大連財經(jīng)學(xué)院 劉昕如

1 引言

近幾年諸多控制權(quán)爭奪問題常發(fā)生在民營企業(yè)，提高企業(yè)競爭力，需要通過收購與兼并的方式，這一過程中難免會產(chǎn)生控制權(quán)的爭奪問題?？刂茩?quán)能夠使相關(guān)利益者得到額外收益，或者另外一種逐步演化為沖突的原因是，當企業(yè)內(nèi)部其他主體與控制權(quán)持有者在戰(zhàn)略和經(jīng)營理念方面產(chǎn)生分歧，會逐步演化為沖突，直至對控制權(quán)的爭搶。 本文以融綠之爭為例，融綠之爭是典型的因收購產(chǎn)生的控制權(quán)糾紛的案例，采用案例研究法，將整個案例進行回顧，深入分析了此次事件產(chǎn)生的原因，簡要剖析了我國民營上市公司治理中存在的問題，最后從契約精神、信息透明度、有限理性和設(shè)計合理的公司治理結(jié)構(gòu)這四個方面為其他企業(yè)在收購與兼并時產(chǎn)生的控制權(quán)爭奪事件提供對策。

2 案例回顧

2.1 核心人物

2.1.1 綠城集團董事長宋衛(wèi)平

追求細節(jié)、文人情懷、滿腹經(jīng)綸、心慈手軟、嗜賭如命、唯我獨尊，都是宋衛(wèi)平的標簽，作為中國教科書級的房企綠城的靈魂創(chuàng)始人，宋衛(wèi)平被譽為中國房地產(chǎn)最后的“匠人”，是房地產(chǎn)界的“喬布斯”。在宋衛(wèi)平看來，房子不只是一個建筑物，而是“有身段、有表情、有美感、有藝術(shù)、有生命”的生活方式。房產(chǎn)品作為空間產(chǎn)品、功能產(chǎn)品、文化產(chǎn)品，同時也是藝術(shù)產(chǎn)品，他堅持慢工出細活，走精品路線的同時，也從不通過降價等手段來走量，它的核心就是以人為本。

2.1.2 融創(chuàng)中國董事長孫宏斌

仗義、激情、較真、東山再起、膽大、圓滑，都是貼在孫宏斌身上的正面標簽，圍繞他展開的劇情充滿著傳奇色彩。從科學(xué)院到聯(lián)想，從聯(lián)想到順馳，他有清醒的頭腦，知道自己想要什么，才會放棄優(yōu)越的工作條件去下海創(chuàng)業(yè)。他也有較為寬廣的胸襟，與柳傳志的杯酒泯恩仇，與宋衛(wèi)平、賈躍亭合作失敗卻毫無怨言。他還有極強的抗挫力，一次次跌入谷底，卻又能夠絕地反擊。

2.2 事件回顧

針對整個事件的發(fā)展，我們通過時間線的方式來回顧“融綠之爭”這個案例。

3 “融綠之爭”案例分析

3.1 企業(yè)文化差異

孫宏斌有句口頭禪：“我喝牛奶，但我不養(yǎng)奶牛?！笔召従G城股份后孫宏斌將這句話貫徹了個徹底。為了盡快獲得現(xiàn)金流，減少原來高達2217天的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，改變低周轉(zhuǎn)、低毛利的綠城極差的回血能力的現(xiàn)狀，孫宏斌一改宋衛(wèi)平高端精品的路線，想要盡快回本，那么代價則是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。品質(zhì)是綠城最核心的競爭力，他享受著綠城高口碑帶來的迅速現(xiàn)金流，有些房子出現(xiàn)低價拋售、降價打折的現(xiàn)象，這種狼性策略與宋衛(wèi)平顧客至上的經(jīng)營理念產(chǎn)生了沖突，導(dǎo)致很多老業(yè)主的不滿意和投訴，數(shù)百名業(yè)主迅速聚集起來建立維權(quán)群討要說法，宋衛(wèi)平同時收到許多來自合作伙伴及業(yè)主的抱怨與投訴，宋衛(wèi)平此時十分不滿。同時，幾個月后的市場回暖也為宋衛(wèi)平重回綠城埋下了伏筆。

