李 馨，雒京華

(蘭州財經大學 會計學院，甘肅 蘭州 730030)

隨著互聯(lián)網大數據的發(fā)展，傳統(tǒng)會計領域不斷面臨新的沖擊和挑戰(zhàn)，財務已不僅僅充當核算和監(jiān)督的角色，更在企業(yè)戰(zhàn)略制定、流程優(yōu)化乃至數字化轉型中發(fā)揮著重要作用。財務類型由核算型財務轉變?yōu)楣芾硇?、?zhàn)略型財務；財務角色由“賬房先生”轉變?yōu)楣芾韰⒅\、決策助手；財務功能由記錄與報告轉變?yōu)橹С峙c控制、運作與規(guī)劃。業(yè)財融合越來越成為財務職能發(fā)揮作用的基礎，財務賦能管理、融入業(yè)務是大勢所趨。

一、企業(yè)業(yè)財融合

業(yè)財融合，又稱為業(yè)務財務一體化，是指企業(yè)業(yè)務部門與財務部門打破部門分隔，建立跨界思維，通過信息化技術實現數據共享，基于共同的價值目標進行預算、決策、控制、評價等管理活動，將財務管理延伸到企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)，以實現企業(yè)價值最大化[1]。業(yè)財融合要求財務部門在對企業(yè)運營的事前、事中、事后的全過程管控中服務業(yè)務部門，在精細化服務中與業(yè)務部門融合。第一，財務要積極主動參與到業(yè)務的全過程，對企業(yè)生產經營的關鍵環(huán)節(jié)實行完整嚴格的閉環(huán)管控，根據業(yè)務的動態(tài)變化趨勢，控制薄弱、關鍵環(huán)節(jié)，尤其要關注資金預算、物料采購、生產過程、銷售業(yè)務等的實施過程。要及時、全面地獲取并反饋業(yè)務部門傳遞的信息，作出行動決策，進行風險分析，轉變傳統(tǒng)的管理者角色觀，樹立服務意識。第二，業(yè)務部門也要積極配合財務部門，在數據提供、憑證收集等方面遵守企業(yè)的規(guī)章制度，按章辦事。

業(yè)財融合的基本目標包括兩個方面。第一，業(yè)務部門和財務部門要聚焦關注點，統(tǒng)一行動方向。業(yè)務及財務活動的終極目標都是為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)的業(yè)務活動是基于不同的盈利模式，研究如何在一定的價值鏈或價值網絡中向客戶提供產品和服務并獲取利潤。通過業(yè)務活動，企業(yè)直接創(chuàng)造價值，維持正常運轉。而財務通過制定預算、財務分析、稅收籌劃、成本管理等環(huán)節(jié)，保證企業(yè)經營活動的科學高效運行。此外，在企業(yè)運作日益國際化的趨勢下，財務在企業(yè)上市、投融資管理及跨國貿易中發(fā)揮著越來越重要的作用，已成為企業(yè)管理的基礎和重要參與者?；谄髽I(yè)的整體環(huán)境看，業(yè)務和財務的目標都是致力于為企業(yè)創(chuàng)造價值。只有業(yè)財聚焦目標深度融合，才能更加有效地改善企業(yè)的運營狀況，提升企業(yè)績效。第二，業(yè)財融合要求業(yè)務部門和財務部門同頻共振，相互協(xié)同。就財務而言，財務支撐業(yè)務發(fā)展，并非單純的事后核算，而是要做到事前預測、事中控制、事后分析與評價，即財務要主動參與到業(yè)務執(zhí)行的全過程，來規(guī)范甚至優(yōu)化業(yè)務的發(fā)展。業(yè)務部門也要根據業(yè)務特點對財務部門進行有力的輔助與支持，了解財務，配合財務，加強有效溝通，做到緊密協(xié)作，工作相互融合。此外，業(yè)務經營以客戶價值為核心指向，財務體系以股東利益為核心指向，平衡客戶與股東的關系是公司可持續(xù)增長的核心理念，而業(yè)務與財務之間基于分工的合作關系更突出了業(yè)財融合的必然。只有業(yè)務與財務、客戶與股東之間形成協(xié)同、平衡、合作的伙伴關系才能達到雙贏?？傊?，業(yè)財雙方都應該減少本位主義，增強主動性，在融合中發(fā)展。

