杜佳英

[摘 要]文章簡要分析了績效考評結果的應用價值：確保人才選拔決策準確、合理分配績效獎金、培養(yǎng)職工從業(yè)創(chuàng)造性;闡述了激勵工作的積極意義：增強員工在崗工作自信、有效招聘優(yōu)秀人才等;梳理了人資管理現(xiàn)存問題：激勵機制創(chuàng)意不足、考核體系不完善等;探索了人資管理優(yōu)化改進策略：合理給出激勵方案，全面進行績效考評等。以實例單位視角，積極發(fā)揮人資管理的正向推動作用，帶動組織發(fā)展。

[關鍵詞]人資管理;優(yōu)秀人才;績效目標

中圖分類號： C962? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）21-0067-03

新時期，各單位在經(jīng)營發(fā)展、規(guī)模擴建各項工作中，人資管理較為關鍵，直接決定著組織整體的經(jīng)營能力，關聯(lián)于組織整體經(jīng)濟產(chǎn)能。因此，應從績效、激勵兩方面，有效落實人資管理工作，獲取客觀完整的考評結果，推進有效的激勵方案，最大化發(fā)揮人才優(yōu)勢，促進單位組織獲得較高的經(jīng)濟收益。

一、績效考評結果的有效應用

（一）確保人才選拔決策準確

根據(jù)績效考評結果，能夠從日?？记诓榭磫T工的在崗從業(yè)狀態(tài)，在績效創(chuàng)造方面，進行多個員工的橫向對比，揭示員工在崗創(chuàng)造能力，在單一員工數(shù)月績效縱向對比時，能夠知悉員工持續(xù)性的在崗狀態(tài)。由此發(fā)現(xiàn)：考評結果的合理分析，便于管理人員準確掌握員工在崗從業(yè)、工作能力等情況，為人才選拔、崗位調(diào)換等決策給出充分依據(jù)。

（二）合理分配績效獎金

在各組織體系中，依據(jù)績效評價結果，進行績效資金的合理分配，能夠保證資金分配的公平性。現(xiàn)階段，多數(shù)組織單位，在設計薪酬結構時，將其與績效評價結果相互關聯(lián)。管理方式為：進行績效資金的有效分配;績效評價結果，取決于固定薪資基數(shù)。例如，某單位在新年年初時，對上一年各部門、各崗位人員進行績效評價，按實際工作完成量發(fā)放績效工資。

（三）培養(yǎng)職工從業(yè)創(chuàng)造性

各類崗位的工作內(nèi)容，對于在崗人員均有工作創(chuàng)新的需求，以此保障工作高效完成。對于在崗人員進行合理的績效評價，能夠加強員工自身工作約束效果，維持員工在崗從業(yè)熱情。

二、激勵工作的積極意義

（一）增強員工在崗工作自信

激勵工作的落實，能夠對在崗人員工作給予肯定，使其積極工作，高效完成崗位各項任務。因此，有效調(diào)動崗位員工工作主動性，成為各組織單位進行激勵工作的關鍵。在激勵工作實行時，明確了各崗位的工作方向，采取階梯式薪酬配置方法，給予全面的社保福利，減少人員流動，發(fā)揮福利激勵作用[1]。

（二）招聘優(yōu)秀人才

完整的激勵體系，能夠使組織單位擁有更多技術高、專業(yè)性強的人才，提升各項工作完成效率，帶動組織有序發(fā)展。與此同時，新時期背景下，各類組織單位設計的激勵方案具有多樣性，能夠滿足更多優(yōu)秀人才的擇業(yè)需求，比如寒暑假，可申請帶薪休息五天，如未申請休息，每日補助100元;年假，依據(jù)員工在崗年限，滿一年的員工可在次年申請三天年假，工作滿兩年的員工可在次年申請四天年假，每增加一年工作時間，次年可多申請一天年假，如未申請年假，年末時給予年假補助，作為工作激勵。

（三）提升人才體系優(yōu)化性

激勵工作的有序執(zhí)行，有助于提升單位內(nèi)部人才結構的合理性。在激勵體系中，含有正向、負向兩種激勵方法，旨在以激勵形式，為員工制定工作目標，規(guī)范員工在崗從業(yè)行為。對于未能跟進單位發(fā)展腳步、個人能力無法有效提高的人員，可適當采取負向激勵辦法，進行人才退出管理，以優(yōu)化單位內(nèi)部人才團隊。

三、人資管理現(xiàn)存問題

（一）激勵機制創(chuàng)新不足

一般情況下，各類單位在設計激勵機制時，主要體現(xiàn)在薪酬結構中，確保激勵機制的客觀性與公平性。然而，此種激勵機制表現(xiàn)出創(chuàng)造性不足問題，在長期執(zhí)行的情況下，引起激勵工作形式化問題，無法發(fā)揮激勵工作的真實作用，甚至會有員工表現(xiàn)出抵觸情緒。比如，某單位為保證員工出勤率，采取了獎勵滿勤獎、年終滿勤考評等激勵方式。但在此基礎上，并未給予其他激勵方案，引起員工對單位管理形成錯誤認知，難以有效發(fā)揮出激勵效果。