表1 “融綠之爭”時間線回顧

3.2 合約不完備

融綠雙方從簽署收購協(xié)議，到正式收購期間的合約并不完備，都以自己的利益為重，為自己未來留后路。對于綠城董事會變更的時間，在合同中雙方也沒有提及并持有不同意見。綠城方面認為股權(quán)的最終交割時間即為董事會變更的時間，但融創(chuàng)方面認為要注重實際。根據(jù)我國信息披露制度中有關(guān)收購報告書的規(guī)定，投資者收購上市公司的過程中，上市公司收購報告書、要約收購報告書、被收購公司董事會報告書等必須依法進行披露。在收購過程中，為了防止虛假陳述、操縱市場等違法行為，讓更多的中小投資者及時了解大規(guī)模股權(quán)收購的信息，收購企業(yè)必須進行信息披露。融創(chuàng)收購綠城的進展沒有對外公開，公告沒有對外公布，這就違反了我國信息披露制度中的有關(guān)規(guī)定。由于信息不對稱和信息披露的及時性原則，公司內(nèi)部的中小股東無法了解實際的重要信息，而這些信息完全掌握在大股東手中。 因此，中小企業(yè)的權(quán)益比例受到影響。 這種不完善的合同大大降低了違約成本，并可能導(dǎo)致一方損害另一方的利益，從而產(chǎn)生控制權(quán)糾紛。

3.3 一致行動人行為嫌疑

2014年11月，綠城中國收到來自香港證監(jiān)會的問詢函，懷疑雙方具有一致行為人的嫌疑，如果雙方交易被判作一致行動人的話，融創(chuàng)只有兩個選擇，一是啟動全面要約收購，二是放棄收購，那么兩者的交易會因此自動作廢，對雙方都會產(chǎn)生一定影響，所以宋衛(wèi)平暫時并沒有直接將股權(quán)交割給孫宏斌。當時在壽柏年與夏一波前往證監(jiān)會接受問詢時，也就關(guān)于交易的價格、原因、對手選擇等方面進行回答，這件事情后期的調(diào)查行動也增強了宋衛(wèi)平回歸的決心。

3.4 公司內(nèi)部治理機制不夠規(guī)范

民營企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管不到位，董事會對職業(yè)經(jīng)理人的治理監(jiān)督力度不夠。在整場控制權(quán)爭奪戰(zhàn)中，甚至還出現(xiàn)過公章爭奪戰(zhàn)，董事會有義務(wù)代表所有者或股東監(jiān)督公司的管理，鼓勵他們合理行使權(quán)利，提高管理水平。 同時，對不稱職的管理人員應(yīng)予以免職，對侵害公司利益的管理人員應(yīng)采取法律手段予以制裁。但是，由于公司內(nèi)部治理機制不夠規(guī)范，董事會在面對企業(yè)的控制權(quán)之爭時無所作為。

4 “融綠之爭”案例啟示

綠城中國控制權(quán)之爭雖然已經(jīng)落下帷幕，通過對整個案例的分析，我們可以為今后民營企業(yè)有效避免控制權(quán)之爭提供相關(guān)的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

4.1 建立契約精神

契約精神以市場秩序建立作為重要基礎(chǔ)，因此契約各方都應(yīng)當自覺遵守。在融綠這場契約戰(zhàn)以孫宏斌同意宋衛(wèi)平的回歸結(jié)束，這里面看似情誼超過了契約，但其實前提還是以契約約定作為條件。這場收購案是建立在企業(yè)管理下?lián)诫s著中國式人情的商業(yè)交易。

4.2 提高信息透明度

有效溝通機制沒有建立在創(chuàng)始人和投資人之間，導(dǎo)致兩方不能進行及時有效的溝通。如果兩者目標不一致，更不能權(quán)衡各方利益，就會導(dǎo)致兩者產(chǎn)生沖突，使矛盾加劇。因此創(chuàng)始人和投資人之間要依法依規(guī)行事，了解好、解決好彼此關(guān)切的核心利益，加強協(xié)商建立信任，相互妥協(xié)，并實現(xiàn)雙方利益最大化。盲目競爭，消息閉塞，只會同時損害雙方的利益，嚴重的還會影響公司的正常經(jīng)營。

4.3 減少非理性行為

民營上市公司在治理與經(jīng)營過程中必須關(guān)注投資者的訴求，在一定程度上減少投資者的非理性行為。相對而言，非理性行為產(chǎn)生的原因是投資者對信息掌握的不確定性，一些關(guān)鍵信息還是掌握在少數(shù)人的手中，因此，要想做出理性行為，民營上市公司應(yīng)該提升信息透明度，引導(dǎo)其做出正確有利的決策。

4.4 合理設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)以股權(quán)為依據(jù)，股東會擁有公司的最高決策權(quán)，擁有公司的經(jīng)營決策權(quán)。因此一種有效的治理模式就是合理運用股權(quán)制衡機制，這樣不僅可以相互制衡大股東，還可以避免對小股東的利益侵犯。這種治理模式首先是監(jiān)督，要求股東對董事會進行充分監(jiān)督，防止“董事會中心主義”的情形傾向；其次是制衡，不僅要發(fā)揮股東對董事會的制衡，還要同時掌握程度，程度要適度，避免矛盾的產(chǎn)生；最后要定責，要盡量做到明確合理，這樣才能有效地相互制約，起到鼓勵和監(jiān)督的作用，從而利于公司的正常運作。