業(yè)財融合這種新型管理模式，一方面，有利于加快傳統(tǒng)會計向現代管理會計轉型，促進企業(yè)財務優(yōu)化升級，有效發(fā)揮財務的預算決策和監(jiān)督管控職能,有利于企業(yè)經營各環(huán)節(jié)的資源合理配置和價值鏈管理；另一方面，有利于業(yè)務部門具體流程的優(yōu)化，保證業(yè)務質量，提升業(yè)務管理效率，實現企業(yè)價值最大化。

業(yè)財融合要求企業(yè)財務人員充分了解業(yè)務流程，業(yè)務人員要主動學習基本的財務知識，在業(yè)財互動中增效，這勢必會倒逼財務人員和業(yè)務人員素質的提高，進一步提高企業(yè)財務部門和業(yè)務部門的效率。部分企業(yè)在整個業(yè)財融合實施的過程中遇到了一些阻礙，存在著一定的問題。因此，還需要進一步探討我國企業(yè)在業(yè)財融合過程中面臨的問題，提出有針對性的對策措施，以助力企業(yè)業(yè)財融合更好地推進。

二、我國業(yè)財融合研究現狀

業(yè)財融合理論自提出以來不斷發(fā)展，在很多企業(yè)中得以普及和實施。張翼飛、郭永清從全面預算、投融資、并購、風險控制等方面調研了業(yè)財融合在企業(yè)的實施情況，通過分析影響業(yè)財融合推進的因素，提出業(yè)財融合需要公司高層支持、完善信息系統(tǒng)、重視管理會計等建議[2]。陸興鳳認為，業(yè)財融合可以優(yōu)化企業(yè)管理會計的內部應用環(huán)境，更好地發(fā)揮管理會計價值創(chuàng)造的作用。他以新零售為例探討了業(yè)財融合下的企業(yè)財務信息化系統(tǒng)的構建，提出業(yè)財融合信息化系統(tǒng)要在規(guī)劃管理、決策管理、執(zhí)行管理、業(yè)績管理等方面有所作為，從而實現對企業(yè)業(yè)務的信息化管理[3]。張慶龍認為，傳統(tǒng)企業(yè)分工合作的弊端及當前企業(yè)的價值鏈管理是業(yè)財融合的必然，在探究業(yè)財融合實現條件的基礎上給出路徑分析，如建立財務共享服務中心、實行全面預算管理、成本管理等[4]。張功富、張曉慧、高敏提出業(yè)財基于數據溝通的重要性，指出應將業(yè)務數據納入財務分析中進行深加工，通過融合分析提高業(yè)財溝通效果[5]。閆華紅、張瑩瑩認為，業(yè)財分離不利于財務數據的收集，導致財務分析不全面，削弱了財務的輔助決策作用，提出構建業(yè)財融合信息化平臺以提高企業(yè)效率[6]。周鵬、姜洪濤以中國郵政財務戰(zhàn)略轉型路徑，包括業(yè)財信息集成和全價值鏈的業(yè)財融合，說明業(yè)財融合在促進財務優(yōu)化轉型方面的積極作用[7]。李聞一、王嘉良、陳楨以中石油湖北銷售公司為例，通過分析企業(yè)會計管控中存在的問題，提出構建業(yè)財融合的管理模式，并搭建了業(yè)財融合的整體架構，取得了很好的應用效果[8]。馬貴蘭以通信行業(yè)為例，構建了大數據下的業(yè)財融合管理會計應用體系[9]。綜上所述，眾多學者基于理論與案例對業(yè)財融合的必要性和路徑進行了研究，但對業(yè)財天然融合的必然性剖析較少。業(yè)財融合的實質是業(yè)務驅動財務，財務支撐業(yè)務。正如經商必須理財，理財服務于經商，業(yè)務開展天然地會考慮財務，而財務的價值在于為業(yè)務的推進提供行動決策、過程監(jiān)督和結果的評判優(yōu)化，二者的融合是一種商業(yè)本能。沒有業(yè)務，財務就是無源之水；沒有財務，業(yè)務的發(fā)展就失去了支撐[10]。

三、我國企業(yè)業(yè)財融合面臨的問題

(一)傳統(tǒng)的財務會計理念根深蒂固，財務轉型難

傳統(tǒng)的財務部門主要是對企業(yè)過去經濟事務的歸納與總結，通過記錄企業(yè)收支，收集財務數據，對數據進行加工、核算、分析，以編制企業(yè)財務報表并制定預算。財務部門對企業(yè)的管理參與很少，缺乏一定的決策制定和人員管理能力，抑制了會計職能，導致財務對業(yè)務的支撐作用有限，業(yè)務也無法及時獲取必要的財務決策信息，“財務與業(yè)務兩張皮”的現象普遍。所以，在傳統(tǒng)的財務會計理念下，財務職能受限，業(yè)財融合困難[11]。

