理念、管理原則，進一步梳理固化管控制度、管控流程和信息化手段。以六大管理體系為抓手，強化公司總部管控服務(wù)能力。三是強化管控能力。不斷優(yōu)化體系功能性、適用性和有效性，不斷提升體系控制者和執(zhí)行者的能力和素養(yǎng)，把公司治理能力轉(zhuǎn)化為公司發(fā)展效力。

優(yōu)化管控模式方面，堅守公司核心價值和目標(biāo)，增強高度靈活性和適應(yīng)性，建立外部對標(biāo)分析機制，提升改善效果。一是以數(shù)據(jù)分析作為戰(zhàn)略決策依據(jù)。推進公司“數(shù)據(jù)中心”建設(shè)，初步建成集各種關(guān)鍵數(shù)據(jù)為一體的綜合性統(tǒng)計分析平臺，逐步開展數(shù)據(jù)分析應(yīng)用。二是追求適合公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，將可持續(xù)概念有效融入公司戰(zhàn)略，并且圍繞戰(zhàn)略要求，制定中長期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。三是尋求行之有效的管理策略，將管理提升與運行效率提升相結(jié)合，不斷完善管理策略、方案及活動[4]。

完善內(nèi)部市場化方面，建立內(nèi)部需求供給機制，不斷完善公平公開的內(nèi)部定價機制，強化契約關(guān)系，深化內(nèi)部市場化運營管理，引導(dǎo)并鼓勵各產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部劃小結(jié)算主體，開展產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部市場化。形成全員“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的常態(tài)化經(jīng)營理念。一是完善內(nèi)部市場化交易規(guī)則，運用信息化手段，逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)單元間完全市場化的運作模式。二是從產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)單元之間、外部與產(chǎn)業(yè)單元之間完善三級市場化機制。三是適度開放內(nèi)部市場，引入外部優(yōu)質(zhì)資源傳遞市場壓力，激發(fā)經(jīng)營活力。四是設(shè)定含內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和剔除關(guān)聯(lián)交易的績效指標(biāo)評價內(nèi)部市場化。

（2）基于戰(zhàn)略運營管控模式優(yōu)化提升的績效管理優(yōu)化。為促進管理效能提升，根據(jù)公司治理管控體系和運營管控體系改善方向，績效管理對管理體系進行系統(tǒng)的診斷，逐步構(gòu)建圍繞體系有效性開展的績效評價機制。

一是從公司管理表現(xiàn)、管理體系、戰(zhàn)略指引、風(fēng)險管理、追求卓越、管理架構(gòu)、管理信息化等不同維度展開體系評價，提供公司管理需要變革的依據(jù)。

二是根據(jù)公司發(fā)展新趨勢、新特點，提出新的績效指標(biāo)，構(gòu)建動態(tài)管理的績效指標(biāo)庫，準(zhǔn)確實時評價。

三是建立內(nèi)部、外部評價相結(jié)合的機制，基于內(nèi)部客戶、第三方專業(yè)體系認(rèn)證機構(gòu)綜合評價。

四是在與大連電牽的深度重組整合的基礎(chǔ)上做好大牽的績效評價。有效實施對大牽的績效評價，促進與大牽的資源重組與管理整合，提升市場能力，更好地服務(wù)客戶；提升運營效率和經(jīng)營效益；提升優(yōu)勢互補、聚力創(chuàng)新的能力，實現(xiàn)技術(shù)突破和領(lǐng)先。

2 “十三五”期間績效考核政策變化分析

2.1 集團績效考核政策變化研究

“十三五”期間，中國某某集團對子公司效績評價考核，實行全面預(yù)算與經(jīng)營計劃相一致、目標(biāo)引領(lǐng)與對標(biāo)管理相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與激勵約束相掛鉤的績效評價機制。

（1）績效指標(biāo)評價體系變化。“十三五”期間，中國某某集團績效評價由效績考核指標(biāo)、對標(biāo)評價指標(biāo)、重點監(jiān)管事項和重大職責(zé)履職情況三部分組成績效指標(biāo)體系，逐步優(yōu)化形成由主要考核指標(biāo)、分類（對標(biāo)）指標(biāo)、戰(zhàn)略引領(lǐng)指標(biāo)、重點監(jiān)控指標(biāo)和監(jiān)管事項（包括重大職責(zé)履職情況）、以及其他重要評價考核事項五部分組成的績效指標(biāo)體系，指標(biāo)評價體系更為完善。