（二）考核體系不完善

在單位進行績效考評工作時，如果考核體系不完整、考核指標不全面、考核方法缺失公平性，將會削弱人資管理工作的進程，甚至會引起反向作用。比如，某金融單位側重于員工服務、儀容禮儀，以展現(xiàn)銀行整體管理的嚴格性，獲取社會較高的口碑評價。然而，在年度評選優(yōu)秀服務人員時，并未有效進行全崗人員考核，僅是采取各分支部門自行推薦的形式。由此評選出的優(yōu)秀服務人員，不具有考評的公平性，對于同崗位其他員工形成了工作打擊，造成多人離崗問題，有礙于單位發(fā)展。

（三）考核目標模糊

現(xiàn)階段，各單位在設定考核目標時，并未給予量化設計，難以保障績效考核工作的完成質(zhì)量?？冃гu價結果，直接關聯(lián)員工的績效獎金?？冃гu價工作能夠從資金角度約束員工行為，使單位整體處于良性競爭狀態(tài)。按勞分配的績效評價理念，有助于帶動各類單位人資工作高效完成。然而，現(xiàn)階段，各類單位給出的績效目標，并未給出明確的考核指標，存在績效考核的模糊性，削弱了績效評價作用[2]。

比如，某餐飲單位在設定績效考核目標時，以區(qū)域內(nèi)整體各分店營業(yè)額均值為基數(shù)。此種考核目標，結合了各分店的營業(yè)實況，但在實際使用時，具有一定的模糊性，導致各分店管理人員無法及時掌握其他分店的經(jīng)營狀況，難以形成目標驅動。

四、人資管理優(yōu)化改進策略

（一）合理設定激勵方案

各單位管理人員需要明確認知激勵工作的重要價值，在實行激勵時，從物質(zhì)、精神等方面逐一落實，改變激勵設計的單一性，增加激勵工作的創(chuàng)造性，切實增強員工在崗從業(yè)主動性。

其一，結合員工在崗工作實際情況，進行薪資結構的有效設計。比如基礎工資、績效、滿勤獎等。

其二，對于工作表現(xiàn)優(yōu)異的人員，周期性給予工作表彰，形成精神激勵，為他人樹立工作模范。借助精神激勵方法，給予單位各崗人員工作學習方向，對激勵主體的工作給予認可，形成精神激勵作用。

其三，在夜晚有加班的情況下，為員工分發(fā)面包、牛奶等簡餐，緩解員工在崗工作的疲勞感，形成關懷激勵。

其四，對于外來從業(yè)、路程較遠的員工，適當提供員工宿舍，增加員工辦公便利，給予生活激勵。

其五，在惡劣天氣，比如暴雨、狂風等情況下，可采取居家辦公、提前下班等激勵形式，對員工實行工作激勵。

其六，在節(jié)假日時，統(tǒng)一采購節(jié)日食品，給與節(jié)日激勵。

（二）全面開展績效考評工作

積極落實績效考評工作，有助于增強各類單位整體經(jīng)營能力，使績效考核體系逐步完善。比如，在農(nóng)業(yè)科研單位中，年末開展的績效評價工作，圍繞技術、工勤各崗位人員，逐一進行。在考評中，包括各崗位人員工作價值、科研成果、出勤效率、問題解決效果等。以量化形式保障了考評的公平性與客觀性[3]。

（三）設定清晰的考核目標

績效考評的有序落實，取決于績效目標設定的可行性。在設計績效考核目標時，需要從可行性、單位經(jīng)濟收入等方面，給予綜合考量，確?？冃繕饲逦o予員工明確的工作方向。比如，外呼崗位人員，每日工作8小時，每天平均能夠接聽160個客戶咨詢電話，在22個工作日的情況下，員工接聽量基數(shù)為160×22=3520個。如果在績效評價中，將績效考核目標設定在200個/日，或者是300個/日，每月接聽量設定目標為6000個。相當于要求員工每月在崗41天，或者是每月不休息工作30天，每天接聽10個小時的電話。此種績效目標的設計無法完成，可認定為無效的績效目標。無效績效目標對于員工在崗工作形成較大壓力，使其工作無法持續(xù)30天，也不能平穩(wěn)工作狀態(tài)，從而降低了企業(yè)的工作效率。