(二)業(yè)務信息傳遞不及時，數據收集難

數據來源于業(yè)務本身，而財務作為數據輸出的部門，要分析整合數據形成結果輸出，就必須先有數據源的輸入。但在實際工作中，業(yè)務部門除涉及資金支付需求外，很少與財務部門聯(lián)系，加之財務主要負責對資金的核算監(jiān)督，根本不參與業(yè)務經營，難以獲得相關業(yè)務數據。此外，業(yè)務部門和財務部門互相不理解，存在著部門利益沖突等，這也造成了一定的矛盾。業(yè)務部門不配合、不信服財務部門的情況，極大地阻礙了財務數據的高效收集。

(三)傳統(tǒng)企業(yè)專業(yè)分工及職責固化，部門融合難

隨著經濟發(fā)展，企業(yè)規(guī)模加速擴張，各種跨國公司的興起，并購重組、跨國貿易等業(yè)務越來越復雜，產生了各種專門的管理職能及分工協(xié)作。部門分工在一定程度上提高了生產效率、塑造了專業(yè)人才，但隨著職能專屬性的固化，部門之間缺乏必要的了解及合作，在當前企業(yè)價值鏈管理下，阻礙了企業(yè)價值創(chuàng)造，不利于組織管理效率的提高和企業(yè)整體目標的實現[4]。部門的分隔和界限太明顯，加之財務會計術語專業(yè)性強，阻隔了部門之間的橫向溝通，不利于業(yè)財融合的推進。

(四)部門目標不一致，業(yè)財協(xié)同難

部門利益導向使得業(yè)務部門和財務部門各自為政。業(yè)務的目標在于增加訂單量，促進部門業(yè)績的提高；財務的目標是進行成本費用管控，降低風險，提高收益[12]。二者間不管是職能性質還是工作內容都存在較大差異，因而在開展業(yè)財融合過程中難免存在分歧。業(yè)務部門為了提高銷售業(yè)績，往往忽略資金回收的概率、速度、對企業(yè)資金的影響等情況；而財務部門為了避免經濟損失，可能對投資項目和回款速度要求較高。因此，部門利益出發(fā)點不同，導致業(yè)財彼此孤立，難以協(xié)調。

四、我國企業(yè)業(yè)財融合的對策和措施

(一)會計觀念的轉變是基礎

第一，財務人員要轉變傳統(tǒng)的事后反映業(yè)務的角色觀，培養(yǎng)參與業(yè)務始終的全方位管控的角色意識。要建立財務在企業(yè)戰(zhàn)略制定、預算規(guī)劃、成本控制、營運分析、投融資、績效考核、風險評估等全方位的參與機制，全面發(fā)揮財務的組織職能、規(guī)劃職能、控制職能和評價職能，打破業(yè)財分隔的“職能之墻”。財務要根據企業(yè)的實際情況，設計并制定合理有效的責任會計制度和各項具體會計工作程序，以便對人力、物力、財力等有限的資源進行最優(yōu)化的配置與使用，促進業(yè)務工作的有效開展[13]。規(guī)劃企業(yè)經營目標，把對業(yè)務的事前預測與事中控制、事后評價進行有機結合，分析偏差原因，及時采取解決措施，提升業(yè)務水平和經營業(yè)績。第二，財務人員要改變過去監(jiān)督業(yè)務的角色觀，培養(yǎng)積極主動的服務意識。財務部門要在了解基本業(yè)務流程的基礎上，應用財務分析方法，為業(yè)務部門提出專業(yè)建議，為其決策提供支持，輔助業(yè)務部門進行具體流程的規(guī)范乃至優(yōu)化，讓業(yè)務部門信服，從而配合其工作的開展。服務是第一位的，財務只有在服務中監(jiān)督、服務中管理，才能緩和甚至消除財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾，提高業(yè)財協(xié)同性。第三，財務人員要改變僵化規(guī)章的固守者角色，培養(yǎng)全局意識。在數字化時代，業(yè)務越來越具有復雜性、動態(tài)性和不確定性特點，很難再用簡單化的一貫范式來處理各種問題，因而需要財務人員樹立全局觀，靈活應對，杜絕為了審核而審核的行為，要培養(yǎng)多元準備、彈性變通、實時決策、追蹤調整的能力。