（2）提出分類考核、差異化管理機制并逐步實施?！笆濉背跗?，中國某某集團根據(jù)下屬各企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)不同，對下屬各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價逐步提出實施分類考核、差異化管理的基本目標(biāo)。集團公司圍繞著推動落實中國某某集團經(jīng)營戰(zhàn)略，按照中國某某集團深化改革指導(dǎo)意見精神，突出“出資人引導(dǎo)”、“價值創(chuàng)造”、“效績?yōu)橹鳌薄ⅰ皩?biāo)提升”等考核原則，堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，不斷探索分類、分級、分期（分段）考核，逐步建立健全適應(yīng)深化分配制度改革的子公司效績評價考核體系，引導(dǎo)子公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，推動集團公司做強做優(yōu)做大，實現(xiàn)打造受人尊敬的國際化公司、打造黨建“金名片”、培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標(biāo)。

（3）建立基本統(tǒng)一的子公司效績評價考核框架體系。借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的管理理念和管理經(jīng)驗，總結(jié)集團公司考核工作，探索建立基本統(tǒng)一的子公司效績評價考核框架體系。探索推動分類、分級、分期（分段）考核思路和途徑。堅持分級考核，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、隸屬關(guān)系和管理層級明確評價考核權(quán)限，集團公司和股份公司承擔(dān)所屬一級子公司的評價和考核權(quán)限，一級子公司接受集團公司指導(dǎo)、負(fù)責(zé)二級子公司的評價考核；完善任期考核，以年度評價考核為主、推動任期考核，把年度考核與任期考核有效結(jié)合，完善中長期考核的激勵約束機制。探索分類差異化考核，按照企業(yè)戰(zhàn)略定位，對不同類別、不同戰(zhàn)略定位、不同發(fā)展階段的企業(yè)，探索分類考核辦法，既達到客觀公正地評價考核企業(yè)效績的目的，也引導(dǎo)不同類別企業(yè)按照既定戰(zhàn)略階段、達成戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 “十四五”時期績效管理機制建設(shè)的目標(biāo)、思路和策略

3.1 目標(biāo)

基于“五位一體”績效評價體系，以問題為導(dǎo)向，引入戰(zhàn)略規(guī)劃績效評價指標(biāo)，搭建運營管控效能績效評價機制，增加管理效能評價維度，拓寬績效評價維度，全面梳理提升組織績效管理體系、指標(biāo)體系，突出創(chuàng)新驅(qū)動、協(xié)同發(fā)展。

持續(xù)優(yōu)化“五位一體”的績效評價體系，實現(xiàn)績效評價的精準(zhǔn)化和多維化。確?！笆奈濉币?guī)劃落地，引入戰(zhàn)略規(guī)劃績效評價指標(biāo)，搭建運營管控效能績效評價機制，增加職能管理效能評價維度。

3.2 優(yōu)化原則

一是堅持目標(biāo)導(dǎo)向與問題導(dǎo)向相統(tǒng)一，既要對高質(zhì)量發(fā)展要求和世界一流企業(yè)目標(biāo)進行分解細(xì)化，明確要完成的重點任務(wù)，又要從制約和影響公司運營的關(guān)鍵問題著手，明確破解難題的基本途徑和戰(zhàn)略舉措。

二是堅持戰(zhàn)略性與操作性相結(jié)合，既要強調(diào)規(guī)劃的宏觀性、戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性，又要突出規(guī)劃的約束力和可操作、能檢查、易評估，做到長短銜接、虛實結(jié)合。

3.3 實施策略

（1）精準(zhǔn)搭建績效評價管理體系。做好績效管理的“放、管、服”，逐步實現(xiàn)績效管理的精準(zhǔn)評價。持續(xù)優(yōu)化占職能管理部門評價主要權(quán)重的重點工作評價，完善評價標(biāo)準(zhǔn)，以激勵業(yè)務(wù)提升；

針對“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃實施落地效果制定規(guī)劃績效評價方案，為“十四五”規(guī)劃制定、實施、落地保駕護航。

基于中國某某集團戰(zhàn)略整合對某某公司的托管，制定對某某公司的績效評價方案，指導(dǎo)大牽平穩(wěn)度過協(xié)同托管的過渡期。

基于與某某公司組建的某某研究院的以成本中心的運行模式，搭建以提升技術(shù)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化，提升研發(fā)效率，管理效能和經(jīng)營績效，促進技術(shù)能力潛能的釋放，實現(xiàn)技術(shù)能力全面升級研究院績效評價體系，實現(xiàn)存量資源優(yōu)化配置，合理籌劃技術(shù)研發(fā)資源投入。

（2）建立治理管控體系績效評價機制。

4 結(jié)語

綜上所述，組織績效管理的本質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營意圖，尤其是企業(yè)高層的經(jīng)營意圖。本文基于“十三五”管控模式基礎(chǔ)上搭建的績效管理體系的實施、運行及效果，“十四五”戰(zhàn)略＋運營管控模式及各產(chǎn)業(yè)單元規(guī)劃發(fā)展定位分析的基礎(chǔ)上，提出“十四五”績效管理的目標(biāo)、思路、原則和實施策略。