如果將案例中的績效目標適當調(diào)整，在22個工作日接聽完成均值的基礎上，增加2～3天的工作量，比如3520+2×160=3840個，相當于在不加班的情況下，每小時多接聽一個電話。此種情況下，將每個接聽電話控制在2分半左右。員工可采取提升自身語言表達速度，增強員工系統(tǒng)操作熟練性，達成業(yè)務考核目標。如果員工業(yè)務不熟練，客戶問詢無法及時給出應答，績效目標將無法達成。設定此種績效目標的考核方式，能夠對員工語速、系統(tǒng)操作、業(yè)務學習形成督促、激勵等作用，發(fā)揮績效考評目標設計的正向價值。

五、實例分析

（一）A單位概況

A單位為首都一家事業(yè)單位，主要進行社會違法人員的管理與思想引導各項工作。自2007年起，對于單位內(nèi)部各崗位人員進行了能力建設，確保工作完成質(zhì)量。

（二）A單位人資管理問題

其一，崗位劃分模糊，難以進行有效的激勵與考核各項工作。崗位劃分模糊，直接造成權責不明問題，無法形成有序的工作體系。比如，單位內(nèi)部五類崗位，存在人員分配不均情況，執(zhí)行崗配置2人，管理崗配置16人，思想引導崗位配置17人，勞動組織崗位配置2人，綜合規(guī)劃崗位0人。

其二，考核工作缺失量化指標。以執(zhí)行崗為例，在進行崗位考核時，僅要求每年書寫工作總結，采取案例分析形式，完成一次老帶新的工作指導。此種考核方法，與其他工作要求有交叉，考核任務具有完成的彈性特點。比如案例分析字數(shù)未予要求，500字到3000字，增加了案例分析的隨意性;老帶新工作的完成程度，對于新人獨立完成任務的能力，未予指標評價。

其三，考核與激勵有脫節(jié)情況。在A單位考核體系中，給出了考核級別，并未說明激勵機制。在激勵工作中，以崗位稱號為主，與考核工作發(fā)生脫節(jié)，難以發(fā)揮激勵作用。

（三）整改A單位人資管理體系的建議

其一，加強崗位劃分、明確各崗位權責，配置相應的激勵、考核等制度。比如，從管理學、心理學等專業(yè)，逐一進行人才招聘工作。在進行人員分配時，結合管理主體的實際情況，給予有效調(diào)整，確保綜合規(guī)劃崗位至少為2人，確保各項工作順利進行。結合各崗位工作給出考核目標、激勵政策。以教育崗為例，考核目標為：對監(jiān)獄人員進行全面思想教育，使其信任國家黨政制度，形成守法意識，考核目標為100%。激勵政策為“職稱獎勵”，比如“最佳教育人員”，形成精神激勵。與此同時，為各崗位人員提供技能學習機會，比如《合同法》《監(jiān)獄法》等，給予工作激勵。

其二，建立完善的考核體系。采取日常、年度兩種考核方式，綜合評價各崗位人員的工作態(tài)度、工作完成質(zhì)量。與此同時，每個月對各崗位人員進行技能評價、技能學習評價、崗位潛能分析，為后續(xù)人崗匹配、人員調(diào)動給出參考依據(jù)。以綜合崗為例，在對其進行考核時，從管理期間意外事件發(fā)生次數(shù)、各崗位人員分配合理性，突發(fā)事件的應急處理效果等方面，進行量化考核。在儲備綜合崗人員時，對各崗位人員技能學習進度、技能測評分數(shù)、崗位工作表現(xiàn)等，進行量化評價[4]。

其三，細化設計激勵方案：一次晉級稱號的激勵政策，調(diào)整成分次的稱號，比如初級、中級、高級等，增加激勵方案設計的靈活性與有效性;為各崗位設計福利津貼，比如稱號津貼、加班津貼等;給予技能學習的激勵，比如為A單位各崗位人員設定了10項技能學習任務，每位員工完成一項技能學習，通過技能考核后，可領取技能學習獎金，形成技能學習激勵，激勵各崗人員積極參加技能學習。

六、結語

綜上所述，國內(nèi)各類組織體系中，人資管理工作尚存在諸多問題，造成人資浪費問題，難以有效展現(xiàn)人資創(chuàng)造價值，有礙于各級組織單位順暢發(fā)展。因此，應從粗放型管理發(fā)展至精細化體系，由員工制度約束轉變成績效考評體系，逐步細化工作目標，以激勵工作增強員工在崗工作信念，最大化發(fā)揮人資管理的驅動作用，促使單位組織形成較強的資金回收能力。

參考文獻：

[1] 趙瑞民.關于事業(yè)單位人力資源管理的績效考核及激勵機制探討[J].今日財富，2021（15）：219-220.

[2] 陳麗君.人力資源管理中的績效考核與激勵措施優(yōu)化[J].辦公室業(yè)務，2021（13）：146-147.

[3] 黃維維.考核激勵機制在發(fā)電企業(yè)人力資源管理中的應用[J].企業(yè)改革與管理，2020（02）：88-89.

[4] 劉芳.績效激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應用探尋[J].現(xiàn)代國企研究，2018（22）：8.