(二)業(yè)財的雙向理解與支持是方向

財務在與業(yè)務部門溝通時，要善于將數據語言轉化為通俗易懂的直白語言，提高溝通技巧，轉變固有的財務會計定向思維，運用創(chuàng)新的方法看待業(yè)財問題，保證業(yè)財溝通的有效性[14]。財務要在實務中給業(yè)務部門以具體的、可操作性強的指導，如供應商的選擇標準在質量、交貨時間、成本等方面的量化指標，通過詳細了解和研究數據及市場價格，參與產品定價，積極配合業(yè)務部門制定全方位的預算計劃等。業(yè)務部門要成為有財務意識的業(yè)務部門，要有基本的財務思維和知識。在銷售過程中，多考慮資金收回的概率、時間成本和資金成本，注意數據的留存和收集，積極配合財務部門提供相關數據，為財務部門的工作提供便利。業(yè)財融合的過程是雙向的，不僅需要財務了解和服務業(yè)務，也需要業(yè)務理解和配合財務。只有業(yè)務部門和財務部門加強有效溝通，增進專業(yè)了解，才能打破職能壁壘，走出封閉狀態(tài)，促進融合。

(三)信息化平臺的構建和管控是手段

通過建立ERP項目，利用信息化技術將企業(yè)業(yè)務流程、財務流程和管理流程有機融合，打破管理壁壘和信息壁壘，建立業(yè)財一體化數據處理流程，實現業(yè)務數據與財務數據的高度集成、實時傳遞，可以有效解決財務部門數據收集難的問題，有利于提高企業(yè)運營和管控的效率[15]。同時，通過利用現代信息技術推動產業(yè)供給側和需求側運營流程的數據在線，鏈接客戶，智慧決策，可提高業(yè)務決策的自動化程度；聚焦財務部門于財務管控和財務分析，優(yōu)化財務職能，進一步推動企業(yè)管理水平的提升。

(四)傳統(tǒng)財務組織的改造是關鍵

為適應業(yè)財融合的需要，必須改造傳統(tǒng)的職能式財務組織形式，建立戰(zhàn)略型財務、業(yè)務型財務和數字化財務[16]。首先，通過戰(zhàn)略型財務，為企業(yè)選擇可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，建立科學合理的籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略，發(fā)揮財務規(guī)劃全局的職能，讓財務部門參與企業(yè)的未來規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。其次，通過業(yè)務型財務把戰(zhàn)略落實。財務部門要轉變角色，改變之前的事后被動反映業(yè)務結果模式為參與到業(yè)務的事前規(guī)劃、事中控制、事后分析的全過程模式。最后，數字化財務要求建設數據中臺，承擔財務規(guī)則提供、數據處理、數據存儲和數據分析的功能。通過數據技術，深度挖掘企業(yè)業(yè)務運營中內外部不同類型的數據，進行集成、治理、分析和應用，實現會計信息的高效快速處理，為企業(yè)業(yè)務提供強有力的支持，為所有業(yè)務線客戶提供高效、一致的服務；同時，解放人力，保證財務部門更多參與到公司的業(yè)務管理和戰(zhàn)略決策中，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

(五)項目制模式的實施是路徑

通過實施項目制模式，為某一個項目整合業(yè)務人員和財務人員組成項目團隊，由企業(yè)統(tǒng)一配置公司資源，業(yè)財共同服務于項目。一方面，有利于高效地處理跨領域的復雜問題，優(yōu)化項目執(zhí)行效果;另一方面，業(yè)財團隊化有利于兩個部門統(tǒng)一行動，以項目價值最大化為導向，以實現組織目標為中心，從而解決業(yè)財目標不一致、協(xié)同難的問題，有效促進企業(yè)運營效率的提高和管理的優(yōu)化。

五、結 語

綜上所述，一方面，業(yè)財融合作為企業(yè)財務人員轉型的一個重要方向，將決定財務發(fā)展的未來；另一方面，企業(yè)發(fā)展越來越重視財務的規(guī)劃決策、控制評價等職能，業(yè)財的高質量融合有利于發(fā)揮財務對業(yè)務發(fā)展的決策支持、資源保障、風險把控等作用，提高企業(yè)整體管理水平，推動企業(yè)高效發(fā)展。我國企業(yè)業(yè)財融合在具體執(zhí)行中還存在一些問題，仍需要兩個部門加強溝通，互動磨合。隨著學術界和實務界對業(yè)財融合的持續(xù)關注和進一步認識，業(yè)財融合必將為我國企業(yè)發(fā)展帶來更好的效益。